资本性支出预算和资金预算管理程序
天津石化工程建设项目
项目管理手册
第四章
第十三节
资本性支出预算和资金预算
管理程序
1 目的
实现建设资金效益的最佳化，满足工程建设需要和公司内控制度要求。
2 范围
本程序适用于新建、改建、扩建及技改、技措建设项目管理。
3 引用文件
中石化股份公司《内控手册》及天津分公司实施细则
4 定义
4.1 资本性支出预算：是指预测期内项目发生的工程施工、采购、设计、监理、评价等活动，凭对方单位开具的发票和验收单据到财务报账的金额。
资本性支出的资金预算：是指预测期内项目费用需对外支付资金的数额，其中包括支付预付款、进度款、结算款、保证金等。
一般业务资本性支出预算在前，资金预算在后。特殊情况下需支付预付款和进度款，需说明支付原因，并且尽可能取得对方发票。
4.2 列入资金预算的条件：
4.2.1 项目已列入天津分公司投资计划，或已下达项目批复文件；
4.2.2 发展规划部、工程部、造价中心已完成相关ERP系统操作；
4.3.3 已签订有关合同；
4.3.4 所申报资金预算符合相关合同条款，按程序经有关部门核定、主管领导批准。
5 职责
5.1发展规划部
5.1.1负责工程项目可行性研究费、初步设计费、勘察费、征地赔偿费等项目前期费用的资本性支出预算和资金预算的申报。
资本性支出预算报工程部，资金预算直接报财务部。
5.2 工程部
5.2.1 负责所有项目资本性支出预算的汇总和上报；负责工程部所负责费用的资金预算的汇总，并上报财务部，其中包括建筑安装费、施工图设计费、监理费、质量监督费等费用。
5.2.2 负责承包商付款申请的审核。
5.2.3 负责与财务部就项目的资本性支出预算和资金预算进行核对。
5.3物资装备部
5.3.1负责工程项目设备材料采购费用的资本性支出预算和资金预算的申报。资本性支出预算上报工程部，资金预算直接上报财务部。
5.3.2建立并提供资本性支出预算和资金预算的相关台帐。
5.4安全环保部
5.4.1负责工程项目中有关安全评价、卫生评价、环境评价等费用的资本性支出预算和资金预算的申报。资本性支出预算上报工程部，资金预算直接上报财务部。
5.4.2建立并提供资本性支出预算和资金预算的相关台帐。
5.5 财务部
5.5.1 根据工程部报送的资本性支出预算和资金预算，向上级单位上报。
5.5.2 负责工程费用的拨付和结算。
5.5.3 向工程部反馈工程项目资本性支出预算和资金预算实际入帐和支付情况，与工程部进行核对。
5.6工程建设中心
5.6.1负责审核承包商上报的付款申请。
5.7作业部
5.7.1负责审核承包商上报的付款申请。
6 工作程序
6.1 资本性支出及资金预算流程图（附件1）
6.2 有关单位于每月22日前报送下月资本性支出预算和资金预算的申请。
6.3 工程部结合项目进度和合同条款，对报送的资本性支出预算和资金预算进行审查。
6.4 对符合要求的资本性支出预算和资金预算，工程部进行汇总并列入下月预算，经领导批准后当月24日前报送财务部。
6.5财务部向上级单位上报。
6.6财务部进行工程各类费用的支付和结算。
7 相关程序文件
无
8 质量记录
资本性支出预算申请表
资金预算申请表
9 附件
附件1 资本性支出预算和资金预算流程图
资本性支出预算和资金预算流程图
金蝶K全面预算管理系统解决方案
一、预算的主要职能 安达信公司"全球最佳实务数据库"(Global Best Practice)是这么定义预算的："预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。" 通俗地说，预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。它是企业中“看得见的手”，在企业经营管理中的主要作用如下： 计划 预算提供了经营计划的一个全面的框架，是企业计划的工具和具体体现。 协调 在制定预算的时候，管理层统筹考虑各个职能部门的需求，结合公司的发展规划，合理配置资源，从而推进公司朝预定的目标或战略前进。每个部门必须在对公司目标达成共识的情况下，编制本部门的预算。 监督或控制 预算是经营计划的具体化，对每个时期的实际执行情况和预算比较，分析其差异，对运营情况进行及时的反馈。预算是企业监督的工具，是实行差异化管理的一个重要手段。
考核 预算是评价企业运营的一个重要手段。将每个责任中心的实际运营结果与预算比较，可以有效评价该责任中心在某一经营期间的业绩。 帮助企业实现其战略目标 长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。科学的预算必须体现公司的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。 二、企业实施预算管理时遇到的主要难题 在我国，企业脱离“计划经济”时代后进入市场，企业自身的计划对企业发展来说越来越重要，预算作为企业内部的计划工具，慢慢在我国的企业中推广，可在实际的操作中，企业通常面临以下困难： 1、预算编制周期长，投入的精力多 许多企业7月就开始准备下年的预算，一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复多次，反复沟通，最终才能达成次年的预算。财务、业务部门公司在编制预算中投入了大量的人力物力，最后的预算可能还不能满足业务部门的需要。 2、预算编制过程难以控制
全面预算管理计划实施方案
