战略分析模型
企业战略决策模型
企业战略决策模型企业的成功与否，往往离不开有效的战略决策。
在一个竞争激烈的市场环境下，企业需要根据内外部因素，制定出适合自身发展的战略。
本文将探讨一些常见的企业战略决策模型，以及它们在实践中的应用。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略决策模型，它通过评估企业的内部优势和劣势（Strengths和Weaknesses），以及外部机会和威胁（Opportunities和Threats），来帮助企业找到发展战略的方向。
通过对内外部环境的全面分析，企业可以更好地把握自身的优势和弱点，并抓住市场机会，应对潜在的威胁。
二、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业所处的行业竞争力，并制定相应的战略。
该模型包括供应商的议价能力、买方的议价能力、同行竞争的激烈程度、替代品的威胁以及进入障碍等五个方面。
通过对这些要素的评估，企业可以了解所处行业的竞争情况，从而采取相应的策略，提高自身的竞争力。
三、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品组合战略分析工具。
它将企业的产品分为四种类型：明星产品、问题产品、金牛产品和瘦狗产品。
明星产品是市场份额高而市场增长快的产品，问题产品是市场增长快但市场份额低的产品，金牛产品是市场份额高但市场增长缓慢的产品，瘦狗产品是市场份额低且市场增长缓慢的产品。
通过对产品在市场上的表现进行分析，企业可以合理配置资源，使得产品组合达到最佳效益。
四、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业在创造产品或服务过程中的各个环节，从而确定在哪些环节上企业可以创造附加值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、分销以及客户服务等环节。
企业可以通过分析各个环节的成本和附加值，找到降低成本、提高附加值的方法，从而增强自身的竞争力。
五、ESM模型企业战略模拟（ESM）模型是一种基于电子计算机的战略决策模型，它将企业的运营情况进行模拟和预测，帮助企业制定长期的战略规划。
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理是企业成功的关键所在，而模型分析则是帮助企业决策者更好地制定战略和管理运营的重要工具。
以下列举了21种常用的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势，外部的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略方向。
2.PEST分析模型：分析宏观环境中的政治、经济、社会和技术因素，为企业的战略制定提供参考。
3. Porter's Five Forces模型：通过对行业中的竞争、供应商、买家、替代品和新进入者进行分析，帮助企业了解行业竞争格局。
4.价值链模型：分析企业在价值链中的各个环节，找到降低成本和提高价值的机会。
5.成本领先战略模型：通过降低成本来获得竞争优势的战略模型。
6.差异化战略模型：通过产品差异化来获得竞争优势的战略模型。
7.焦点战略模型：通过专注于特定市场或产品来获得竞争优势的战略模型。
8.波士顿矩阵模型：对企业产品组合进行分类，帮助企业确定产品发展策略。
10.SWOT+分析模型：在SWOT分析的基础上，考虑企业内部资源和外部环境变化，制定更具前瞻性的战略。
11.三环模型：将企业战略划分为内部环境、外部环境和竞争环境三个层面的模型。
12.价值创造模型：通过分析企业的价值创造过程，寻找提高企业竞争力的途径。
13.价值共享模型：考虑企业各利益相关者的利益，找到实现共赢的路径。
14.六顶思维帽模型：通过“帽子”的不同颜色代表不同思维角度，帮助企业领导者进行全面思考和决策。
15.认知距离模型：通过分析企业员工和管理层的认知差距，找到沟通和协作的瓶颈。
16.企业生命周期模型：分析企业在成长、发展和衰退阶段的特点，帮助企业调整发展战略。
17.经验曲线模型：通过大规模生产的经验积累来降低成本和提升质量。
18.畅销曲线模型：分析产品生命周期中的成长、成熟和衰退阶段，帮助企业做出产品定位和战略调整。
19.财务指标模型：通过财务数据的分析，帮助企业管理者监控企业的运营状况和做出决策。
战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
战略管理模型的分析与运用
战略管理模型的分析与运用在当今这个高度竞争的时代，企业的成功与否取决于它们是否能够采取正确的战略管理模式，构建与实施赢利性战略。
战略管理模型是指在不断变化的环境下，应用战略管理理论与方法构建的以长期目标为导向，层次分明、动态有序的战略管理体系。
在企业竞争中，战略管理是决定企业成败的核心关键，只有正确地应用战略管理模型，企业才能在竞争中立于不败之地。
本文将围绕着如何分析与运用战略管理模型进行探讨。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的战略管理模型，它通过对企业的内部强度、弱点和外部机会、威胁进行分析，寻找企业优势与劣势，确定企业战略方向，是一种评估企业内外环境的方法。
SWOT分析法有利于企业识别自身潜在问题并制定应对措施，提供了明确的发展目标和清晰的实施路线。
以著名的美国电商巨头亚马逊为例，它在SWOT分析中认为自己的优势在于品牌知名度、高品质服务、广泛的产品线，弱点在于盈利能力、高风险投资以及公司管理过于依赖杰夫·贝佐斯的个人意志。
