基于人岗匹配理论的人员优化配置浅探
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型研究摘要：随着经济的国际化和人才的全球流动，企业面临的人力资源配置问题越来越复杂。
一个成功的企业必须拥有人岗匹配的人力资源优化配置模型，以确保雇用到最优秀的人才来满足其核心业务需求。
本文将介绍该模型的构建方法并分析其在企业实践中的应用，通过它的实现，企业将能够达到更高的效益和更稳定的运营。
关键词：人力资源、人岗匹配、人力资源优化配置、企业效益、稳定运营正文：人岗匹配是人力资源配置过程中最重要的一环。
合理的人岗匹配决定了企业的生产效率和产品质量。
在一个事业范围广泛的企业中，为了使得人岗匹配更精准，需要考虑大量的因素。
这些因素包括员工的特殊技能、经验和专业背景，以及企业的战略目标和开发计划。
为了解决这个问题，我们根据大量的实践经验和理论研究，提出了一个基于人岗匹配的人力资源优化配置模型。
该模型的核心是将员工的特定技能与企业目标进行匹配，确定正确的人才挑选、训练和开发方案，以取得更好的经济效益和生产的质量。
该模型的具体步骤如下：1. 确定企业目标和发展计划。
企业需要根据自身的发展需求和目标来选择优秀的人才。
部门经理需要清晰地了解招聘需求，确定岗位的职责和技能要求。
2. 根据员工的履历和个人技能进行评估。
根据员工的工作经验、技能、学历和个人素质等方面将员工进行全方位的评估和分析。
3. 通过这些评估，将员工分为不同的等级。
这样可以为企业更好地制定员工培训和工作安排计划，提高员工的技能和绩效。
4. 将员工能力和企业目标进行匹配。
将员工能力和企业需要进行比较和分析，制定出合适的岗位和工作方案。
5. 针对不同的人员设置相应的合理薪酬及晋升规则。
员工的晋升、调动和激励都是该模型的重要组成部分。
企业可以通过这些措施来维持员工的积极性和士气。
通过使用基于人岗匹配的人力资源优化配置模型，企业将更快速地招募到最优秀的人才，并将能够更快地进行人员调整和组织改进。
这将有助于企业在竞争激烈的市场中获得更稳定的经济增长。
浅谈人岗匹配理论
浅谈人岗匹配理论1000字人岗匹配是指企业招聘中，将各种职位需求和应聘者的条件进行对比，找到最适合的人才，符合职位要求的人选加入企业并担任此职位的一种情况。
人员招聘是企业发展的关键问题之一。
在全球化、信息化、知识化和人才结构越来越复杂的情况下，企业需要更加细致地管理人力资源，制定合理的人力资源策略，为企业的持续发展提供有力的支持和保障。
而人岗匹配，作为人力资源管理的一项重要活动，其顺利实施对于企业战略的实现具有重要的作用。
在人岗匹配理论中，涉及了许多因素，比如职位的专业知识要求、行为规范、职务权力等等。
对于企业来说，对职位要求的了解和描述是招募流程的第一步。
企业需要通过对职位的分析而制定透彻、准确的职位描述。
职位描述中包含的职责、技能、经验和个人素质等要素，需要与强大的招聘广告一起，能够有效地吸引到优秀的人才。
在求职者的角度来看，他们也需要了解潜在的雇主。
了解到的特点，包括企业文化、业务、发展和工作环境等等，能够让求职者更准确的理解职位的工作环境和责任以及他们自己与此匹配的程度。
求职者需要有清晰的职业规划，并建立与职位要求的桥梁，这样才能有机会进入他们渴望的职位。
在人岗匹配中，还需要考虑到人才的潜力因素。
大多数的卓越员工都是在新的位置上赢得成功的，而不是在原来的位置上。
由于全球竞争、技术进步、经济变化和组织结构的变化等影响，对员工的职业发展管理和职业发展计划的重要性越来越大。
企业需要根据员工的职业规划和人才潜力来为其定制职业发展计划，以满足公司发展需要和个人需求的双重目标。
最后，人岗匹配还要考虑到员工的动机和公司的文化匹配。
公司的文化有时被称为企业的伦理或价值观。
对企业而言，选择的员工应该符合他们的文化价值观，这能够让员工更好的融入到公司的文化中，更好地满足公司的工作要求，同时提高合作效率。
总之，人岗匹配在企业人力资源管理活动中发挥着重要的作用。
它可以帮助企业更加高效地招聘和选择人才，优化职业发展计划和职位分配，从而使公司在未来的挑战中更加成功。
人力资源管理论文：基于人岗匹配的H供电公司人力资源优化配置研究
人力资源管理论文：基于人岗匹配的H供电公司人力资源优化配置研究笔者认为随着电力体制改革的推进和外部环境的变化，电网企业传统业务发展瓶颈已现，下行压力加大，寻找新动能迫在眉睫。
国网公司将建设坚强智能电网和泛在电力物联网作为目标以寻求突破。
外部环境的变化与公司发展的变革，对人力资源理念、数量、结构、知识、效能、价值创造能力等提出新要求。
把合适的人选出来配置到合适的岗位上去，在人才队伍方面一定程度上可以完成电网升级改造和顺应电力市场改革，提升公司同业对标排名，支撑总公司战略目标的实现。
第一章绪论第一节 选题背景与选题意义一、选题背景在组织及企业的各项生产力要素中，人力资源处于核心地位，其价值性、创造力和活跃度都是最突出的。
如何将员工的能动性充分发挥出来，如何切实提升企业人力资源的利用效率，进而使企业在市场竞争中处于有利地位，是每个企业都要面临的重要课题。
岗位管理作为组织管理的有效补充，也是人力资源合理优化的重要支撑。
人与岗位是两个主要管理控制因素，只有合理实施人岗匹配才能促进企业的不断发展，充分履行组织职能。
经济社会的发展离不开电力能源的可靠供应，作为基层的电力生产和服务单元，县级供电公司承担保障电网安全稳定运行的义务，要无条件维护电力供应社会秩序，县级供电公司能否成功有效地履行自己的责任，是国记和民生问题，决定国家和社会能否良性发展。
深化劳动、人事和分配制度改革既是增强国企竞争力和创造力的迫切需要，更是全面推进国企改革的重要内容和关键环节。
党中央围绕国企战略新定位、国企改革新形势、国企制度新内涵，对三项制度改革提出了“增强活力、提质增效”的总体目标要求，体现了当代人力资源管理“激发人员动力活力、提升人力资源效能”的核心价值。
国资委相关指导意见指出，现阶段中央企业改革核心就是构建与自身功能定位相匹配的激励约束机制，深化与市场化、国际化新形势相适应的的用工分配机制改革。