目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)
第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)
一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 （一）合肥朝阳物流组织结构 （二）朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 （三）部门职责说明见管理组织咨询方案。 （四）其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下
(全面预算管理制度)案例分析
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
全面预算管理办法
全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括： （一）为确保目标实现确定所需配置资源。 （二）审议预算管理程序、措施和办法。 （三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。 （四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 （五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 （六）审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方
案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括： （一）负责制定预算管理办法、程序、措施。 （二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。 （三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。 （四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 （五）负责组织提出预算调整方案。 （六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 （七）其他。 第八条预算归口管理部门的职责 （一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 （二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
资本性支出管理制度
资本性支出管理制度 1目的 规范资本性支出审批程序，确保资本性支出审批的科学性和有效性，控制投资风险。 2制度适用范围 适用于 适用于资本性投资项目从设计立项到支付过程的审批管理，包括资本性投资方案、资本性支出投资合同和资本性支出付款等过程的审批及管理。 3名词释义 资本性支出：是指支出产生效益，效益受益期限超过一年的各项支出。具体包括构成投资性房地产、固定资产、无形资产、债权投资和股权投资等长期资产的各项支出。 投资性房地产：是指为赚取租金或资本增值，或两者兼有而持有的房地产。 股权投资：是指购买其他企业的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位或与他人合资或独资成立新公司。投资后持有被投资单位一定比例的股份，最终目的是为了获得最大的经济利益。 债权投资:包括债券投资和其他债权投资两类，债券投资是指购入国家或其他单位发行期限超过一年，本企业意图长期持有债券赚取利息的投资，如购入国债、金融债券和其他企业的债券等；其他债权投资是指除了债券投资以外的债权投资，如企业将多余资金委托银行贷款而形成的债权性质的投资；将多余资金或为了某些共同的目的按约定借支款项给被投资单位用于长期（一年以上）经营占用，并按约定收取利息、到期收回本金也形成债权性投资。在日常经营活动中所形成的暂时性应收款项，不以长期持有为目的，不属此规范范围。 固定资产：是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的且使用寿命超过一年、单位价值在2000元以上的有形资产。但凡相同种类的设备、器具原
已列为固定资产且使用年限在二年以上者，即使单位价值不足2000元，仍应列为固定资产；属于整体或配套件之一部分, 不便或不宜划分, 而其整体总值符合固定资产标准者，应列为固定资产。 无形资产：企业拥有或者控制的没有实物形态的可辨认非货币性资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉、特许经营权、应用软件使用权等。可辨认性标准是指资产满足下列条件之一：①能够从企业中分离或者划分出来，并能单独或者与相关合同、资产或负债一起，用于出售、转移、授予许可、租赁或者交换。②源自合同性权利或其他法定权利，无论这些权利是否可以从企业或其他权利和义务中转移或者分离。 4职责 申请单位：指具体负责资本性支出项目运作及方案设计的职能部门或分（子）公司,统称申请单位。 具体制订投资方案、投资预算和可行性分析报告； 负责资本支出项目涉及有关客户信息（包括但不限于企业基本、概况、相关证照、经营资质、信誉、产品信息等）、宏观政策、行业趋势、市场信息、价格信息等的收集、提供； 负责合同拟订、审批推进、项目运作、项目付款申请以及系列工作中相关资料报送、保管与移交归档等。其中项目属于分子公司的,分子公司还应建立自己的档案。 管理部：是集团资本性投资项目统一归口管理职能部门，负责如下职责： 负责组织编制年度资本性支出投资计划； 指导各相关单位制订投资方案、投资预算和可行性分析报告；审核、确认工程建设、设备安装类项目的投资预算金额。 负责按集团有关规定走产权代表请示或报备流程,办理公司股东(董事)会决议；负责统筹组织安排、协调资本性投资项目的立项审批，组织可行性方案的评审；对分子公司上报的相关报批文件、合同及付款申请负责对接协助完成总部的审批
