《管理会计学》第六章_经营决策分析
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《管理会计学》第六章_经营决策分析
练习题2
某工厂每年生产A产品20000件，单 位变动成本为 8元，单位固定成本为 4元， 销售单价为 20 元，如果进一步将 A 产品 加工成 B 产品，销售单价可提高到 30 元， 但需追加单位变动成本6元，专属固定成 本40000元。要求：作出A产品是否进一 步加工的决策。
练习题3
已知：某企业只生产一种产品，全年最大生产能力为1200件， 年初已按100元／件的价格接受正常任务 1000件，该产品的单位 完全生产成本为80元／件（其中，单位固定生产成本为30元）。 现有一客户要求以70元／件的价格追加订货。 要求：请考虑以下不相关的情况，用差别损益分析法为企业作出 是否接受低价迫加订货的决策。并说明理由： （1）剩余能力无法转移，追加订货量为200件，不增加专属成本； （2）剩余能力无法转移；迫加订货量为200件，但因有特殊要求， 企业需追加1000元专属成本； （3 ）同（ 1 ），但剩余能力可用于对外出租：可获租金收入 5000 元； （4）剩余能力无法转移，追加订货量为300件：因有特殊要求需 追加l000元专属成本。
——差量分析法（比较成本大小）
剩余生产能力可以挪作他用
1、需用量已知，采用差量分析法； 2、需用量未知，采用本量利分析法（即成本 平衡点法）
八、联产品生产的决策
练习题1
某厂所需要的甲零件如向市场上购买， 每件进货价格为20元；如利用本厂的剩余生产 能力自制，则每件需支付直接材料 8 元，直接 人工 4 元，变动制造费用 4 元，专属固定成本 1600元。要求： （1） 根据上述资料计算成本平衡点的数量和 金额。 （2） 确定甲零件的全年需要量在何种情况下 采用外购方案较优？又在何种情况下采用自制 方案较优？
(管理会计)第六章经营决策分析
生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
管理会计课件：经营决策分析
固定成本（按 销售收入%）
80000
120 000 40 000 160 000 400 000
营业净利
30 000 -200 000 10 000 20 000 40 000
表5-5
B产品停
销售收入
变动成本
边际贡献
固定成本（按 销售收入%）
A产品
200 000 90 000 110 000 114 286
单位变动成本
2 000
1 200
单位边际贡献
1 000
800
边际贡献总额 1 000×2 500=2 500 000 800×4 000=3 200 000
2.生产能力一定，各种产品的需求量有限
• 单位生产能力边际贡献收益= 单位边际贡献 单位机时定额
例2：条件见例1。如果根据市场预测，A产品和B产品 的市场需求量分别为4 000件和3 000件，企业应如何 安排生产以获得最大利益？
4种产品的资料
单位：元
项目
品种
销售收入
A产品 B产品 C产品 D产品 合计
200 000 300 000 100 000 400 000 1000 000
变动成本
90 000 200 000 50 000 220 000 560 000
边际贡献
110 000 100 000 50 000 180 000 440 000
合计
销售收入 200 000 100 000 400 000 300 000 1000 000
变动成本
90 000 50 000 220 000 180 000 540 000
边际贡献 110 000 50 000 180 000 120 000 460 000
管理会计-第六章-短期经营决策解析
–1）以获得最大利润为定价目标
• （1）以扩大当前利润为目标。 • （2）以一定的预期利润率为目标。 • （3）以获得合理利润为目标。
–2）以提高市场占有率为定价目标
–3）以应对和防止竞争为定价目标
第十三页，共二十五页。
6.2 产品(chǎnpǐn)定价决策
✓ 6.2.2定价决策应考虑的因素(yīn sù) –1）产品的价值 –2）产品的质量
✓ 6.4.1存货管理决策概述
–1）存货管理决策的意义 –2）存货管理决策的主要内容
• （1）确定合理的存货数量(shùliàng)。 • （2）确定合理订货时间。
第二十页，共二十五页。