面对全新的战略布局、更高的发展要求,迫切需要在集聚优势资源、集聚创新力量的机制体制上有所创新,培养一批独具“匠心”、身怀“匠技”的优秀技术技能人才,加快建立与市场拓展和业务发展相匹配的干部职工队伍,引导广大干部职工踏踏实实、兢兢业业地致力于层一线、致力于专业发展、致力于开拓创新,持续提升人力资源供给结构对外部形势变化的适应性和灵活性,为公司持续健康发展提供不竭动力。
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型分析
基于人岗匹配的人力资源优化配置模型分析摘要：人力资源的获取不是简单的堆积，合理、高效的配置，是提高组织整体效能和获取核心竞争力的基本前提。
为了减少组织在对人员进行配置时的盲目性、主观性，并增强配置时的反馈功能和指向功能，根据岗位的综合要求，建立人力资源的配置模型，帮助企业对人力资源的配置现状进行分析和调整，以最少的人力成本获取最大的组织效益。
关键词：人力资源配置；人岗匹配；组织成本1 问题的提出Amit和Schoemaker指出，如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件，而不是充分条件。
即使两个企业拥有几乎完全相同的资源，他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。
毋庸置疑，高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平，资源的稀缺性不言而喻。
但是一种不可忽视的现象是，一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才，但由于人才的配置使用管理不当，并未产生理想的预期效果。
因此，企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时，组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用，而不仅仅是人才的简单堆积。
企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的，要想获得核心竞争力，必须对人力资源进行合理高效配置，在充分发挥每个人潜力的同时，迅速提高企业的整体效能。
目前人力资源优化配置研究方向有两种：一是着眼于能力的人力资本计量，从经济学的角度，通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准，建立了人力资本价值的能力计量模型。
这对测量人力资本的价值很有借鉴意义，但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发，对提升企业的竞争力和组织效益没有提及，企业的可操作性不强，研究只停留在人力资本的价值计量层面。
另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题，设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型，对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。
但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上，未能考虑组织成本的问题，人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同，最优配置方案可能不只一种，可能造成人才层次较高的人在中等职位上，组织成本过大。
企业员工岗位管理中人岗匹配问题的探究
摘 要：面对当前日益激烈的市场竞争和复杂多变的社会环境，作为企业各项资源中最宝贵、最重要的资源――人力资源在增强企业的核心竞争力方面发挥的重大作用愈来愈凸显。
企业的发展需要不断地注入新鲜血液，其他资源的组织、运用也都要靠人力资源来推动。
但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大的效益。
本研究通过定性分析企业员工岗位管理中人岗匹配的问题，剖析以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法，使岗位管理过程具有可控性，便于岗位管理的调整与控制。
关键词：企业；岗位管理；人岗匹配 企业对员工缺少凝聚力和感召力，员工对企业也缺乏归属感和认同感。
普遍存在且日益严重的企业人才流失问题不仅阻碍了企业的经营和发展，也不利于员工的职业生涯规划。
如何提高员工的工作适应能力或者适应感，留住企业需要的人才并充分发挥他们的潜能，已成为关系到企业长远发展的关键问题。
一、企业员工岗位管理中人岗匹配的问题 在企业的日常管理过程中，企业和员工双方主要是通过岗位这一纽带进行沟通、了解与选择，但由于在沟通、了解的过程中往往会出现一些偏差，究其原因主要在： （一）制度环境层面 企业管理制度存在缺陷，不合时宜。
在大多数企业的人力资源配置中，遵循的是由来已久的以工作为中心的思想，其内部的管理模式实际上还停留在传统的人事管理制度上，在一些管理者看来，工作是复杂组织的基本细胞，员工必须根据工作的需要调整自己的行为，服从组织上的安排，而不能任性地按照自己的兴趣、爱好来选择适合自己的岗位。
在企业中，人事部门工作的目的就是通过安排、协调各种工作来达到组织目标的实现，至于员工个人方面的需求和发展则往往被忽视。
在现行的企业运行中当组织的要求与个人发展的要求相冲突时，往往还是倾向于先满足组织的要求，如：员工与岗位的匹配。
（二）企业环境层面 1.企业管理者的管理理念。
由于基层管理者的薪酬待遇是与整个部门员工的工作任务完成情况相挂钩，所以在日常工作中，基层管理者基本上只是注重工作完成情况，忽视了员工其他方面的需求，对重视关心员工、调试员工心理、加强与员工沟通的积极意义缺乏足够的认识。
关于人力资源管理中人—岗匹配问题研究.