易磐科技发布最新全面预算管理软件解决方案
易磐科技发布最新全面预算软件解决方案 关键字：易磐科技全面预算管理软件全面预算软件 上海报道，2011年3月，中国专业全面预算管理软件供应商易磐科技在上海锦江国际饭店发布最新全面预算管理解决方案。 与会专家称，易磐科技发布的易磐EP全面预算管理软件使用简单、扩展性强、极度灵活、可配置；部署成本低。是一款中国特色的预算管理软件，B/S架构、EXCLE无缝集成、最终用户零培训、功能强大却极度简单；更重要的是，企业可以自主掌握,快速部署、快速适应变化；中国企业再也不用付出巨额投资、削足适履的去选择国外预算管理软件； 易磐科技产品市场经理李朋文介绍，新版的的推出，使每个企业使用的易磐EP全面预算管理软件都是独一无二的、灵活的、可成长的、可拓展的，但部署成本和使用成本却远远低于一般解决方案。在这个意义上讲，EP不是模块化的软件，更是企业能够自主掌握的，自主使用的好工具、好帮手。
在发布会现场布置的体验区里，小编在咨询顾问的指导下，亲身体验了易磐EP全面预算管理软件的与众不同之处。 1、管理控制台：预算编制体系建立的简便和快捷 易磐EP全面预算管理软件的预算编制体系由预算模板和流程构成，可以轻松的在EXCEL中设计出表样导入EP进行模板配置，EXCEL中的格式、公式都会原样不动的进入模板，再将数据逻辑通过多维预算模型进行可视化配置，就可以设计出需要的预算模板。 2、预算编制模块：数据一次录入、自动流转、自动汇总 易磐EP全面预算管理软件的预算编制模块能够进行预算模板的统一维护并提供给最终用户以快速录入，而数据的归类审批汇总、逻辑校验、汇总甚至平衡发布都可以由 其自动进行。 同时，在预算编制过程中，EP支持多级审批，支持单元格批注和报表批注、支持审批和修改记录的查询。用户在EP中的任何操作都有迹可循。
某企业全面预算管理方案
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部
目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析： (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)
一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理 机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些
全面预算管理系统
全面预算管理系统 招标公告 招标项目名称：全面预算管理系统 招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院 采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号 采购人联系方式： 采购代理机构：北京国际贸易公司 采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号 采购代理机构联系方式： 采购方式：公开招标 预算金额：人民币51万元 采购需求：详见本公告附件。 采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。 采购项目的数量、简要技术要求： 评标方法和标准：综合评分法 投标人的资格条件：
1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务 内容提供商。 获取招标文件的时间期限、地点、方式： 时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息） 上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。 地点：北京国际贸易公司207室 方式：现场购买。 招标文件售价： 每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。 公告期限：5个工作日 投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间） 投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。 投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室 开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间） 开标地点：北京国际贸易公司104会议室 凡对本次采购提出询问，请联系： 北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。 地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号