6.4 存货(cún huò)管理决策
–3）存货管理决策中的相关成本
• （1）采购成本。 • （2）订货成本。
• （3）储存(chǔcún)成本。
• （1）程序化决策
• （2）非程序化决策
–4）按决策方案之间的关系分类
• （1）接受或拒绝方案决策 • （2）互斥方案决策 • （3）组合方案决策
第七页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–5）按决策的重要(zhòngyào)程度分类
• （1）战略决策 • （2）战术决策
第八页，共二十五页。
• 第三，决策时至少需要(xūyào)两个备选方案。
• 第四，决策要考虑人的因素。
第四页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–决策时应该遵循以下几个基本(jīběn)原则：
• 第一，信息原则。
• 第二，择优原则。
• 第三，效益性原则。
• 第四，反馈原则。
第五页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
• （1）以扩大当前利润为目标。 • （2）以一定的预期利润率为目标。 • （3）以获得合理利润为目标。
–2）以提高市场占有率为定价目标
–3）以应对和防止竞争为定价目标
第十三页，共二十五页。
6.2 产品(chǎnpǐn)定价决策
✓ 6.2.2定价决策应考虑的因素(yīn sù) –1）产品的价值 –2）产品的质量
✓ 6.4.1存货管理决策概述
–1）存货管理决策的意义 –2）存货管理决策的主要内容
• （1）确定合理的存货数量(shùliàng)。 • （2）确定合理订货时间。
第二十页，共二十五页。
6.4 存货(cún huò)管理决策
–3）存货管理决策中的相关成本
• （1）采购成本。 • （2）订货成本。
• （3）储存(chǔcún)成本。
• （1）程序化决策
• （2）非程序化决策
–4）按决策方案之间的关系分类
• （1）接受或拒绝方案决策 • （2）互斥方案决策 • （3）组合方案决策
第七页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–5）按决策的重要(zhòngyào)程度分类
• （1）战略决策 • （2）战术决策
第八页，共二十五页。
• 第三，决策时至少需要(xūyào)两个备选方案。
• 第四，决策要考虑人的因素。
第四页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
–决策时应该遵循以下几个基本(jīběn)原则：
• 第一，信息原则。
• 第二，择优原则。
• 第三，效益性原则。
• 第四，反馈原则。
第五页，共二十五页。
6.1 短期(duǎn qī)决策分析基础
管理会计学决策分析短期经营决策
2x3000=6000元 4000元 2000元
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
结论： 接受追加订货 还有剩余贡献毛益总额2000元， 故该方案可接受。
案例三：亏损产品是否停产或转产 的决策分析
例： 假定某公司本年产销A、B、C三种产品， 年终按全部成本法算出三种产品的成本与 各该产品的销售收入比较， A 产品净利 5000元， B 产品净亏 2000元， C 产品净利 1000元， 全公司净利合计为4000元。
解：B 产品全年净亏2000元，表面看来为了减少亏 损，增加盈利，应该停产 B 产品。但运用贡献 毛益分析，结论则不同。
结论： 1、甲联产品已分离后继续加工再行出售可 获得较多盈利（5000元）； 2、而乙联产品则以分离后立即出售的方案 较佳，因为若继续加工再出售反而 要损失 5000元。
三、贡献毛益分析法的意义及其应用案例
贡献毛益分析法： 通过对比被选方案所提供的“贡 献
毛益总额”的大小来确定最优方案的专门方法。
• 解：若该厂在决定自制的情况下，则舍弃 外购方案可获得的潜在利益（全年租金 收入）应作为被选中的自制方案的机会 成本来衡量自制方案是否真正最优。
差量分析如下：
• 差量成本：
自制方案：变动成本总额= (14+6+4) x3600= 86400元
舍弃外购的机会成本=1300x12 = 15600元
预期成本总额
