并购整合文献综述

并购整合文献综述

文献综述

----------浅谈并购整合

自20世纪80年代以来,在以美国为首的西方国家中,公司并购进行得

如火如荼,并购浪潮席卷全球,涉及电信、钢铁、金融等许多领域。进入

21世纪,亚洲市场的并购活动日趋活跃,成为世界经济中引人注目的亮点。随着经济全球一体化的不断加强和我国市场经济的发展,并购作为公司强

大的快捷之路,越来越受到公司和政府的重视。因此如何有效并购已成为

一个重大课题。20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成

一个流行的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。在此，我们根

据不同专家、学者对并购整合的概念，意义及措施述，以得出有效并购整

合的结论。一、并购整合的概念及原因

王化成主编的《高级财务管理学》书中提到企业整合是指将两个或多

个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。

具体讲就是指在完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关

系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步增强整体的竞争优势，

从而最终实现企业价值最大化的目标。

黄乘政硕士也在2022年第12期经济研究导刊《企业并购整合及风险

剖析》中指出企业并购整合是一个过程，他认为：企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整理，“合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学

视角下的整合，即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想

的利用。企业并购整合是指对通过兼并或收购活动方式结合在一起的两个

或多个公司组成要素进行重新调整，使其融为一体的系统过程。

另外，美国企业变革资源创始人弗格森在其《并购整合绩效分析》中

也提到：现代企业的并购买并不是两个经济实体的简单组合，而涉及文化

的融合等诸多无形因素，是各种资源和内部关系的重组。

那么，我们为什么要进行并购整合呢？国内外学者对此进行了探讨。

在国内，翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问王宪亮《公司

并购方面的研究问题及探讨》中曾指出：在并购交易完成后的6至12个

月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献

精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽

视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭

到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。实

际上，以上这些现象不是个别的、偶然的。实证研究结果表明，并购领域

存在着70/70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。

在国外，德国学者马克思M·贝哈曾在其《并购整合及风险》中表明，并购最终流产于整合阶段的比例高达52%.目标公司被收购后，很容易形

成经营混乱的局面，尤其是在敌意收购的情况下，这使许多管理人员纷纷

离去，客户流失，生产混乱。因此，需要对目标公司进行迅速有效的整合。由于并购整合涉及企业股东、管理层，雇员、政府机构和资本市场等多个

利益主体，涉及战略、组织、人事、资产、运营、流程等一系列重大而关

键问题的调整和重组，并且都需要同步尽快得到解决，因此，整合的任务

很艰巨、难度很大。

孙班君在2022年4月第2期石家庄经济学院学报《大型企业并购整

合案例研究》一文中，通过对三十个典型整合案例的分析，得出以下整合

措施：(一)进行事前控制

在进行并购以前要对被并购的企业进行全面的调查，如财务状况是否

良好，该企业是否具备先进的管理经验以及高素质的管理团队等。(二)注

重核心资源

在进行并购时注重核心资源利用及开发，确保核心资源合理运用，建

立以核心资源为整合主线的整合方法。

(三)信息反馈机制企业应建立一个合理的信息反馈机制，在整合阶段，需要定时定点对整合信息进行反馈，这样有利于对被并购企业进行管理控制，减少因信息不对称而带来的经济损失。(四)监督机制

企业整合风险包括财务风险以及经营管理风险等，企业在整合中应建

立合理的险预警机制以及风险评定小组进行全面的风险管理，尤其在并购

整合处于稳定阶段时，要及时地关注企业发展的外部环境变化。(六)人员

整合管理

首先要保持人力资源的相对稳定，其次是注重对关键人员的留用和整合，能否留住关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。(七)文化

整合管理

注重并购后文化整合，降低并购双方激烈的文化冲突，保护企业的组

织资源以及组织知识。

仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏在《企业整合，谁去谁留》一文

中也提出了人员整合的三点措施：1、裁掉重叠人员等四类人员2、挽留

关键人员3、做好评估。

王宪亮也指出并购整合要分别从经营策略，文化，财务，人力资源、

资产债务等方面入手，全面进行并购的整合。

美国经济学家迈克尔.波特在《竞争优势》一书中强调知识整合是企

业整合的关键。他认为：知识作为一种有价值的资源在当前的学术界和实

践界已经成为共识,尤其是在知识经济时代,一切都以知识为基础,所有财

富的核心都是知识,企业的发展越来越依赖于对知识的有效整合与利用。

知识整合是实现知识管理的关键环节,知识整合是企业存在的基础,也是企

业获取竞争优势的关键因素。三、我国并购整合的现状

徐全军博士在《企业并购后整合》中分析了我国并购整合的现状：(1)政府对企业并购行为的不当干预

企业并购归根结底是产权交易，涉及所有权的问题。而产权是以财产

所有权为基

础由所有制实现形式所决定的，反映不同利益主体对某一财产的占有、使用、收益和处分的法定权益。在美国，政府对企业并购的干预是积极的。政府利用政治资源、信息优势和信用优势，针对并购案涉及的地区和国家，政府通过多种途径进行对企业并购实现跨越行政边界的行政协调，并通过

法律程序对企业并购活动进行有效干预。在中国，政府不是作为并购活动

的裁判，而是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在面对国有亏损企业

的重组问题上，政府通过优惠政策强制或鼓励并购。这样，由于政府不当

干预，并购代替了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限于强弱

联合，在一定程度上影响了企业并购的效果。(2)中国经理层在实施并购

交易及在管理并购整合方面缺少经验

并购历史在中国并不长，从1984年河北省保定市首例并购案以来，

也不过是20余年的历史，且并购的规模也不大，并购的价值只占GDP的