基于价值管理的全面预算管理体系构建框架
基于价值管理的全面预算管理体系构建框架 全面预算是企业集团一项重要的管理工具，随着现代企业管理重心由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，需要重新思考如何构建全面预算管理体系从而帮助企业实现价值增值。在总结多年国有大型集团公司预算管理经验的基础上，运用价值管理理论，揭示了当前企业集团在全面预算管理存在的不足，进而提出了基于价值管理的全面预算管理体系构建框架。 标签：价值管理；全面预算；框架构建；国有集团公司 1 引言 全面预算管理起源于20世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。对于我国企业而言，2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进人到规范和实施阶段。 笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团，早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一，经过近二十年的建立和完善，全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。但随着集团内外部环境的变化，尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化，因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践，在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。 2 何为价值管理 价值管理又称基于价值的管理（VBM，Value Based Management），是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。VBM的目标是创造价值，实现价值的增长，在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，探索价值创造的运行模式和管理技术。根据目前国际上流行的企业价值估值模型， V=1n=1FCFFn（1+WACC）t。具体的，笔者认为在价值管理理念指导下，企业管理过程中需要重点关注以下几个方面。 2.1 以提高企业现金流为管理核心 按照企业价值估值模型，价值驱动因素主要有两个，即自由现金流量和资本成本，其中核心驱动因素是自由现金流。自由现金流量中所谓的“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，可将这部分现金流量自由地分派
2018年支出经济分类科目改革方案
支出经济分类科目改革方案 支出经济分类科目是预算管理的基础，是预算编制、执行、决算、公开和会计核算的重要工具。为贯彻落实预算法，实施全面规范、公开透明的预算制度，推进预算管理制度改革，现决定改革支出经济分类科目。 一、改革的指导思想和基本原则 （一）指导思想。 以预算法、《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》（国发〔2014〕45号）为指引，按照实施全面规范、公开透明预算制度的总体要求，充分考虑政府预算管理和部门预算管理的不同特点和需要，形成既适合我国国情，又符合国际通行做法的支出经济分类体系，为进一步深化预算管理制度改革、提高预算透明度、加强人大审计监督创造有利条件。 （二）基本原则。 依法有据。符合预算法关于支出经济分类的各项要求，
确保预算法有关规定能够得到有效贯彻落实。 区分特点。根据政府预算管理和部门预算管理的不同特点，完善现有支出经济分类科目，继续作为部门预算支出经济分类科目，满足部门预算管理需要；同时，新增一套政府预算支出经济分类科目，进一步提高预算透明度，满足政府预算管理和人大审查预算需要。 推进改革。在政府预算支出经济分类中单独设置机关经费科目，为严格机关运行支出管理创造有利条件；单独设置对事业单位补助科目，支持促进事业单位改革；单独设置对企业补助科目，推动加强涉企资金管理。 加强管理。清晰反映预算安排的经常性支出、资本性支出，以及债务还本付息等情况，有利于促进优化支出结构，提升预算管理的科学性、规范性和有效性。 二、改革的主要内容 改革后的支出经济分类包括“政府预算支出经济分类”和“部门预算支出经济分类”，两套科目之间保持对应关系，以便政府预算和部门预算相衔接。 （一）增设政府预算支出经济分类。 政府预算支出经济分类体现政府预算的管理要求，主要
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
资本性支出控制管理办法(试行)
安顺市烟草专卖局（公司） 综合管理体系文件 资本性支出控制管理办法（试行） 文件编号：ASYC/ZH-QD-CW-09 版本：B/0 受控标识： 控制文件 编制：邓波审核：王学明批准：徐铭 2010年10月15日发布 2010年10月15日实施