完工产品乙再行出售的方案较优，因为它比直接出
售半成品甲的方案可多获利润 30,000元。
例2：
假定某公司在同一生产过程中可同时生产出 甲、乙、丙、丁四种联产品，其中甲、乙两种联产 品可在分离后立即出售，亦可继续加工后再行出 售。其有关产量、售价及成本的资料如下：
联产品名称
甲产品 乙产品
管理会计第六章 短期经营决策分析习题及答案 东北财经大学第二版
第六章短期经营决策分析一、关键概念1.战略决策2.战术决策3.确定型决策4.风险型决策5.不确定型决6.短期决策7.长期决策1.生产经营决策分析2.定价决策分析3.最大生产经营能力4.正常生产经营能力5.剩余生产经营能力6.追加生产经营能力7.相关业务量8.相关收入9.相关成本5.运用直接判断法做出是否继续生产亏损产品的决策。
6.运用相关损益分析法做出是否增产亏损产品的决策。
7.运用差别损益分析法进行深加工决策和是否接受追加订货的决策。
8.运用成本无差别点法进行自制或外购决策。
1.生产经营决策中常用的方法有哪些？各有哪些优缺点？它们的评价指标是什么？2.为什么在半成品或联产品是否深加工的决策中，无论是半成品还是联产品本身的成本都是无关成本？三、单项选择题1.由于现代社会大生产及商品经济所具有的精微性、宏大性、高速性与瞬变性等特点，使得无论怎样有天赋的决策者都不可能独立完成决策所必需的收集、分析、整理、归纳浩繁的动态信息的工作，因此必须在决策分析过程中贯彻()。
A.责任性原则B.民主性原则C.相对合理性原则D.科学性原则2.将决策分析区分为短期决策与长期决策所依据的分类标志是（）。
A.决策的重要程度B.决策条件的肯定程度C.决策规划时期的长短D.决策解决的问题3.在管理会计中，将决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策的分类标志是()。
宜采用的是()。
A.单位资源贡献边际分析法B.贡献边际总额分析法C.差别损益分析法D.相关损益分析法2.下列决策方法中，能够直接揭示中选的方案比放弃的方案多获得的利润或少发生损失的方法是()。
A.单位资源贡献边际分析法B.贡献边际总额分析法C.差别损益分析法D.相关损益分析法3.在零部件自制或外购的决策中，如果零部件的需用量尚不确定，应当采用的决策方法是()。
A.相关损益分析法B.差别损益分析法C.相关成本分析法D.成本无差别点法四、多项选择题1.按照决策条件的肯定程度，可将决策划分为以下类型：即()。
管理会计学生产决策
4.应用之三：半成品（联产品）是否进一步 加工的决策
又：假设加工车间如不制造该零件，生产 设备无其他用途。
自制方案相关成本：3 600×（14+6+4）=86 400（元）
外购方案相关成本：3 600×28=100 800（元）
差量成本：86 400-100 800=-14 400（元）
例6—4：仍以上例资料为例，假设该企业用于 生产甲零件的设备可以生产B产品，预计可按 25元价格每年产销5 000件，单变成为20元， 原由自制零件负担的固定成本不变。
例6—2：仍以上例资料为例，假设通过市场调 查确定，甲产品最大市场销量为2 000件，乙 产品最大市场销量为1 200件。则：
（1）计算相关业务量 甲产品：2000×40=80 000（小时） 乙产品：1200×50=60 000（小时） 两种做法：
甲产品：2000（件）
乙产品：（2000×40）/50=1600（件）
乙产品：1200（件） 甲产品：（1200×50）/40=1500（件）
（2）计算差量收入 1 500×32-1 200×56=-19 200（元）
（3）计算差量成本 1 500×26-1 200×48=-18 600（元）
（4）计算差量损益：-600（元）
3.应用之二：零部件自制还是外购的决策 即：针对具有机械加工能力的企业
（2）计算两方案差量收入 甲产品：2 500×32=80 000（元） 乙产品：2 000×56=112 000（元） 差量：-32 000（元）
（3）计算两方案差量成本 甲产品：2 500×26=65 000（元） 乙产品：2 000×48=96 000（元） 差量：-31 000（元）
（4）计算两方案差量损益 差量：-32 000-（-31 000）=-1 000（元）
管理会计学第五版第六章经营决策.ppt课件
在功能评价系数确定后，应计算各零 件的成本系数和价值系数：
例6-2
.新.