并且可以发现，亚马逊的机会在于数字化生活的市场和丰富的物流能力，而威胁就是新兴电商企业的崛起和股价的不稳定。
亚马逊针对这些问题，有针对性地制定了它的战略，例如增加物流和生态系统的投资等，帮助企业在竞争中取得优势。
二、五力分析法五力分析法，是波特提出的关于市场竞争的模型，是一种评估企业所处市场环境的分析方法。
它分析了市场上的五大力量，即竞争对手、供应商、用户、潜在进入者和替代品压力，探究市场中的竞争及市场的吸引力。
五力分析法有助于企业了解市场竞争的程度，拟定战略方向和制定相应的市场竞争策略。
以家电行业为例子，这个行业竞争十分激烈，各大品牌争相搶佔市场份额。
五力分析法认为竞争对手、供应商、用户是市场中的三个最重要的力量。
竞争对手之间的差异化竞争和价格战一直在进行，而供应商则占据了家电行业的制高点。
此外，市场份额的争夺也是家电企业需要考虑的。
因此，在家电行业，企业需要制定稳定的生产计划，加强与供应商和零售商的合作关系，并且提高产品、服务等品质，提升自身的竞争力。
五个战略分析工具之五种力量模型
五个战略分析工具之五种力量模型（一）简介麦克尔·波特(michaelporter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) ‘供应商前向一体化’的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
LoCaLHOST为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买1(2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
战略决策的模型
战略决策的模型在企业的管理决策中，战略决策是具有极其重要的作用的。
它涉及到公司长远的发展规划以及在市场上的竞争策略等方面。
而要做出良好的战略决策，需要有科学的模型进行辅助。
本文将从理论与实践两个方面，探讨战略决策的模型。
第一部分：战略决策的模型理论分析1.Kaplan-Meier模型Kaplan-Meier模型是目前比较流行的生存分析模型，通常用于评估一件事情发生的概率。
在企业战略决策时，也可以用这个模型评估企业战略的实施效果以及成败概率。
2.PEST分析模型PEST分析模型是一种分析企业外部环境的模型，它包括政治、经济、社会和技术因素四个方面。
通过分析这些因素，可以帮助企业了解市场的趋势和潜在机会，从而制定出更加有针对性的战略。
3.SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的企业内外部环境分析方法。
通过分析企业自身的优劣势以及市场机会和风险等因素，可以帮助企业找到自己的定位和优势，并制定出更加合理的战略决策。
第二部分：战略决策的模型实践应用1.联想集团在联想集团的战略决策中，采用了SWOT分析模型，对企业内外部环境进行了全面的分析。
在制定出战略目标后，又采用了贝尔曼-福特算法来对各种策略方案进行评估，最终选择了最优方案进行实施。
这种模型辅助的战略决策，取得了不错的效果。
2.华为华为公司采用了PEST分析模型，对企业外部环境的政治、经济、社会和技术因素进行了分析。
并且在SWOT分析的基础上，采用柯布-道格拉斯ESD推理模型，对不同的战略方案进行了评估。
这种模型辅助的战略决策，也取得了不错的成效。
结语战略决策是企业管理中最重要的一环，良好的战略决策模型可以辅助企业更好地制定战略，从而在市场上取得优势。
当然不同的公司在决策时，可以根据自身的情况选择不同的模型进行辅助。
本文介绍的模型理论与实践，仅作为参考，还需要企业具体情况具体分析，不断完善自身战略决策模型。
战略管理模型
战略管理模型战略管理是指组织通过识别和追求目标，并在内外环境的影响下，制定并实施适应性战略的过程。
为了更好地实施战略管理，许多管理学家和专业人士提出了各种战略管理模型。
本文将介绍几种常见的战略管理模型，并分析它们的特点和适用场景。
一、SWOT分析SWOT分析是指从内外两个维度对企业进行评估，分别是内部因素（Strengths，Weaknesses）和外部因素（Opportunities，Threats）。
内部因素包括组织的优势和劣势，外部因素包括市场的机会和威胁。
通过对这些因素的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓住市场的机会，防范市场的威胁，制定出相应的战略。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用来评估一个产业的竞争环境。
五个力量分别是：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买家的议价能力和供应商的议价能力。
通过分析这五个力量，企业可以了解自身所处的产业环境，并根据分析结果制定出适应性的战略。
三、平衡计分卡平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的，用来度量和管理企业的绩效。
平衡计分卡将企业绩效分为金融、客户、内部流程和学习与成长四个维度，并通过设定关键绩效指标，对企业在各个维度上的表现进行评估。
通过分析和反馈，企业可以调整和改进自身的战略，以实现长期的成功。
四、三角形战略模型三角形战略模型是由肯尼思·安德鲁斯提出的，用来分析企业的竞争优势。
三角形战略模型将竞争优势分为成本领先、差异化和专注三个维度。
企业可以通过分析自身在这三个维度上的表现，选择并制定出适合自身的竞争战略。
