一种战略分析和规划的指导模型
SWOT分析方法简介
一、SWOT分析方法简介SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于评估组织的战略规划、内部能力和外部可能性，以及三者之间的关联性、适应性和有效性。
由于该方法把企业所面对的内部与外部因素综合起来进行考虑，使得分析更全面有效且富有针对性。
在使用SWOT分析方法时，需注意其核心思想，即有效的战略源于企业内部资源和外部环境的相互匹配。
其中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
二、SWOT分析方法模型SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
三、SWOT分析方法的优缺点该方法的优点：●不要求的量的财务资源，只需利用一些必要的数据，即可迅速而相对有效的完成SWOT分析。
●在分析市场、产品和财务等职能是，SWOT分析模型可以处理并综合大量数据和信息，可作为有效的小组分析工具。
●ＳＷＯＴ分析模型还可以用来有效的评估企业的核心能力和竞争优势，可以作为评估修正战略的管理工具，用于回答某些特定的企业在实施战略是为什么会成功，为什么会失败。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进
企业战略决策中SWOT模型的不足与改进一、本文概述在复杂多变的商业环境中，企业战略决策的制定对于企业的生存与发展至关重要。
SWOT模型作为一种经典的企业战略分析工具，被广泛用于评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），从而指导企业进行战略规划和决策。
然而，尽管SWOT模型在战略决策中发挥了重要作用，但其本身也存在一些不足之处。
本文旨在深入探讨SWOT模型的局限性，并提出相应的改进措施，以期为企业在进行战略决策时提供更加全面、准确的指导。
通过对SWOT模型的深入研究与改进，本文旨在帮助企业更好地识别自身优劣势，把握市场机遇，应对潜在威胁，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、SWOT模型的不足尽管SWOT模型在企业战略决策中得到了广泛应用，但它也存在一些明显的不足。
SWOT模型过于静态，它主要关注企业当前的内部和外部环境，而忽视了这些环境的动态变化。
然而，在快速变化的市场环境中，企业需要不断调整战略以适应新的机遇和挑战。
因此，SWOT 模型无法提供足够的灵活性来应对这种变化。
SWOT模型过于关注内部和外部环境的对比分析，而忽视了企业自身的资源和能力。
企业战略的成功不仅取决于外部环境的机会和威胁，还取决于企业自身的资源和能力。
因此，仅仅通过对比分析内外部因素，无法全面评估企业的战略潜力。
SWOT模型还缺乏明确的优先级和权重分配机制。
在分析内部和外部因素时，企业可能会面临多个优势和劣势、机会和威胁。
然而，SWOT模型并没有提供明确的方法来确定这些因素的优先级和权重，导致企业在制定战略时可能无法准确把握关键因素。
SWOT模型过于简化企业战略决策过程。
企业战略决策是一个复杂的过程，涉及多个利益相关者、不同的时间尺度、以及多种可能的结果。
然而，SWOT模型仅提供了一个简单的框架来分析这些因素，无法涵盖所有重要的战略问题。
华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型
通过什么渠道让 客户知道你？ 如何联系或交付 服务给对方
我能帮助谁？ 谁能付我钱？
成本结构
收入来源
我需要付出什么?