28
各零件的成本系数 =某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计
各零件的价值系数 =某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数
例6-2
.新.
29
以上表中甲产品的七个零件为例， 说明价值系数的计算：
例6-2
.新.
30
项目 功能评 目前 价系数 成本
例6-2
.新.
26功能评价系数 合计
A B CD E F G
A B C D E F G
合计
×1 1 0 1 1 1 5 0 ×01 10 0 2 0 1 ×0 0 1 1 3 1 0 1 ×1 1 0 4 0 0 1 0 ×1 1 3 0 1 00 0× 1 2 0 1 01 00 × 2
1.00 1000
.新.
300 500
48 46 100 80 126
1200
成本 降低额
62 405 -95 -145 -43 -15
31
200
例6-2
35
从上表可以看出，目标成本比目前成 本应降低200元，其中A，B，G零件成本与 其功能相比偏高，故应作为降低成本的对 象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于 C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功 能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降 低成本，否则应维持原状。
例6-2
.新.
31
价值系数表示功能与成本之比， 如果价值系数等于1或接近于1(如A， G零件)，则说明零件的功能与成本 基本相当，因而也就不是降低成本 的主要目标；
例6-2
.新.
32
如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零 件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低， 在该零件功能得到满足的情况下，已无必 要进一步降低成本或减少过剩功能；
例6-2
.新.
28
各零件的成本系数 =某零件的目前成本÷所有零件目前成本合计
各零件的价值系数 =某零件的功能评价系数÷该零件的成本系数
例6-2
.新.
29
以上表中甲产品的七个零件为例， 说明价值系数的计算：
例6-2
.新.
30
项目 功能评 目前 价系数 成本
例6-2
.新.
26功能评价系数 合计
A B CD E F G
A B C D E F G
合计
×1 1 0 1 1 1 5 0 ×01 10 0 2 0 1 ×0 0 1 1 3 1 0 1 ×1 1 0 4 0 0 1 0 ×1 1 3 0 1 00 0× 1 2 0 1 01 00 × 2
1.00 1000
.新.
300 500
48 46 100 80 126
1200
成本 降低额
62 405 -95 -145 -43 -15
31
200
例6-2
35
从上表可以看出，目标成本比目前成 本应降低200元，其中A，B，G零件成本与 其功能相比偏高，故应作为降低成本的对 象，尤其是B零件更应作为重点对象；至于 C，D，E，F零件(特别是D零件)，只有在功 能过剩的情况下才考虑减少过剩功能以降 低成本，否则应维持原状。
例6-2
.新.
31
价值系数表示功能与成本之比， 如果价值系数等于1或接近于1(如A， G零件)，则说明零件的功能与成本 基本相当，因而也就不是降低成本 的主要目标；
例6-2
.新.