五、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用来分析企业内部的活动对企业价值的创造和传递。
价值链包括原材料供应、生产、营销、分销等一系列活动，通过对这些活动的分析，企业可以找到自身的核心竞争力，并通过优化企业内部的活动，提高企业的绩效和竞争力。
总结：以上介绍了几种常见的战略管理模型，它们都有不同的特点和适用场景。
战略分析模型范文
战略分析模型范文1.PESTEL分析模型：PESTEL代表政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
通过对这些因素进行分析，组织可以了解宏观环境对其战略的影响。
这样的分析可以帮助组织确定机会和威胁，并对其战略做出相应调整。
2. Porter的五力模型：该模型通过考察竞争对手、潜在竞争者、供应商、顾客和替代品的力量，帮助组织评估其所处行业的吸引力和竞争力。
通过对这些力量的分析，组织可以制定相应的战略来应对竞争和提高自身竞争力。
3.SWOT分析模型：SWOT代表优势、劣势、机会和威胁。
这一模型通过对组织内部和外部因素进行综合分析，帮助组织确定自身的优势和劣势，发现战略机会和潜在威胁。
SWOT分析提供了一个综合的视角，帮助组织制定相应的战略方向。
4.BCG矩阵：BCG矩阵将产品或业务组合划分为四个象限：明星、问号、金牛和瘦狗。
明星代表市场份额高且快速增长的产品，问号代表市场份额低但有潜力的产品，金牛代表市场份额高但增长缓慢的产品，瘦狗代表市场份额低且增长缓慢的产品。
通过对产品或业务进行BCG矩阵分析，组织可以确定相应的投资策略和目标。
5.核心竞争力分析：核心竞争力是指组织相对于竞争对手所具备的独特优势和能力。
通过对组织内部资源、技术和能力的分析，加上对外部市场需求和竞争状况的分析，可以帮助组织确定其核心竞争力，并将其融入战略和决策中。
6.VRIO分析模型：VRIO代表价值、稀缺性、难以模仿性和组织能源。
该模型用于评估组织所拥有的资源和能力是否为其战略提供持续的竞争优势。
通过这种分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略来保持其竞争优势。
这些战略分析模型提供了不同的视角和工具，可以帮助组织全面了解内外部环境，评估竞争力，并制定适合的战略方向和决策。
通过使用这些模型，组织可以更好地应对挑战、利用机遇，并取得持续的竞争优势。
中国传统战略分析模型与现代战略分析模型比较
中国传统战略分析模型与现代战略分析模型比较
1、安索夫矩阵
战略管理之父安索夫于1957年提出。
以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。
企业战略策略发展模型
2、标杆分析法
又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵
由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
企业战略策略发展模型升级版波士顿矩阵：企业战略策略发展模型
4、价值链模型
最早由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
企业战略策略发展模型。
5、波特五力竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
企业的盈利能力和水平，由以下五种力量决定：企业战略策略发展模型
以上就是企业战略策略发展常用五种分析模型。
做企业战略分析、企业战略营销、企业战略规划布局都会用得到。
只要是利用模型针对企业现状和未来布局进行推演分析做出预判。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
十大战略分析工具-PEST分析模型
SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
[编辑]SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
市场营销战略全套分析模型
市场营销战略全套分析模型市场营销战略全套分析模型是一种综合性的分析工具，可帮助企业全面了解市场环境、竞争对手和消费者需求，为制定有效的市场营销战略提供指导。
以下是一个常用的市场营销战略全套分析模型：1. PESTEL分析模型：这个模型用于分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等宏观环境因素对企业市场营销策略的影响。
通过了解这些因素，企业可以及时调整自己的策略以适应市场环境的变化。
2. Porter的五力模型：这个模型可以帮助企业评估竞争对手的实力和市场竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、新进入者的潜力、替代品的可替代程度、供应商的议价能力和消费者的议价能力等因素，企业可以制定有效的竞争策略。
3. SWOT分析模型：这个模型用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析企业内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，企业可以确定自己的核心竞争力，并制定战略以利用市场机会和应对市场威胁。
4. BCG矩阵：这个模型通过将产品或业务划分为不同的类别，帮助企业评估其产品组合的绩效和潜力。
通过将产品划分为明星、现金奶牛、问题儿童和狗的四个类别，企业可以确定自己的投资和发展重点，以实现最佳的产品组合。