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
02
PART TWO
BLM模型-战略执行
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H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长 为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长 机会- Change the Game
2.思考达成目标的创 新路径与模式 关注成长/关注成本
2、战略编码 3、战略执行
氛围/文化
差距
业绩机会
战略意图
业务设计
创新焦点
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场 结果
价值观 战略复盘迭代改进
BEM模型
BLM模型
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型）， Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战略、 关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人绩效承 诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体系
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 –Hale Waihona Puke 三个成长的地平线H1 核心业务
总结 公司战略模型大全
总结公司战略模型大全
以下是几个常见的公司战略模型总结:
五力模型：五力模型是由迈克尔·波特在1980年提出的一种公司战略模型。
该模型分析了行业内的竞争情况，包括供应商、买家、替代品、竞争对手和现有竞争者这五个方面的力量。
这个模型可以帮助公司分析自己所处的行业环境，并制定相应的战略。
战略地图模型：战略地图模型是一种以战略规划为基础的公司战略模型。
该模型通过绘制公司的业务领域、竞争环境和市场环境的关系，帮助公司确定自己的战略目标和方向。
SWOT模型：SWOT模型是一种基于公司内外部环境的战略模型。
该模型通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，帮助公司制定相应的战略计划。
PESTLE模型：PESTLE模型是一种基于政治、经济、社会、技术、法律和环境等因素的公司战略模型。
该模型通过分析这些因素对公司的影响，帮助公司制定相应的战略计划。
战略转型模型：战略转型模型是一种针对公司战略转型的模型。
该模型通过分析公司的现状和未来发展
趋势，帮助公司制定相应的战略转型计划。
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
战略规划工具
战略规划工具战略规划工具是指在组织或公司制定战略目标和决策时使用的各种方法和技术。
这些工具旨在帮助管理层进行环境分析、确定战略定位、制定战略方向以及评估和选择可行的战略方案。
在本文中，我们将介绍几种常见的战略规划工具，以帮助读者了解并应用于实践中。
I. PESTEL分析PESTEL分析是一种环境分析工具，通过考察政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对组织或公司的影响来评估外部环境。
这些因素会对组织的战略决策和目标实现产生重要影响。
通过进行PESTEL 分析，管理层可以更好地了解外部环境的变化趋势和机遇，从而制定相应的战略。
II. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内部情况和外部环境的工具。
SWOT代表着优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过进行SWOT分析，管理层可以全面评估组织的优势和劣势，并找到外部环境中的机会和威胁。
基于SWOT分析的结果，管理层可以制定出更具竞争力和适应性的战略。
III. BCG矩阵BCG矩阵是一种经典的产品组合矩阵工具，用于分析和决策不同产品在不同生命周期阶段的发展状况。
BCG矩阵划分了四个象限，分别是明星（Stars）、问题儿童（Question Marks）、现金奶牛（CashCows）和瘦狗（Dogs）。
通过将产品放置在不同象限中，管理层可以制定相应的战略，如加大投资明星产品、优化问题儿童产品、稳定现金奶牛产品、退市或剥离瘦狗产品等。
IV. Porter's Five Forces模型Porter's Five Forces模型是一种用于评估竞争环境的工具。
该模型分析了供应商、购买者、潜在竞争者、替代品和现有竞争者等五个力量对行业竞争格局的影响。
通过对这五个力量的评估，管理层可以了解行业内现存的竞争强度以及企业所面临的挑战和机遇，从而指导战略规划和决策。
V. 成本效益分析成本效益分析是一种用于评估战略方案经济效益的工具。
企业战略规划工具BLM模型(两篇)2024
引言：企业战略规划工具BLM模型是一种基于业务，领导和管理维度的综合分析模型，用于帮助企业制定长期发展战略。
本文将对BLM 模型进行详细介绍和分析，包括其背景、原理以及在实际应用中的优势和限制。
概述：BLM模型是由业务（Business）、领导（Leadership）和管理（Management）三个核心维度构成的。
它通过对经营环境、组织资源和管理能力进行综合评估，提供了一套科学的方法来制定企业战略规划。
BLM模型实际上是对企业整体运作的系统化、综合化的分析和评估，是对企业内外部环境的全面认识和分析的有机械结合。
正文：一、业务维度1.行业分析：通过行业分析，了解市场竞争环境、市场规模、市场趋势等，为制定企业战略提供依据。
2.产品定位：对企业产品进行定位，明确产品的特点、差异化优势和目标市场，以便在市场竞争中具有竞争力。
3.产品组合策略：对企业产品组合进行优化和调整，确保产品组合的完整性、市场需求和盈利能力。
4.渠道管理：通过对渠道的选择和管理，达到市场覆盖最大化和成本最优化的目标。
5.客户关系管理：建立良好的客户关系，提高顾客忠诚度和满意度，促进销售增长和品牌形象提升。