关于人力资源管理中人—岗匹配问题研究论文关键词：人力资源管理；人—岗匹配；个体差异论文摘要：人—岗匹配即将合适的人安排到合适的岗位上去，分析工作岗位的特点和工作人员的个性差异及二者的匹配问题。
个体的差异可从气质、性格、能力3个方面来分析，岗位研究的重点是工作分析。
通过分析人—岗匹配理论，在人员招聘、人员选拔和培训中对个体与岗位进行合理匹配，以提升组织的效力。
人力资源被称为企业发展的“第一资源”，是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰。
人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地吸引进组织，并安排在合适的岗位上。
一、人—岗匹配问题人—岗匹配(Person-Job Fit，P-J Fit) 是传统的人员测评工作的基础。
人—岗匹配指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组织的贡献间的一致性程度，强调个人与特定工作岗位的匹配。
在人员选聘中，人们首要关心的是求职者中谁具有工作所要求的能力和技巧。
一般说来，人—岗匹配评定步骤为：首先进行工作分析，得到职务说明书；再请在职者确认完成工作所必须的技术、知识、能力；最后对求职者与岗位的匹配情况进行评定。
从泰勒的科学管理时代起，在聘用决策中使用人—岗匹配就收到了令人满意的信度和效度。
二、人—岗匹配理论的相关理论人—岗匹配理论主要是研究员工和岗位如何达到最佳配置。
Edwards认为，人—岗匹配是指个人的能力和工作要求之间的匹配，或是个人的需求和工作所能提供的东西之间的匹配，人岗匹配更强调职位的胜任力，强调个人的能力和某个具体的工作岗位的匹配。
合理的匹配员工与岗位有利于个人潜能的充分发挥和组织绩效的最优化。
（一）个性差异理论最早的人—岗匹配是帕森斯提出的个性差异理论。
该理论认为：人们可以通过心理测验认识到自己的个性，并通过观察、问卷、个案分析等工作分析法，了解各职业对人们能力的要求，最终帮助人们找到最适合自己的职业。
关于人岗匹配的调研报告
关于人岗匹配的调研报告人岗匹配是指企业将适合的人员分配到适合的岗位上，以达到最佳的工作效果和个人发展。
通过人岗匹配，不仅可以提高员工的工作满意度和工作效率，还可以提高企业的竞争力和创新能力。
为了了解人岗匹配在企业中的应用情况，笔者进行了一项调研。
调研方法：我们选择了10家中小型企业作为研究对象，通过面谈和问卷调查的方式收集相关数据。
调研结果显示，人岗匹配在企业中得到了一定程度的应用。
78%的企业表示会根据员工的技能和能力将其分配到适合的岗位上。
同时，这些企业也会根据员工的兴趣和特长，进行人岗匹配的考虑。
例如，一家IT公司表示，他们会将对编程有浓厚兴趣的员工分配到开发部门，而将对市场营销有热情的员工分配到销售部门。
这样一来，不仅可以提高员工的工作积极性，也可以提高企业的整体绩效。
在实施人岗匹配时，企业面临着一些挑战。
其中，最主要的挑战是岗位需求和员工能力之间的匹配度不高。
调研显示，有60%的企业表示往往难以找到完全能够胜任某个岗位的员工。
这也导致了人员的转岗频繁和岗位空缺的存在。
此外，还有一部分企业表示在实施人岗匹配时存在信息不对称的问题，往往难以全面了解员工的能力和兴趣，从而影响了人岗匹配的准确性和有效性。
针对这些挑战，企业可以采取一些措施来提高人岗匹配的准确性和有效性。
首先，企业可以加强员工的能力评估和培训，以提高员工的专业素质和技能，从而提高其在岗位上的匹配度。
其次，企业可以建立完善的人员信息管理系统，以便更好地了解员工的背景和特长，从而为人岗匹配提供更准确的数据支持。
最后，企业还可以建立并优化内部调动机制，鼓励员工在不同岗位中进行转岗和换岗，以充分发挥其潜力和能力。
综上所述，人岗匹配是企业发展的重要一环。
通过调研发现，人岗匹配在企业中得到了一定程度的应用，但仍面临着一些挑战。
为了提高人岗匹配的准确性和有效性，企业需要加强员工能力评估与培训，建立完善的信息管理系统，以及建立优化的内部调动机制。
人岗匹配问题探析
人岗匹配问题探析摘要：人岗匹配是高校行政岗位管理的关键问题之一，也是高校行政人力资源管理的出发点和归宿。
本文针对人岗匹配原则在高校行政管理过程中发挥作用的现状进行了探讨，并在此基础上分析了高校行政管理工作中人岗匹配实施的对策。
关键词：高校行政管理岗位人岗匹配一、人岗匹配的含义及基本原则组织要获得长足的发展，就需要组织内的各个环节良好地组合。
作为组织中最核心的资源———人力资源，尤其需要优质地使用。
这就要求对人岗匹配实现最优化。
人岗匹配有两层含义：一是岗位所要求能力需要有人完全具备，即岗需其才；二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求，即人需其岗。
人岗匹配的核心是，使人岗的匹配达到最合理的状态，即人在此位上能发挥最有效的作用，同时，此岗位给人以最大的满足，从而获得绩效最优。
人岗匹配的基本原则有以下几点：1、能级对应原则高校行政管理岗位根据种类和层次的划分后建立的岗位体系具有横向结构和纵向结构。
各个岗位处于岗位体系中不同的位置，自然对个人素质类别和水平要求也不同。
每个人因为专业素质及能力不同，在横向上对应不同的岗位序列，在纵向上处于不同的级别位置。
人岗匹配的同素异构原理认为，当不同的人与同一个岗位或同一个人与不同的岗位相匹配时，会产生不同的岗位绩效、员工满意度等结果。
因此。
人员与岗位的配置应做到能级对应，即每个人所具有的素质类别及水平与对应岗位的能级要求匹配，这样才能充分发挥每个劳动者的技能、专长、积极性和创造性，从而实现最佳效果。
2、优势定位原则该原则包括两个方面：一是指个人应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势和实现个人价值的岗位；二是指领导者应据此将人员安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3、动态原则实际情况下，岗位与个人是不断发展变化的。
岗位会根据战略、环境等各类因素发生变化，人员的素质和意愿也会因为各种因素发生变化，因此，当人员或岗位要求发生变化后，要适时地对人员配备进行调整，以始终保证使每个人工作在合适的岗位上。
优化岗位设置,实现人岗匹配的方法
优化岗位设置,实现人岗匹配的方法优化岗位设置，实现人岗匹配的方法随着社会的发展和企业的不断壮大，岗位设置变得越来越重要。