5. 7P营销混合模型：这个模型包括产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）、人员（People）、过程（Process）和物理证据（Physical Evidence）七个要素。
通过综合考虑这些要素，企业可以制定全面的市场营销策略，以满足客户需求并实现市场目标。
综上所述，市场营销战略全套分析模型可以帮助企业全面了解市场环境、竞争对手和消费者需求，并根据这些信息制定有效的营销策略。
企业可以根据自身需要选择适合的模型或多个模型相结合，以达到最佳的市场营销效果。
市场营销战略全套分析模型对企业的营销战略制定起到非常重要的指导作用。
下面将继续介绍这些模型的相关内容。
6. PESTEL分析模型：a. 政治因素：政府政策、法律法规、政治稳定性等对企业市场营销策略的影响。
战略与组织运营分析模型及方式
战略与组织运营分析模型及方式
1、SWOT分析
主要应用于商业和管理领域，通过内部环境：机会与威胁，外部环境：优势与劣势两个维度，将企业的战略与之结合起来的一种分析方法。
最终依照矩阵形式排列，得出SO战略(增长型战略)、WO战略(扭转型战略)、ST战略（多种经营战略）、WT战略（防御型战略）这4种决策战略。
2、PEST分析
该模型通过政治(politics)、经济(economy)、社会(society)、技术(technology)这4个因素，分析一个集团在所处的宏观环境背景下所面临的状况。
3、BSC平衡计分卡
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
能够有效地解决指定战略和实施战略脱节的问题，堵住“执行漏斗”。
4、BCG矩阵
BCG矩阵又叫波士顿矩阵，通过“预计市场增长率”和“相对市场占有率”两个维度，去评估一个企业的整体业务情况，该方法可以使公司在资源有限的情况下，合理安排产品组合，收获或放弃萎缩产品，加大对有发展前景的产品上投资。
5、GE矩阵
通过对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。
•浅蓝区域：采取增长/发展战略，企业优先分配资源；
•浅黄区域：采取维持现状/有选择性发展战略，保护现有规模，调整企业发展方向；•浅灰区域：采取退出、停止、撤退、转移战略。
SWOT模型分析战略(精)
3.混合战略 ——在企业与事业部门的单位中交互使用 发展、稳定和紧缩三种战略，不同战略配合 不同的环境，或者在不同时期使用不同战略。
4.发展型战略 —— 企业充分利用外界环境中的机会，趋 利避害，充分发掘和运用企业内部资源，以 求得企业的发展。
（1）密集型发展战略 （2）一体化发展战略 （3）多角化发展战略
（1）密集型发展战略
企业现有产品与市场尚有发展潜力，于是充分挖掘自身潜力，实现自我发展的战略。
现有产品 现有市场 新市场
新产品
市场渗透
市场开拓
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产品开发
（2）一体化发展战略 企业充分利用自己在产品、技术和市场上的 优势，根据物资流动的方向，使企业不断地 向深度和广度发展的战略。 Ø 后向一体化 Ø 前向一体化 Ø 水平一体化
SWOT模型分析
重庆医药高等专科学校
谢颖
SWOT模型分析战略 1.稳定型战略 —— 企业遵循与过去相同的经营目标，保 持一贯的发展速度，同时不改变基本产品或 经营范围的战略。
2.紧缩型战略
—— 当企业面临艰难的经营局面或经营状 况不佳，采用发展战略、稳定战略都无法达 到企业目标的状况下采取的战略。
F 后向一体化：收购、兼并原材料供应商， 拥有或控制其市场供应系统。 F 前向一体化：收购、兼并批发商、零售商， 自办商业贸易公司，或将自己的产品向前 延伸，从事原由用户经营的业务。 F 水平一体化：争取对同类企业的所有权或 控制权，或实行各种形式的联合经营。
（3）多角化发展战略
企业增加不同的产品或事业部的战略。
同心多角化：面对新市场、新顾客，以原有技术、 特长和经验为基础增加新业务。如：货车生产厂 商生产拖拉机 水平多角化：针对现有市场和现有顾客，采用不 同技术增加新业务。如：拖拉机生产厂商生产农 药、化肥。 综合多角化：企业以新业务进入新市场，新业务 与企业现有技术、市场及业务无联系。
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战略分析模型(only for 栖息谷)Yangx 整理yangxu8163.如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。
9、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。
研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。
10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。
11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克·波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。
企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。
12、价值链模型：迈克·波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。
13、结构－导向－业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。
14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。
15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。
16、战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。
17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。
各个环节均包括一系列企业职能。
18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。
有助于全面分析问题，并发现关键。
19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。
20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形——低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。
21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。
有些公司有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。
22、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一定程度之后如何进一步发展的问题，即二次创业问题。
23、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。
提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略等17点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。
最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。
这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，但是效率不高，甚至是干不了。
但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。
希望各位家人在工作实践中能适当运用。
一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：–在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。
在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。
–如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。
这个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与主要供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。
–何时竞争：指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略框架需不断改变成新模式。
这个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行不会改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的暂时优势基础上竞争。
（三轴模型要深入点讲下去每个小点都可以展开，这里就不一一细述了）总的来说公司层战略框架可以包括总战略模式和公司业务组合矩阵。
（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
如果找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。
2、增长战略增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。
增长可以通过直接扩X、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩X的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。
3、收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的X围。
现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。
4、组合战略组合战略(bination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。
例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。
1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。
（二）公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期开发的。
具体的BCG模型将在下面详细介绍。
二、基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普，科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。