二、领导维度1.领导定位：明确企业的使命、愿景和价值观，为企业战略规划提供指导和驱动力。
2.领导风格：确定适合企业发展的领导风格，以促进内部团队的合作与创新。
3.组织文化：建立积极向上的组织文化，营造良好的工作氛围和员工价值观。
4.战略管理：制定和执行有效的战略管理，确保企业战略与绩效目标的一致性。
5.创新与变革：鼓励创新和变革，适应市场变化和业务发展的需要，保持竞争优势。
三、管理维度1.组织架构：设计合理的组织架构，优化资源配置和协同运作。
2.人力资源管理：招聘、培训和激励员工，建立高绩效团队，提高员工满意度和企业整体绩效。
3.财务管理：建立有效的财务管理体系，控制成本、提高盈利能力，确保财务健康。
4.运营管理：优化供应链、生产流程和运营效率，提高产品质量和客户满意度。
SWOT分析法及企业战略规划案例分析
一、概念：SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。
SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。
SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。
在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。
为企业的发展能与壮大提供战略性指导。
二、模型：作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：SWOT分析模型内部能力：优势（了解项目的优势），劣势（了解项目的劣势）外部环境：机会（掌握外部环境的机会因素），威胁(掌握外部环境的威胁因素)SO战略：依靠内部优势；利用外部机会。
GE矩阵模型-战略业务评估模型
2、进行评估打分。根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力 和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的 市场吸引力和竞争力最终得分。
一般说来，在对影响行业吸引力和竞争能力进行度量时可选用具有五等级的 里克特等级度量法，如表所示。然后对每一等级赋予一定的分值。
等级
很不吸引 人
汇率
零件供应 工资水平
0.08
0.10 0.10
2.00
5.00 1.00
0.16
0.50 0.10
技术
人员来源 市场容量 市场增长率 行业盈利能力 合计
0.10
0.10 0.15 0.12 0.05 1.00
5.00
4.00 4.00 4.00 3.00
0.50
0.40 0.60 0.48 0.60 3.54
为了简便期间，我们这里假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的 分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.54，竞争能力总分为3.40，则经 营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
GE矩阵案例分析
GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究 一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵 （一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。 评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。 确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指 标的权重。 对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，ai； j i b1,b2,…,bj,使得:
行业吸引力
企业战略规划工具BLM模型(一)2024
企业战略规划工具BLM模型（一）引言：企业战略规划工具BLM模型（一）企业战略规划对于企业的发展至关重要。
BLM模型是一种常用的企业战略规划工具，它能够帮助企业制定明确的目标和指导策略，从而提高企业的竞争能力。
本文将介绍BLM模型的概述和其在企业战略规划中的应用。
正文：一、BLM模型的概述1.1 BLM模型的定义和原理1.2 BLM模型的基本组成部分1.3 BLM模型的特点和优势1.4 BLM模型的适用范围1.5 BLM模型的发展历程二、BLM模型在企业战略规划中的应用2.1 确定企业的使命和愿景2.2 分析外部环境的机会和威胁2.3 分析内部资源和能力2.4 制定企业的战略目标2.5 制定战略实施方案三、BLM模型在企业战略规划中的关键问题3.1 如何确定企业的核心竞争力3.2 如何分析市场的需求和竞争格局3.3 如何配置企业的资源和能力3.4 如何制定切实可行的目标3.5 如何监控和调整战略实施过程四、BLM模型的案例分析4.1 某快速消费品企业BLM模型应用案例分析4.2 某高科技企业BLM模型应用案例分析4.3 某服务企业BLM模型应用案例分析4.4 某制造企业BLM模型应用案例分析4.5 某零售企业BLM模型应用案例分析五、BLM模型的评价与总结5.1 BLM模型的优势和劣势5.2 BLM模型的适用性和局限性5.3 BLM模型在实际应用中的启示和建议5.4 BLM模型与其他战略规划工具的比较5.5 对BLM模型未来发展的展望总结：本文对企业战略规划工具BLM模型进行了全面的介绍。
首先，我们概述了BLM模型的定义、原理、组成部分以及特点和优势。
然后，我们具体阐述了BLM模型在企业战略规划中的应用，包括确定使命和愿景、分析外部环境和内部资源、制定战略目标以及制定战略实施方案。
接下来，我们提出了BLM模型在企业战略规划中的关键问题，并通过案例分析展示了BLM模型的实际应用。
最后，我们对BLM模型进行了评价与总结，提出了未来发展的展望。
23种战略管理常用的工具和方法
23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。
它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。