32
如果价值系数大于1(如C，D，E ，F零 件)，则说明零件的功能过剩或成本偏低， 在该零件功能得到满足的情况下，已无必 要进一步降低成本或减少过剩功能；
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练习题4
某企业每年需要A零件2000件，原由 金工车间组织生产年总成本为19000元。 其中固定生产成本为 7000 元。如果改从 市场采购，单价为8元，同时将剩余生产 能力用于加工 B 零件，可节约外购成本 2000 元，要求：为企业做出外购或自制 A零件的决策，并说明理由。
练习题5
企业每年生产 1000 件甲产品，其单位完全 成本为 18 元， ( 其中单位固定性制造费用为 2 元 ) ，直接出售的价格为 20 元。企业目前已具 备将80％的甲半成品深加工为乙产品的能力， 但每深加工一件甲半成品需要追加 5 元变动性 加工成本。乙产品的单位售价为30元。假定乙 产品的废品率为1％。要求： (1)如果深加工能力无法转移，做出是否深加工 的决策； (2)深加工能力可用来承揽零星加工业务，预计 可获得贡献边际4000元，做出是否深加工的决 策。
——差量分析法（比较成本大小）
剩余生产能力可以挪作他用
1、需用量已知，采用差量分析法； 2、需用量未知，采用本量利分析法（即成本 平衡点法）
八、联产品生产的决策
练习题1
某厂所需要的甲零件如向市场上购买， 每件进货价格为20元；如利用本厂的剩余生产 能力自制，则每件需支付直接材料 8 元，直接 人工 4 元，变动制造费用 4 元，专属固定成本 1600元。要求： （1） 根据上述资料计算成本平衡点的数量和 金额。 （2） 确定甲零件的全年需要量在何种情况下 采用外购方案较优？又在何种情况下采用自制 方案较优？
第三节、经营决策分析的常用方法
一、差量分析法
差量收入=A方案预期收入－B方案预期收入 差量成本=A方案预期成本－B方案预期成本 差量损益=差量收入－差量成本 差量损益＞0，选A；差量损益＜0，选B。 量本利分析法是根据各个备选方案的业务量、成本和利润 三者之间的依存关系，来选择最优方案的一种方法。 选择标准：
二、量本利分析法（成本平衡点法）
三、贡献毛益法
1、贡献毛益总额； 2、单位生产能力贡献毛益
经营决策分析的常用方法二
四、决策树分析法（用于风险型决策）
单阶段决策树分析法 多阶段决策树分析法 大中取大法 小中取大法 大中取小法（后悔值法） 乐观系数法 等概率法 三点估计法
五、决策表法（用于非确定型决策）
经营决策分析单项选择题
1、在有关产品是否进一步深加工这类决策中，深加工前的半成品成本 属于（ ） A、估算成本 B、沉没成本C、机会成本 D、重置成本 2、在相关范围内，边际成本=（ ） A、单位产品成本 B、单位生产成本 C、单位变动成本D 、单位固定成 本 3、当企业有剩余生产能力时，如果客户要求追加订货，可以考虑接受 的条件是客户出价大于（ ） A、单位产品成本 B、单位生产成本 C、单位固定成本 D 、单位变动成本 4、当剩余生产能力无法转移时，亏损产品应停产的条件为（ ） A、该亏损产品的变动成本率大于1 B、该亏损产品的变动成本率小于1 C、该亏损产品的贡献边际大于0 D、该亏损产品的贡献边际率大于0 5、采用贡献边际法进行决策分析时，不能作为选优标准的为（ ） A、cm B、Tcm C、单位生产能力贡献边际
第六章 经营决策分析
经营决策的一般概念 决策分析中的成本概念 经营决策分析的常用方法 经营决策的应用
第一节、经营决策的一般概念
一、经营决策的意义
决策是指在若干个可行方案中选择最优方 案的过程。 确定型决策 非确定型决策 风险型决策
二、经营决策的分类
某厂生产销售D产品，售价为10元，每 月销售500件，单位变动成本5元，固定成本 1000元。如果价格下降到9元，预计销售量可 达1000件；下降到8元，预计销售量可达1500 件。但销售量增加到801件以上，单位变动成 本全部将为6元；销售量增加到1201件以上时， 单位 变动成本全部将为6.50元，固定成本不变。 要求：计算利润最优的定价及其销售量。