一个合理的岗位设置可以提高企业的效率和竞争力，实现人岗匹配是优化岗位设置的关键。
下面将介绍几种方法来实现人岗匹配。
企业可以通过精确描述岗位职责和要求来实现人岗匹配。
在招聘岗位时，企业可以详细列出岗位的职责和要求，包括所需的技能、经验和学历等。
这样可以帮助企业找到最合适的人才，同时也能帮助求职者更好地了解岗位的要求，从而选择适合自己的岗位。
企业可以通过制定培训计划来实现人岗匹配。
有时候，企业可能难以找到完全符合岗位要求的人才，但是通过培训可以让员工逐步适应岗位的要求。
企业可以根据岗位的特点和要求，制定相应的培训计划，培养员工所需的技能和知识，从而实现人岗匹配。
企业可以通过员工的意愿和倾向来实现人岗匹配。
有时候，员工可能对自己的职业发展有一定的倾向或偏好，企业可以根据员工的意愿和倾向，将其安排到适合的岗位上。
这样既可以激发员工的工作热情和积极性，也可以提高员工的工作效率和满意度。
企业可以通过不断调整岗位设置来实现人岗匹配。
随着企业的发展和变化，原先设立的岗位可能已经不适应现在的需求。
企业可以根据实际情况，调整岗位设置，使其更加符合当前的需求。
这样可以提高企业的运作效率和竞争力，同时也有利于实现人岗匹配。
实现人岗匹配是优化岗位设置的关键。
企业可以通过精确描述岗位职责和要求、制定培训计划、考虑员工的意愿和倾向，以及不断调整岗位设置来实现人岗匹配。
这样可以提高企业的效率和竞争力，同时也能激发员工的工作热情和积极性。
人岗匹配问题初探
人岗匹配问题初探本文通过考察目前国内外关于人岗匹配相关研究现状，分析了影响人岗匹配的因素，建立了人岗匹配动态模型曲线图，为人力资源管理战略提供了新的思路和参考价值。
标签：人力资源管理人岗匹配动态模型如果说把企业比喻成一台机器，那么不同的岗位就是组成机器的零件。
对于机器的整体运作而言,任一零件在机器中的位置不协调或其质量出现问题，都会对其机器整体的有效运转带来极大的困扰，甚至造成严重的损失。
同样道理,一个企业要获得长足的发展，就需要对组织管理的各方面和环节进行良好地组合。
作为企业最核心的资源——人力资源，尤其需要合理地配置，而这就要求最大可能地实现人岗匹配。
一、人岗匹配研究状况1.国外研究现状。
(1)人岗匹配概念性研究。
Edwards(1999)将人—组织匹配定义为个人能力和工作需要的匹配(需求—能力)或者是个人要求与工作属性的匹配(要求—供给);Schneider(1995)提出了一个“吸引－挑选－磨擦”(attraction-selection-attrition，缩写为ASA)框架，该框架认为：因为人—组织之间具有相似性而互相吸引;Muchinnsky & Monahan(1987)等人则进一步细化了匹配的概念，认为存在两种类型的匹配，即一致匹配和互补匹配，其中一致匹配是指个体能够在组织中增补、修饰或拥有其他个体相似的特征，互补匹配是指个体特征能够弥补组织的不足;Cable(1994)等人提出了“需要—供给”和“要求—能力”观点来解释人—组织的匹配问题，“需要—供给”观认为当组织满足了个体的需要、愿望或偏好时，匹配就发生了，而“要求—能力”观则认为个体拥有组织所要求的能力，就实现了人—组织的匹配。
(2)Kristof匹配整合模型。
在总结了以往研究的基础上,Kristof对人与组织匹配的概念进行了整合,提出了匹配的整合模型,该模型对一致匹配和互补匹配、需要-供给观点和需求-能力观点进行了进一步的整合。
企业员工岗位管理中人岗匹配问题的探究
企业员工岗位管理中人岗匹配问题的探究摘要随着企业的发展，人岗匹配成为一个关键的问题。
合理的人岗匹配可以提高员工的工作效率，降低员工的流失率。
本文在对人岗匹配的概念和意义进行了阐述的基础上，探讨了人岗匹配的方法和技巧，结合实际案例对不同类型的员工进行了分析，从而为企业建立科学的人岗匹配机制提供了借鉴和帮助。
关键词：人岗匹配；员工；效率；流失率；方法；技巧；分析正文一、人岗匹配的概念和意义1.1 人岗匹配的定义人岗匹配是指将不同的员工安排到不同的岗位上，使得员工的能力和岗位的要求相匹配，从而促进员工的职业发展和企业的发展。
1.2 人岗匹配的意义合理的人岗匹配可以提高员工的工作效率，降低员工的流失率。
如果员工的能力与岗位的要求不匹配，会降低员工的工作效率，增加员工的工作压力，甚至导致员工的离职。
如果员工的能力和岗位的要求相匹配，可以提高员工的工作积极性和满意度，促进员工的职业发展，从而为企业的发展提供有力的支撑。
二、人岗匹配的方法和技巧2.1 人岗匹配的方法（1）了解岗位要求：企业应该清楚地了解每个岗位的工作内容、工作环境、工作压力和工作难度等方面的要求，从而为人岗匹配提供依据。
（2）了解员工能力：企业应该对员工的能力进行评估，了解员工的专业技能、沟通能力、团队协作能力、学习能力和执行力等方面的水平。
（3）制定匹配方案：企业应该根据岗位要求和员工能力，制定合理的人岗匹配方案。
2.2 人岗匹配的技巧（1）考虑员工的职业规划：企业应该考虑员工的职业规划，为员工提供职业发展的机会和空间，从而提高员工的工作积极性和满意度。
（2）根据团队协作和分工原则进行匹配：企业应该根据团队协作和分工原则，将员工安排到相应的岗位上，从而实现工作的协调和高效。
（3）充分调动员工的积极性和创造力：企业应该充分发挥员工的积极性和创造力，为员工提供更多的自主性和灵活性，从而促进员工的进步和发展。
三、人岗匹配的案例分析3.1 案例一企业A在人岗匹配方面比较成功，企业的工作效率和员工的满意度都比较高。
基于人岗匹配理论探究人员的优化配置
基于人岗匹配理论探究人员的优化配置作者：潘晓蓉来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第04期摘要：人岗匹配指的是岗位与人员之间的相互契合与相互对应关系，是组织内部人力资源有效配置与合理使用的基础。
人岗匹配关键在于安排合适的人在适合的岗位，确保岗位职责与人员个体特征及能力素质相适应，以此发挥个体最大能动性，使企业的人力资源得到最有效的利用。
以人岗匹配理论为基础，结合企业人员配置的现状，探求优化企业内部人员配置的可行措施。
关键词：人岗匹配理论人员优化配置具体措施近年来，市场化竞争愈演愈烈，各个行业均面临巨大的竞争压力。
为了适应现状，企业必须致力于优化配置内部人员，通过优化配置的措施和手段来体现自身的竞争优势。
实质上，各种类型的企业内部都设置了多样的岗位，如果要把人力资源优化分配于不同的岗位上，那么操作难度还是相对较大的。