在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。
本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。
1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。
2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。
3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。
4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。
5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。
6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。
7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。
8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。
9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。
10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。
11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。
12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。
13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。
14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。
15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。
16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。
17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。
战略分析模型(经典版)
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
20个管理模型
以下是20个管理模型的简要介绍：1. SWOT模型：用于分析企业或项目的优势、劣势、机会和威胁，常用于战略规划。
2. 狩猎模型（KANO Model）：定义了三个层次的客户需求，包括基本型需求、期望型需求和魅力型需求。
3. 八何分析模型：用于分析问题，包括谁、什么、何时、哪里、如何等要素。
4. STAR模型：常用于面试和简历筛选中，评估应聘者或申请人的技能、任务、工具、和推理能力。
5. 时间四象限模型：用于管理时间，将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理重要紧急的任务。
6. 马斯洛需求层次模型：将需求分为五个层次，从基本的生理需求到自我实现和自我超越的需求。
7. 帕累托法则：也称为80/20法则，指少数因素往往决定着事物的整体性能。
8. 商业模式画布：用于描述和设计商业模式的工具，包括客户群、价值主张等九个要素。
9. 上瘾模型：设计产品或服务，让用户产生依赖和重复使用。
10. 乔哈里视窗：一种沟通方法论，通过揭示信息的不对称，帮助沟通双方更好地理解彼此。
11. 波特战略模型：为企业制定竞争战略提供框架，包括成本领先、差异化、集中化等战略。
12. PDCA循环：也称为戴明环，是一种质量管理工具，包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
13. 敏捷开发模型：一种灵活的开发方法，强调快速迭代和客户反馈。
14. 六西格玛管理：一种质量管理方法，通过减少变异和缺陷来提高产品和服务的质量。
15. OKR目标管理法：一种设定和跟踪组织目标的系统，确保团队和个人目标的一致性。
16. 5S现场管理法：一种现场管理的方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
17. 人才梯队模型：建立人才储备库，培养企业未来领导者和管理者。
18. 客户关系管理（CRM）模型：通过管理客户信息、关系和维护客户满意度来提高客户留存率和忠诚度。
19. 供应链管理（SCM）模型：通过协调和管理供应商、制造商、分销商和零售商之间的物流、信息流和资金流来优化整个供应链的性能。
战略分析模型及其应用
战略形成
商业市场
市场吸引力
竞争定位
Strat战eg略ic定Po位sition
选择的战略
范围和背景 战略性问题
洞察力
财务定位
情景和备选方案 创新
盈利性
成长性
资本市场
战略实施
结构和资源
组织架构 项目和资源
价值创造
成功要素和关键绩效指标 绩效监测和激励机制
绩效管理
Strategy Formulation
SSoutrrcae：teDgelyoittEe xCoencsuultitnigon
CONFIDENTIAL
和君企业总裁班四期
战略分析的模型、方法及其应用
如何建立关于企业生存与发展的系统思维
陈志捷 2013/06/29
议程
课前秀
1. 战略流派和战略分析模型 2. 建立系统的战略思考和分析框架 3. 结束语
关于战略，思想者如是说…
对于没有战略的企业来说，就象是 在险恶气候中飞行的飞机。
- 托夫勒,未来学家
关于战略管理,实践者如是说…
通用电气(GE)有一个了不起的地 方，那就是，到拐弯的时候，我 们知道该怎么走。
—杰克·韦尔奇
全球第一CEO杰克.韦尔奇，从1981年入主GE起，在短短 20年期间,GE公司的市值达到了4500亿美元，增长了30 多倍，世界排名从第十上升到第二。GE是美国证券交易 史上唯一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。杰 克.韦尔奇出众的战略管理能力成为GE长寿的秘诀。