三、让一种商品亏本而使其他商品销售增加的决策分析
四、生产（或经营）哪一种产品（或商品）的决策分析
经营决策的应用举例二
五、商品最优售价的决策分析
当商品售价与成本为连续函数时，边际收入等于边际成 本时的价格为最优价格；当商品售价与成本不是连续函 数时，最佳售价为边际成本最接近边际收入，即边际利 润为正数且最接近0时的价格。
一、机会成本——在决策分析过程中，选择某一最优 方案而放弃另一次优方案所丧失的潜在收益。 二、差量成本——各备选方案预期成本之间的差额。 三、边际成本——业务量每变动一个单位所引起的成 本总额的变动数额。
在相关范围内，边际成本=单位变动成本。
四、历史成本——根据过去已发生的支出而计算的成 本。 五、重置成本——某项资产在目前市场价格水平下的 购进成本。
第四节、经营决策的应用举例
一、亏损部门（或商品）是否停止经营（亏损产品是否 停产）的决策分析
贡献毛益大于0（或专属固定成本），不应停止该项业务。
二、亏损部门（或商品）是否应转向经营（亏损产品是 否转产）的决策分析
贡献毛益大于机会成本（或专属固定成本），不应停止该 项业务。 改变经营方式后贡献毛益总额超过原贡献毛益总额，则方 案可行。 根据各个产品贡献毛益大小进行决策
决策分析中的成本概念三
十、可避免成本——与特定备选方案相关联的成本，其发生与否， 取决于与其相关联的备选方案与否被选定。 十一、不可避免成本——在业务经营过程中必然发生的，其数额与 决策活动无关的成本。 十二、可延缓成本——如果某一方案已经决定要被采用，但如推迟 执行，对企业全局影响不大，则同这一方案相关联的成本。 十三、不可延缓成本——已选定的决策方案必须立即实施，否则， 将会对企业经营活动的正常进行产生重大的不良影响，与这一方案 相关的成本。 十四、相关成本——与备选方案密切相关，在决策分析时必须加以 考虑的成本。如机会成本、差量成本、边际成本、重置成本、付现 成本、可避免成本、可延缓成本等。 十五、无关成本——与备选方案不存在直接联系，在决策分析可不 予考虑的成本。如历史成本、沉落成本、不可避免成本、不可延缓 成本等。
六、特殊定价的决策
在生产能力允许范围内的特殊定价决策
订货价格大于单位变动成本，接受订货。
方法：1、压缩正常订货；2、扩大生产能力 接受订货条件：
超过生产能力允许范围内的特殊定价决策
p b
专属成本（或机会成本 ） 追加订货量
七、自制或外购零部件的决策
剩余生产能力没有其他用途
决策分析中的成本概念二
六、沉落成本——过去已经发生，现在和未来的任何 决策都无法变更的成本。 七、付现成本——因选定和实施某项决策方案而必须 立即或在近期用现金支付的成本。 八、专属成本——可以明确归属于某种、某类商品或 某个部门的成本。 九、共同成本——由几种、几类商品或若干个部门共 同承担的成本。
练习题2
某工厂每年生产A产品20000件，单 位变动成本为 8元，单位固定成本为 4元， 销售单价为 20 元，如果进一步将 A 产品 加工成 B 产品，销售单价可提高到 30 元， 但需追加单位变动成本6元，专属固定成 本40000元。要求：作出A产品是否进一 步加工的决策。
练习题3
已知：某企业只生产一种产品，全年最大生产能力为1200件， 年初已按100元／件的价格接受正常任务 1000件，该产品的单位 完全生产成本为80元／件（其中，单位固定生产成本为30元）。 现有一客户要求以70元／件的价格追加订货。 要求：请考虑以下不相关的情况，用差别损益分析法为企业作出 是否接受低价迫加订货的决策。并说明理由： （1）剩余能力无法转移，追加订货量为200件，不增加专属成本； （2）剩余能力无法转移；迫加订货量为200件，但因有特殊要求， 企业需追加1000元专属成本； （3 ）同（ 1 ），但剩余能力可用于对外出租：可获租金收入 5000 元； （4）剩余能力无法转移，追加订货量为300件：因有特殊要求需 追加l000元专属成本。