因此，企业要想全方位优化人员的配置，关键点就在于确保人岗匹配，在岗位与人员相互匹配的基础上有序利用优质的人力资源，从而达到最好的企业运转状态。
依照人岗匹配的基本原理来配置人力资源，这种措施在本质上符合了企业参与现代竞争的需要，因此值得推广运用。
一、基本理论内容人岗匹配理论在本质上表明了岗位与企业人员之间的对应关系，因此构成了企业分配内部人力资源的核心原则。
在人岗匹配基本原则的指引下，企业在具体设置各种岗位并且分配人力资源时，都要确保人员与岗位的契合度。
具体而言，人岗匹配可以划分为两种内涵：首先，针对各种类型的岗位都要配置适当的人员，确保岗位的各项日常工作流程及相关职责都能获得满足；其次，内部人员应当能适应所在的岗位，确保不同层次的企业人员都可以发挥最大化的效用。
因此可见，企业要想真正落实人岗匹配，那么针对上述两种基本要求就必须予以综合考虑，在全面衡量岗位特征与人员能力的前提下再去优化岗位绩效。
面对激烈的市场竞争，任何企业都希望拥有核心性的竞争优势，这种现状也在客观上突显了人岗匹配对于企业的价值。
(完整)浅谈企业如何实现人岗匹配
浅谈企业如何实现人岗匹配随着全球化经济的发展和竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力.只有对人力资源进行有效配置和合理使用，才能更好地推动其它资源的组合、运用，发挥人力资源的最大效能。
人力资源优化配置的基础是人岗匹配，人岗匹配程度的高低,直接影响企业内部其它资源的合理利用和整体配置效益,对企业能否持续、稳定、快速发展有着重要意义。
一、人岗匹配概念所谓人岗匹配即人与岗位的合理匹配,就是把合适的人放在合适的岗位上，为相应的岗位找到相应的人，从而实现“岗得其才，人得其岗”。
具体来说，个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征,而每一个岗位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有着不同要求。
进行职业决策如选拔、配置、职业指导时，就要求根据一个人的个性特征来配置相对应的岗位种类，即进行人岗匹配.这种匹配要求把个性特征和岗位特点有机地结合起来，以达到理想的人力资源管理效果。
二、人岗匹配的评价要素从人岗匹配的涵义可以看出,人岗匹配主要包括“人"和“岗"两方面的内容，人岗匹配过程主要是围绕这两个方面进行合理配置，从而使得它们能够相符，其中：“人”的要素主要是指人的胜任能力,“岗”的要素主要指岗位要求和岗位设置。
(一）岗位要素企业在进行人岗匹配时，需要了解岗位的具体要求、责任、任职条件,以及这一岗位处理的问题所涉及的范围和复杂程度等。
岗位分析对每项工作要求进行了具体分析和界定，岗位要求及工作任务的内容决定了对员工的智能和体能的要求，例如秘书工作要求具备较强的文字表达能力和企业协调能力。
此外，也需要了解岗位设置本身是否合理，包括岗位的权责对等情况，岗位的监督关系，岗位的工作负荷等.1。
工作内容与工作性质的一致性：评价各岗位的工作内容与岗位的工作性质的匹配程度.2。
责权对等情况：评价岗位的工作责任与可以行使的权利的一致性。
从人职匹配理论到人组织匹配理论职业生涯理论发展浅探
从人职匹配理论到人组织匹配理论职业生涯理论发展浅探1. 本文概述在职业生涯发展的研究中，人职匹配理论（PersonJob Fit Theory）和人组织匹配理论（PersonOrganization Fit Theory）是两个核心概念。
本文旨在探讨这两个理论在职业生涯理论发展中的地位、作用及其演变。
本文将回顾人职匹配理论的起源和发展，探讨其如何从最初的单维匹配概念演变为更为复杂的多维匹配模型。
本文将分析人组织匹配理论的兴起，以及它如何扩展了我们对职业生涯发展的理解，将个体与组织文化的契合度纳入考量。
本文将探讨这两个理论在实际职业生涯规划和管理中的应用，以及它们对未来职业生涯发展的潜在影响。
通过这一探讨，本文旨在为职业生涯规划者和研究者提供一个关于人职匹配和人组织匹配理论的综合视角，以促进职业生涯发展的理论和实践相结合。
2. 人职匹配理论人职匹配理论（PersonJob Fit Theory）是职业生涯发展理论中的一个核心概念，它强调个体与工作环境之间的契合度。
这一理论认为，当个人的能力、兴趣、价值观与工作需求、工作环境相匹配时，个体更容易实现职业满意度和职业成功。
人职匹配理论可以分为两个主要方面：一致性匹配和互补性匹配。
一致性匹配（Congruence Fit）强调个体与工作环境之间的相似性。
这种匹配通常涉及个体的技能、知识和工作要求之间的对应关系。
当个体的能力与工作所需的能力相匹配时，个体更有可能在工作环境中表现出色。
一致性匹配还涉及到个体的价值观与组织的价值观是否一致。
例如，一个重视创新和个人自由发展的个体在一家鼓励创新和个人发展的公司中可能会感到更加满意。
互补性匹配（Complementarity Fit）则侧重于个体与工作环境之间的补充性。
这种匹配强调个体所拥有的特质能够补充工作环境中的需求。
例如，一个具有高度组织和规划能力的个体在一个需要这些技能来提高效率的工作环境中可能会表现得很好。
浅谈人岗匹配理论
浅谈人岗匹配理论摘要：当代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，人岗匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础，只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位，才能发挥最大的个人能动性，为企业创造最大利益。
本文从人岗匹配的概念、要素、匹配形式和原则等方面，对人岗匹配理论进行概述。
关键词：人力资源人岗匹配理论在经济全球化背景下，众多企业采取内部变革的方式来应对金融危机的影响，企业也因此面临越来越高的人员流动性，如何吸引、选拔和留住与组织有较高匹配水平的员工成为企业人力资源管理越来越关注的热点。
盛田昭夫说过：“优秀企业的成功，如果说有什么诀窍的话，那就是人”。
当代企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争，人力资源是企业发展的第一资源，是生产力所有要素中最活跃、最具创造力、最有价值的因素。
在目前全球经济不景气的特殊时期，企业更应该合理配置人力资源。