2. 企业家/经理人（描述一家公司过去五年实际走过的路径）：战略是一种模
式，即行为的长期一致性。（Strategy is a pattern, that is, consistency in behavior over time. ）
战略分析与规划
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பைடு நூலகம் 二、真实情景中的战略分析与选择
情势剧变：陕鼓新时代 政府换届、地方施政纲领成契机，启动陕鼓新时代：打造陕西百亿集团和资本运 作平台的重点企业。1、改制上市，走向资本市场；2、西安仪表、西安锅炉 等装备工业国企划拨给陕鼓集团。而且省里意图：一批国企陆续划拨进入陕 鼓集团。 改制与引进战略投资者：6家投资者成为Pre-IPO股东：柳传志联想控股、郭广昌 复星集团、管理层· · · · · ，扩股x%，募集股本13亿元。中金做投行，开始了IPO 程序，预计募资40亿元。银行资本蜂涌跟进，陕鼓集团可用资金规模可望超 过100亿。（题外话：PE形势及其和君的地位） 陕鼓集团演变成如下格局：图示
沈鼓Pre-IPO：20多倍市盈率进入 和君咨询合伙人蔡萌：进入沈鼓董事会
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陕鼓：地处闭塞的西部三线，人才、信息、市场区位都没有优
势，规模上拼不过沈鼓，机制上拼不过民营，市场上拼不过
东南沿海，陕鼓如何赢得竞争？
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二、真实情景中的战略分析与选择
陕鼓的战略选择：从仅生产鼓风机，转向为客户提供成套装置。核心能力位移：为 客户的助燃或冷却需求提供系统解决方案，然后以鼓风机为“主机”，采购其 他配套设备，集成后为客户安装上线，确保有效运行和后续服务。 这样做的好处： 1、从销售鼓风机到销售成套组合，销售规模上去了； 2、通过延期支付供应商的货款而赢得充沛的现金流和资金富裕，理财受益； 3、营业规模和现金流水大增，银行信用提高了，资金供应充足，资金成本降低； 4、客户满意度提高，加大了客户转换成本，提高了客户依赖度和忠诚度，稳定了 客户基础； 5、深化和稳固了与配套厂商的战略伙伴关系，以群体力量来共同进行研发攻关和 风险承担。
战略分析的三种基本方法
战略分析的三种基本方法
一、SWOT分析法：SWOT分析即企业内外环境因素分析法，是根据企业内部实力与外部环境来识别发展机遇和潜在威胁，提出运用内外环境优势资源，削弱劣势资源等对策的一种系统思维方法。
二、五力分析：五力模型是由美国管理学家戈登•鲍尔森于1979年提出，是用来分析一个行业或市场竞争环境的一种策略分析模型，分析产品或服务市场供需关系、行业组织关系、政府政策及消费者行为等影响行业发展的力量。
三、竞争对手分析：竞争对手分析是对行业的竞争者以及它们之间产生的动态竞争关系进行定性及定量分析，分析行业结构、市场行为，以及把握存在的机会和潜在的风险的分析方法。
战略与组织运营分析模型及方式
战略与组织运营分析模型及方式
1、SWOT分析
主要应用于商业和管理领域，通过内部环境：机会与威胁，外部环境：优势与劣势两个维度，将企业的战略与之结合起来的一种分析方法。
最终依照矩阵形式排列，得出SO战略(增长型战略)、WO战略(扭转型战略)、ST战略（多种经营战略）、WT战略（防御型战略）这4种决策战略。
2、PEST分析
该模型通过政治(politics)、经济(economy)、社会(society)、技术(technology)这4个因素，分析一个集团在所处的宏观环境背景下所面临的状况。
3、BSC平衡计分卡
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
能够有效地解决指定战略和实施战略脱节的问题，堵住“执行漏斗”。
4、BCG矩阵
BCG矩阵又叫波士顿矩阵，通过“预计市场增长率”和“相对市场占有率”两个维度，去评估一个企业的整体业务情况，该方法可以使公司在资源有限的情况下，合理安排产品组合，收获或放弃萎缩产品，加大对有发展前景的产品上投资。
5、GE矩阵
通过对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
•浅蓝区域：采取增长/发展战略，企业优先分配资源；
•浅黄区域：采取维持现状/有选择性发展战略，保护现有规模，调整企业发展方向；•浅灰区域：采取退出、停止、撤退、转移战略。
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三、 行业发展史 的调查与研究
2.
1. 同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。
四、 行业中主要 角色的研究
2. 同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：
基本步骤
①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营业额以及大 致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人数；⑥企业利润。
考 察
1、确定公司的强势和资源能力：
•一项技能和重要的专门技术
•宝贵的有形资产
•宝贵的人力资源 •宝贵的组织资产 •竞争能力 •某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性 •联盟和合作公司 •…………
通过SWOT分析，其目的是确认
企业当前的战略于特定的强势与弱势
结论
之间的关系程度，从而处理和组织好 应付环境变化的能力，帮助企业找出 制定战略的新发现。
一、 企业所属 行业的确定
2.
必须回答
3. 4. 5. 6.
1.
对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企 业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。 对企业所处行业生产工艺的了解。 行业使用的特殊用语；Βιβλιοθήκη 二、 产品及工艺的 调查与研究
2.
必须了解
3.
