Michael Porter(竞争策略)

制定策略-你要如何設限？
你要如何設限？你可以先決定你要做大的、中的還 是小的產品。如果你決定要做小的產品市場，那你 再依此去調整你的組織，包括不同的組織結構、機 器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限，你可 以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司， 且知道你要做什麼。
這就是策略。
你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。 理論告訴我們，當你想要魚與熊掌兼得時，你變得 兩面都不討好。
以及在這個產業中的位置。
「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，
企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去 改善大環境，不只是改善自己。」
亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說 那是一個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不 再是每個產業都賺錢。 亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。企業 必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議 價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。
國家及企業-競爭策略 世界級的大師
麥可, 波特 – Michael E Porter 他的名字叫 「策略」- Strategy, 「競爭」- Competition.
1. 出生於密西根州 2.1969年，波特在普林斯 頓大學獲得大氣與機械工 程學位 3.七三年，榮獲哈佛大學 經濟學博士，並入主哈佛 商學院，成為哈佛有史以 來最年輕的教授，當時他 只有二十六歲 4.1983年，雷根政府延攬 波特進入「美國產業競爭 力委員會」 5.波特也是許多國家的顧 問；印度、紐西蘭、加拿 大、葡萄牙等國家，皆聘 請他帶領國家經濟政策的 研究
發展策略，最基本的步驟就是「設限 （limit）」，如果你想要抓住所有的顧客， 提供所有的服務，那你根本沒有策略可言。 制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有 當你知道你的限制之後，你才能清楚將你的 企業在產業中定位，也才能知道你要採取什 麼方式做生意，你能做的更好。
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如何創造競爭優勢
當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主 要的方法：
抬高價位與降低成本。
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好， 但是，問題在於你們依賴降低成本的策略多久？ 當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技 術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心 目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發
標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管 理等等。
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營運效益-Operation Benefit
但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可
能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時， 你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。 這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合 流（competitive convergence，或譯做競爭整合）」， 也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品 都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有 其他區別，最後通盤皆輸。這真是惡夢一場。
營運效益與策略競爭有何不同?
-營運效益競爭導致競爭合流，每家公司的產品都 一樣，都採低價策略，消費者沒別的選擇，只能選 擇最低價的產品。
-策略競爭發展出別具特色的產品，使你和其他產 品有所區別，創造出獨特的價值，而消費者根據不 同的需求選擇他們想要的產品。
營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾，每家公司都應該追 求生產效率，務使優良操作，但是光追求生產效率是不夠的。 策略競爭則是發掘產業中的許多機會，朝差異化發展。
「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」
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策略的本質
設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公 司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不 知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到 你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業 的獲利程度非常重要
但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲 得競爭優勢的能力。
企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：
客戶最喜歡我們哪一點？ 我們靠哪一種產品賺最多錢？ 這就是“定位”
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定位-選擇你想要進入的產業
首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業， 以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，
這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地，常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於 成功之中，自以為資質都優於其他人；從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。
展差異化（differentiation）策略。
但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非 差異化競爭。 為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值 鏈（value chain）的概念
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價值鏈（value chain）
價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過 一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動 （value activities）與利潤（margin）所構成
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營運效益-Operation Benefit
什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，
但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你 超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器
設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。
策略競爭 – Strategic Competition 什麼是策略競爭？策略競爭就是 大家都朝不同的方向上競爭，就 是你選擇你自己的目標，你是和 自己競爭，而別人選擇他們自己 的目標。
那麼營運效益與策略競爭兩者究竟有何不同呢?
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當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在做 競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。 透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢， 那些處於弱勢。
下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題 的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到 產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明 的是營運效益與策略競爭之差異。
營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也 就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越 其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國 公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有 較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產 品行銷到全球。 改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、
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康柏(Compaq)的前車之鑑
再舉個例子──戴爾電腦。 現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有 他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的 例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多 技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時 勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市 場。康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了 直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商， 真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是 失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細 節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之， IBM在整合上都較有組織、有效率。
量身訂做出一整套活動.
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策略的本質
要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的 目標(right goal)。根據多年來的研究我發現，主 要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率ROI)。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原 因就是他們缺乏回收政策，百度文库在他們正在付出代 價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有 率，這是非常不明智的目標抉擇。 因此,企業要問自己的第一個問題是: 「我們有正確的目標嗎？」
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競爭策略 Competitive Strategy 就是 創造別人無可取代的地位
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策略是什麼？
策略就是: 做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄)， 設定限制(何者可為,何者不可為)、 選擇要跑的比賽， 並且根據自己在所屬產業的位置，
今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下 降，導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利，大家為 了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通貨 緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所 遭遇的問題嗎？答對了，這是個大麻煩
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制定策略 我們來談談為什麼公司制定策 略時會遭遇許多困難？大部分 的阻礙來自營運部門，很多營 運部門的人會認為策略競爭非 常困難，我們沒必要去倘混水。
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制定策略-限制在哪裡？
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展開活動 因此，當你設限之後，你選擇 了策略，並且依此設計活動 （activities）。
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策略帶來意外的收獲
我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國 際（National）、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有策 略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務旅行者為目標，都在機場設攤位，他們都在 汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數……等，他們都提供「相同」的服務，實在是很難分辨彼 此的差異。 赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公 司，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通 意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車。這些人 才是他們的目標。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很 小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標榜能租到最新出廠的新 車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當你在你的家鄉開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者 是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務 客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷 策略。 所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服 務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動， 而他們非常非常地難被模仿。 Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常 成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。