人岗匹配是对组织内部的人力资源有效配置和合理使用的基础，只有尽可能使每个员工找到最匹配的岗位，才能发挥最大的个人能动性，为企业创造最大利益。
人与岗位的匹配程度，关系到企业资源的整合和配置，是增强企业核心竞争力的关键因素。
1 人岗匹配的概念匹配一词中，“匹”字的含义为相当、相配、相比上，“配”字的含义为够的上、符合。
人岗匹配原理是现代人力资源管理与开发的基本理论依据之一，人岗匹配，又称能岗匹配，即人与岗位的合理匹配，就是把合适的人放在合适的岗位上，相应的岗位找到相应的人，做到因人施配，以求人适其职。
人岗匹配通常包含两层含义，一是岗位所需要的能力需要有人完全具备，也就是岗须其才，每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求；二是员工所具备的能力能够完全胜任此岗位的要求，也就是人需其岗，只有当任职者具备这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，即人在该岗位上能发挥个体的最大潜力，岗位也能够带给个人工作满足感，人与岗位的匹配处在最优状态，从而获得最优绩效。
2 人岗匹配的要素人的因素和岗位的因素是人岗匹配中的两个关键因素。
人岗匹配理论与实践探讨
52人岗匹配理论与实践探讨钟佩彤( 广东电网有限责任公司汕尾供电局，广东 汕尾 516600 )【摘 要】本文分析了人岗匹配的影响因素和原则要求，并以电力企业为例，针对人岗匹配的现状，提出了解决解决对策，对实现人岗匹配预期目标具有积极的现实意义。
【关键词】人岗匹配；影响因素；对策概述：人岗匹配（Person-Job）是指岗位和岗位工作者的对应关系。
即，岗位要求与岗位工作者的知识、能力匹配，以及岗位薪酬与岗位工作者工作动机匹配。
前者，任人唯贤的基础，后者，激励工作者行为关键。
人岗匹配就是要达到岗得其才，才尽其用，发挥人才最大潜能，助力用人企业发展。
一、人岗匹配的影响因素现实中，人岗未达到预期的匹配，究其原因分析，主要来自组织和员工个人两个方面，可见，影响人岗匹配的因素主要有组织因素、个体因素。
（一）组织因素。
个人与岗位匹配是一个动态、发展变化着的过程，各个时期企业战略定位的差异会直接影响到岗位的要求。
而组织因素对人岗匹配的影响又主要包括组织氛围、组织行为模式及岗位分析深度等。
其中，组织氛围是指组织系统中的人际环境，由组织制度、工作方式、组织传统文化等，这些氛围因素会直接对个人岗位的安排、工作的主动性积极性以及工作的满意度都会有较大的感染。
组织行为模式，则是同一组织或者同一组织不同部门间，因组织管理者经验、理念、要求和行为习惯的差异，使得组织模式存在较大的不同，也会影响到人岗匹配。
岗位分析，则是指对企业不同岗位职责、职能、工作条件以及员工承担该岗位所应具备的条件等进行的深入分析。
（二）个体因素。
个体因素，是指影响人岗匹配个体的专业素质、工作经验、性格气质等等。
具体来说，专业素质，是指人的学术专业，以及专业的实际应用能力。
具体到人岗匹配的要求来看，就是确保选用的人员要与岗位需要的素质相适应，胜任岗位要求；工作经验，经验是个人宝贵的经历和财富，也是将理论转化为实践的必然历程。
个体的差异，使其素质也有较大差异，当个体在岗位中长期的受到培训和实践操作，才会不断地认同组织的价值观念和岗位要求，认可组织的统一价值观，人才匹配才能得以实现。
关于人岗匹配的调研报告
关于人岗匹配的调研报告1. 引言人岗匹配是指企业在招聘过程中，根据岗位需求与候选人的背景和能力进行匹配，以寻找最合适的人选。
人岗匹配的成功与否，直接关系到企业的业绩和员工的工作满意度。
本调研报告将探讨人岗匹配的重要性、目前存在的问题以及可能的解决方案。
2. 重要性人岗匹配的重要性体现在以下几个方面：2.1 提高工作效率合适的人岗匹配可以确保员工具备所需的技能和经验，从而更好地胜任工作。
员工在熟悉岗位需求的基础上，能更快速地适应工作环境，减少培训成本，提高工作效率和产出。
2.2 增加员工满意度人岗匹配的成功与员工的工作满意度密切相关。
当员工能够找到与自身背景和能力相符合的岗位时，他们更易融入企业文化，价值认同感也更强。
这将促使员工更加投入工作，增加员工的忠诚度和积极性。
2.3 降低人员流动率人岗匹配不仅对员工满意度有正面影响，还能减少员工的流失率。
正确匹配岗位可以提供员工更好的发展机会，让他们感到自己在公司内部有能力和晋升空间。
这种匹配的结果是员工更有动力留在公司，降低了招聘和培训新员工的成本。
3. 现状问题人岗匹配在实践中存在一些挑战：3.1 主观判断人岗匹配过程中，常常仅依赖面试官的主观判断，缺乏客观指标进行量化评估。
这容易导致判断偏差，错失合适的人才。
3.2 职位描述与实际岗位不符有时候，招聘广告和职位描述所涉及的技能和经验与实际岗位需求不太一致。
这导致招募到的员工无法真正胜任工作，造成人员流失。
3.3 候选人信息不全有时，招聘者只能通过面试和简历来了解候选人的背景和能力。
但这些信息有限，不足以全面评估候选人的匹配程度，导致匹配错误。
4. 解决方案针对人岗匹配存在的问题，可以考虑以下解决方案：4.1 使用标准评估工具引入标准化的评估工具，例如能力测验、案例分析等，可以帮助评估候选人的能力和适应性。
这些工具能提供客观的数据和评估结果，减少主观判断的影响。
4.2 完善职位描述在发布职位需求时，确保职位描述与实际岗位需求一致。
人力资源岗位匹配性分析：合理配置资源,发挥员工潜力
人力资源岗位匹配性分析：合理配置资源，发挥员工潜力一、引言人力资源是企业成功的关键因素之一，合适的人力资源配置能够帮助企业充分发挥员工潜力，促进组织的高效运作。
然而，在实际的招聘与人才管理过程中，往往存在岗位与员工之间的匹配性不足的情况。
本文将探讨人力资源岗位匹配性的重要性，并提出合理配置资源的建议，以便更好地发挥员工潜力。
二、人力资源岗位匹配性的重要性1. 提高员工工作满意度人力资源岗位的匹配性意味着员工在岗位上能够充分发挥自己的能力和潜力。
当员工在适合自己能力水平的岗位上工作时，他们会感到更有成就感和满足感，从而提高工作的积极性和效率。
而当员工感到自己的能力得不到充分发挥时，他们可能会感到压力和不满意，从而影响工作质量和绩效。
2. 减少员工流失率合理的人力资源岗位匹配性不仅能够提高员工工作满意度，还能够减少员工的流失率。
当员工在合适的岗位上工作时，他们更容易适应工作环境，逐渐熟悉工作内容，并且有更大的发展空间。
相反，如果员工被安排在不适合自己能力的岗位上，他们可能感到无法胜任工作，从而选择离职。