本行业进行产品及工艺技术签定的方法；
本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作 等； 本行业生产工艺发展史
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发 展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。 比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。 应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研 究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结 构变化和造成危机的原因。
一种战略分析与规划的指导模型
外部环境分析
寻找商机 识别威胁
宏观环境分析
1.PEST分析 2.环境的不确 定性分析
行业环境分析
中观环境分析
1. 行业生命周期分析 2. 发展因素分析 3. 行业结构变化预测
微观环境分析
五 力 分 析
界定环境的性质
4. 市场结构与竞争分析
5. 战略群体分析 6. ……
判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。 将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市 场需求与内在的营销环境的联系，进行整体 对行业和市场的深刻把握和理解， 性的战略性思考，提高对市场选择的准确性 是企业家的灵感所在，一方面需要 和深刻性 丰富的经验，另一方面需要掌握有 效的分析方法。
七、 行业成功的 关键因素
一种战略分析与规划的指导模型
内部环境分析
认识自我
资源分析
权力与利益相关者 分析
1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；
资源的使用 与控制分析
1.价值链分析 2.效率与有效 性分析 3.比较分析
资源的均衡 状况评估
1.组合分析： BCG矩阵、GE矩阵 2.技能与个性的均衡 3.柔性分析
4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及 管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。
司的价值链对建立公司有价值的胜任 能力和竞争能力并将这些能力充分利 用起来形成公司持久的竞争优势起着 至关重要的作用。
考 察
1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还 是稳定不变？
2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率 的差距有多大？
3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以 及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？ 5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值 的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？ 6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？ 7、公司在顾客中的形象和声誉。 8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革 新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？
考 察
确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作 的一个前提条件。 为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考 虑以下的问题： ● 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量--特别是那些会激化竞争 的力量？ ● 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反 应？ ● 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ ● 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ ● 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威胁，公司应该采 取什么措施？ ● 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如 何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ ● 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司 的竞争劣势？ ● 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ ● 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以 及加强公司的竞争地位？
成本差异可能的来源
1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所 支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。
结论
对手的成本保持一致； 4、用来确定哪些内部活动和业务过 程需要进行检测和改善。 价值链分析告诉我们，有力地管理公
3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样， 人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本 也会不一样。
一种战略分析与规划的指导模型
进行内部环境分析必须回答的5个问题
1、公司目前的战略及运行效果？ 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部 机会和威胁？ 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？ 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地 位如何？ 5、公司面临哪些战略问题？
一种战略分析与规划的指导模型 一、目前公司战略运行效果如何？
能力分析
2、利益相关者讨价还 价实力分析：
战略目标往往是利益相 关者利益与权力均衡的 结果。
对来源于独立的产品、 服务或业务单元的战略 能力进行考察。
分析企业的各种不同的活动和资源 相互补充的程度；企业内部个人技 能和个性方面的均衡程度；企业资 源的柔性是否适应环境的不确定性 和组织准备承担的风险水平。
利用公司形势分析和行业及竞争分析的 结果制定一个战略日程表。这里的重点
结论
是做出有关公司战略的强势和弱势的结 论，确定必须解决的战略问题。
2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力：
一种战略分析与规划的指导模型 三、公司的价格和成本是否具有竞争性？
考 察
评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争 力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。
1、用来将公司的价格和成本与竞争 对手的价格和成本进行标杆学习； 2、用来确定公司某些活动和功能的 展开是否在成本上具有有效性； 3、用来揭示公司的成本是否同竞争
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 企业所处的行业是什么？ 企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？ 企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？ 企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？ 一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业 企业生存和发展关键因素是什么？
五、 行业关键数据 及表达方法
六、 行业结构及 逻辑的研究
1.
行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映 了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 行业发展前景的研究 ①行业结构将发生哪些变化？ ②供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？ ③行业中主要角色是否将改变战略？ 2. 市场规律与企业优势的研究 企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的 效率以及企业运气。
1、从定性（完整性、内部一致性、 合理性和形势适应性）和定量（公司
战略所发生的战略和财务结果）两个
角度来评价战略。
结论
2、公司目前的总体业绩越强，进行 大幅度的战略变动的必要性就越小。 公司业绩越弱或外部环境中的变化越 快（这一点可以从行业及竞争分析中 获得信息），当前的战略就越应该受 到质疑。
一种战略分析与规划的指导模型 二、公司资源的强势和弱势？
一种战略分析与规划的指导模型 四、公司竞争地位如何？
考 察
1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调
最关键的评价涉及：如果继续执
整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？
2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一 个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？
3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：
①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位 置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度 4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。
一种战略分析与规划的指导模型
中观环境分析
1. 有关消费情况的主要数据 ①国际、国内、地区、地方市场的消费状况； ②上述市场10—15年的消费变化，找出各阶段的周期运动； ③本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。 2. 有关产量的数据 ①全国、地区、地方生产产量； ②生产产量以及地区间流通变化的情况； ③生产能力的变化。 3. 有关进出口产品的主要数据