合理的人力资源岗位匹配性能够减少员工的流失，降低企业的人力资源成本。
3. 提高团队协作效能一个团队的成功与否往往取决于团队成员之间的协作效能。
合理的人力资源岗位匹配性能够确保每个员工在团队中扮演着最适合自己的角色。
当员工在岗位上能够发挥自己的专长和优势时，他们更容易与其他团队成员协作，提高团队的整体绩效。
岗位匹配性不仅能够提高团队成员之间的协作效能，还可以减少沟通和合作方面的困难，提高团队的工作效率。
三、合理配置人力资源的建议1. 招聘前的能力评估为了实现人力资源岗位与员工的匹配性，企业在招聘前可以进行针对性的能力评估。
通过面试、测试和评估中心等方法，对应聘者的能力、技能和背景进行全面评估，确保选择适合岗位要求的人才。
这样可以减少因人力资源岗位与员工不匹配而造成的后期调整和培训成本。
2. 岗位转岗和培训机会当员工在岗位上面临不匹配的情况时，企业可以考虑进行岗位转岗或提供相关培训机会。
人员增补岗位设置与人岗匹配研究
人员增补岗位设置与人岗匹配研究随着企业发展壮大，人员增补岗位设置与人岗匹配的问题变得越来越重要。
一个良好的岗位设置和合理的人岗匹配可以有效提高企业的生产效率和员工的工作满意度。
本文将探讨人员增补岗位设置与人岗匹配的研究，以期为企业提供一些建议和参考。
一、背景人员增补岗位设置与人岗匹配是企业管理中的重要环节。
在一个岗位需要被增补的时候，企业需要确保所增补的岗位能够与现有的员工能力相匹配，使其能够顺利承担新增的工作任务。
而合理的岗位设置也可以帮助企业更高效地分配人力资源，提升工作效率。
二、人员增补岗位设置的原则与方法1. 岗位设置的原则（1）明确目标：岗位设置前需要明确岗位的职责和目标，确保所增补的岗位符合公司战略目标和业务需求。
（2）灵活度：岗位设置应该具有一定的灵活度，能够适应市场环境和企业发展阶段的变化。
（3）合理性：岗位的设置应该合理，不能过多也不能过少，避免过度集中或分散工作职能。
（4）协作性：岗位设置应该考虑到员工之间的协作关系，保证各个岗位之间的流程畅通。
2. 人员增补岗位设置的方法（1）需求分析：企业需要进行一次需求分析来确定是否需要增补岗位以及增补岗位的职责和能力要求。
（2）制定岗位说明书：在确定岗位职责和能力要求的基础上，可以制定一份岗位说明书，明确岗位的工作内容、职责和能力要求等。
（3）内部选拔或外部招聘：根据人员增补的情况，企业可以通过内部选拔或外部招聘的方式来找到适合的人才。
三、人岗匹配的重要性与方法1. 人岗匹配的重要性人岗匹配是指将员工的能力与岗位的要求进行合理匹配，以达到岗位工作的高效执行和员工的工作满意度的提升。
合理的人岗匹配可以帮助企业最大限度地发挥员工的潜力，提高工作效率。
2. 人岗匹配的方法（1）能力评估：对员工进行能力评估，包括技能和知识水平、工作经验、沟通能力等方面的评估。
（2）岗位要求分析：对岗位的职责和要求进行详细分析，包括工作内容、能力要求、工作环境等。
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假 如 大 学 生自评 与人事 部 门 测 评 权 重 均为β＝0.5， 由
勤练 “内功” 提升企业战略执行力
罗建强 广东省广业轻化工业集团有限公司
摘要： 企业战略执行是连接企业运营和企业战略的纽带， 企 业战略执行力是企业战略实施的关键。 提升企业战略执行力， 核心 在于练好 “内功” ， 通过改善企业内环境来提升企业战略执行力。 关键词： 企业战略 执行力 一、 国内企业战略执行力现状
参考文献(5条) uver Kristy J;Kristof Brown Army Distinguishing between Employees Perceptions of Person-Job and Person-Orgnization Fit 2001(03) 2.孙艳艳;彭倩 人岗匹配问题初探[期刊论文]-{H}商场现代化 2008(04) 3.单联宏 人力资源管理的关键--人岗匹配[期刊论文]-{H}科技创业月刊 2007(01) 4.李飞 人力资源管理中的人岗匹配问题探析 2011(08) 5.周承群 人岗匹配的影响因素及其提升对策研究[期刊论文]-{H}中国商界 2010(12)
图1 人岗匹配动态图
α 表示人员Hi在岗位P 测评上的 其中, ， ij j 原始分， a j 表示岗位P j上所有受测人原始测评分数的平均值， Sj
x11
21
表示岗位P j上所有受测人原始测评分的标准差， 建立人员自评成
x 绩矩阵 X = x12 x22 xn 2 x13 x1m x23 x2 m = xij (i 1, = 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) 表示 。 其中 xn 3 xnm
yn1
y13 y1m y23 y2 m = yij (i 1, = 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) 表示 ， 其中 yn 3 ynm
人员H i参加岗位J j测试的成绩。
3.构造人岗匹配测试结果矩阵
构造矩阵 Z= 从图中可以看出， 人与岗的匹配度是不断变化的， α为2000、 2002时， M为1， 这是最理想的状态， 说明岗位要求与人员能力完 全匹配； α为2001时， M小于1， 人员能力低于岗位要求， 即小材大 用； α为2003、 2004时， M大于1， 人员能力高于岗位要求， 即大材 小用， 这都是人岗匹配不和谐的情况， 需要做出相应调整以实现 最佳匹配状态。 要实现人与岗位的最佳匹配， 有必要依据人才建设规划进行 岗位分析和人员素质测评进行人才招聘与选拔， 使人岗匹配趋近 合理。 但随着人员能力的提高， 会要求更合适的岗位； 或是在本
（3） 忽视细节管理。 细节决定成败， 如果执行系统存在这样
或那样一些细节疏漏， 那么一个细节导致前面所有的执行效益为 零也就不足为奇。 举一个简单例子， 面粉加工生产车间的现场管
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基于人岗匹配理论的人员优化配置浅探
作者： 作者单位： 刊名： 英文刊名： 年，卷(期)： 赵小强， 李自力， 张贤峰， 吴穹 国防科学技术大学信息系统与管理学院 人力资源管理 Human Resource Management 2013(7)
T j2， T j3， …， T jn 在岗 的得分， 其中 α1 , α 2 , α 3 , , α n 表示测评要素T j1，
为了保证分数的可比性， 将原始测评成绩按 位P j上的相对权重。 正态记分制转换为标准分数， 人员Hi在岗位P j测评上的标准分
= xij aij − a j , (i 1, 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) = = Sj
是一个动态过程， 给出 了人员优化配置的数学模型， 可为人员动态 配置提供借鉴。 关键词： 人岗匹配 匹配度 人员素质测评 优化配置
一、 人岗匹配的概念
人岗匹配(Person-Job,P-J)是指人和岗位的对应关系， 是按 照 “岗得其人” 、 “人适其岗” 的原则， 根据不同的个体素质将不 同的人安排在各自最合适的岗位上， 从而做到 “ 人尽其才、 物尽其 用” 。 人岗匹配包涵两层含义： 一是岗须其才， 既岗位所要求的能 力需要有人完全具备； 二是人需其岗， 既人员所具备的能力能完 全胜任岗位的要求。 人岗匹配的核心是人和岗的匹配达到最合理 的状态， 即人在岗位上能发挥最有效的作用， 岗位也能给人以最 大的满足， 从而获得最优绩效。
10 0 将综合成绩进行十分制转换， 得矩阵 7 6
6
8 4
2 7 数值越大代 9 ， 2 10 4 5 6 2
表人岗匹配程度越高。 可以用匈牙利法进行指派， 得到大学生定 岗结果， 甲－A， 乙－B， 丙－D， 丁 －C。 综上所述， 一个单体要盘活人才 ， 发挥人力资源的最大效用， 光有人才的堆积是不够的， 必须对人力资源进行有效的配置， 实现 人岗匹配。 真正科学有效的人岗匹配是一个复杂的过程， 需要进行 多方面的考察与探究， 也需要人力资源管理部门以负责的态度、 科 学的方法及时对人岗匹配的绩效进行评价， 选择合适的人员到合 适的岗位， 使单位的目标利益与个人达到高度统一， 促进单位建设 长远稳定发展， 这也是人力资源研究的最终目标。
= z (i 其中
ij
β X + (1 − β )Y , β
表示自评成绩所占的相对权重， 则(1－
β)表示组织对人员测评成绩所占的相对权重， 0≤β≤1。 如果不 考虑个人自评成绩或干部部门意见， 可分别取β=0或β=1。 将计 算结果进行十分制转换， 得 Z = z
z11
21
z12 z22 zn 2
三、 人岗匹配的优化模型
假设有n个需配置岗位的人员和m个岗位， 分别记为Hi和 Pj， i=1， 2， …， n， j=1， 2， …， m； 如果岗位处于竞争状态， 候选人 数多于岗位数， 则n＞m。 参加人岗匹配测试， 有k个测评要素表 示为T=[T1， T2， …， Tk]。
1.人员 自评
人员根据自己的专业意向参加不同职位的匹配测试。 可以 根据岗位工作职责和对人员素质要求的不同， 设置各测评要素 的权重， X ij= α1T j1 + α 2T j 2 + α 3T j 3 + + α nT jn 表示员工H i参加职位P j测评
目前， 多数国内企业的战略执行情况并不理想， 战略执行的 严肃性差， “执行不力” 具体表现为： 一是制定的战略束之高阁， 企业还是习惯于跟着感觉走， 原来习惯做什么还做什么。 二是有 些企业浅尝即止、 有些企业半途而废， 究其原因， 无非是过程遭 遇困难， 战略无法实施必须妥协。 三是战略执行过程中， 外部环 境不断发生变化， 而企业却没有系统的检讨和反思， 及时调整执 行措施， 导致企业深陷 “战略泥潭” 。
四、 应用举例
某单位从人才市场招聘了四名大学毕业生甲、 乙、 丙、 丁 ， 单位 有A、 B、 C、 D四个岗位， 首先由四名大学生根据自身情况选择自己 想去的岗位， 分值越高， 表示愿望越强烈。 得分如下 （ α ＝1） ： 甲 乙 丙 丁 Sj aj 10 8 6 5 7.25 1.750 1 9 7 10 6.75 2.875 8 4 2 8 5.50 2.500 4 0 9 3 4.00 2.500 将原始分数转换为标准分， 得到大学生自评的成绩矩阵：
1, = 2,3, , n; j 1, 2,3, , m) 表示人员
zn1
H i参加岗位P j测试的综合成绩。
z13 z1m z23 z2 m 。 zn 3 znm
4.建立目标函数
设
1 Aij = 0
n m
目标函数： max Z = ∑∑ Z
xn1
人员H i参加岗位P j自评的成绩。
2.组织测评
为保证结果的科学性和公平性， 采用同样的方法， 由人事部 门根据各岗位的测评要素以及对参加测试的人员各方面能力的 获得各人员在不同岗位上的测评分， 记分方 了解情况进行测评 [1]， 法同前， 建立矩阵 Y = y
y11
21
y12 y22 yn 2
同样的方法， 人事部门根据岗位需要及大学生自身情况打 分， 将原始分数转换为标准分， 得到人事部门对大学生测评的成 绩矩阵：
0 −0.67 −1.33 2 −2 1.43 0.29 0.29 Y = 0.56 −0.78 −1.22 1.44 0.11 −1.22 1.89 −0.78
Z= β X + (1 − β )Y 得测评的综合成绩矩阵：
1.79 0.22 −0.34 −1.31 −2 1.11 0.19 0.71 Z = 0.78 −0.69 −1.31 1.22 0.06 −1.41 1.95 −0.59
该问题可以直接利用匈牙利法进行求解， 当A ij=1且j≤m时， 如果A ij=1且j≥m时， 表明人员Hi 说明人员H i被安排到岗位P j上。 应被淘汰。
二、 企业战略执行的误区
1.企业执行系统误区
（1） 战略重点模糊。 制定战略时， 眉毛胡子一把抓， 没有突出
战略重点， 导致执行系统无法分辨什么是真重点， 执行效果自然 就打折。
（2） 机会主义经营思维。 很多企业看到盈利好的项目就 “眼
红” ， 就急于扩张， 事实上有自身优势的业务都还没有真正做强做 大起来。 机会主义经营思维致使企业的战略、 制度与理念等朝令 夕改， 致使执行系统无所适从， 纵然原有战略或制度多好也不可 能得到有效执行。
Studies Institute 管理研究院
基于人岗匹配理论的人员优化配置浅探
赵小强 李自力 张贤峰 吴穹 国防科学技术大学信息系统与管理学院
摘要： 文章在解释人岗匹配概念的基础上， 阐明了人岗匹配
岗位上不求上进， 不再适合岗位的要求。 这就需要对岗位责任、 要求及人员能力等重新进行评估测量， 对人岗匹配的绩效进行评 价反馈， 实现人与岗的动态优化与配置。