1.0 总则 1.1 为加强全市烟草商业固定资产管理，规范固定资产投资计划管理流程，保护固定资产安全完整，防止国有资产流失，特制定本办法（消防警卫资本性支出由安保科负责）。 1.2本办法所称固定资产，是指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。 1.3 本办法所指固定资产投资计划为年度计划。企业的所有固定资产投资都应当纳入年度投资计划。 2.0 固定资产投资预算编制 2.1 固定资产投资计划编制应当遵循“总体规划、合理布局、总量控制、量力而行、保证重点、兼顾一般”的原则。 2.2 固定资产投资计划的编报与审批应遵循“逐级申报、逐级汇总，逐级审核、逐级审批”的程序。纳入年度预算管理，实行预算控制。 2.3 各县（区）分公司、各中心、机关各科室根据各单位、部门年度资本性支出投资需求，经各单位、部门负责人签字后，向市局（公司）综合计划科报送月度、年度资本性支出投资计划表。 2.4综合计划科应组织有关人员对上报投资计划的真实性和实用性进行审核，审核各单位投资的必要性；对重大的投资项目，应组织相关专业部门或聘请中介机构对项目的可行性进行评审，评价其投资价值、成本效益是否符合公司发展等，并形成可行性分析报告。 2.5市局（公司）综合计划科将各单位、部门报送的年度资本性支出投资计划表整理、汇总后与可行性分析报告一起送交市局（公司）投资管理委员会进行讨论。 2.6 综合计划科根据市局（公司）投资管理委员会决定，编制全市年度固定资产投资计划汇总表上报省局（公司）。
全面预算管理软件研究报告
全面预算管理软件研究报告 1、报告调查对象基本情况 按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%，民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%、流通与零售业12%、烟草11%、政府公共部门8%、通讯7%、石油化工行业9%、服装纺织8%、出版发行7%、生物制药9%、金融证券8%、餐厅酒店服务业5%，其他5%。 图1 不同行业调查对象数量分布 国内优秀的企业管理软件供应商博科资讯、用友、金蝶等则在本土化企业全面预算管理软件的供应上下功夫，总体发展态势为：国内国际全面预算软件供应商呈现平行线发展态势，均在自己所注重的领域不断推陈出新。 2、市场增长率继续走高，竞争呈现明朗 化态势 2.1 国内国外软件市场平行化发展 从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规
模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。国际大型管理软件供应商海波龙及BO等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富经验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额，目标客户主要集中在大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上（见图3）。 图3 国外大型全面预算管理软件供应商客户类型比例 国内市场以博科资讯、用友等优秀管理软件供应商为代表，不约而同的将目光集中在了大中型民营企业、中小型国有企业等年销售额在100亿元以下的企业（见图2）。 造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于20世纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今,美国91%，日本93%，英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。中国本土市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响，它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预算管理的经验，从20世纪90年代起，某些大型企业实施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算（征求意见稿）》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。
全面预算管理制度全
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；
费用及资本性支出管理制度
费用及资本性支出管理制度 为提高公司成本效率，明确公司费用报销范围，统一费用开支标准，规范费用和资本性支出的审批权限和报销支付流程，严明费用管理纪律，特制定本制度。 第一部分费用管理相关规定 ?差旅费用报销管理规定 ?交通工具、住宿费标准及相关规定 （一）交通工具 1、中国内地及港澳台地区出差： MD及以上级别人员可乘坐飞机公务舱或头等舱（包括董事长和公司总经理在内，在有公务舱的情况下，应预订公务舱；另外建议MD职级人员飞行时间在2小时之内的，选乘飞机经济舱）、轮船头等舱、火车软卧、高铁商务舱；其他人员可乘坐飞机经济舱、轮船二等舱、火车软（硬）卧、高铁一等座。 2、国外出差： MD及以上级别的人员，可乘坐飞机公务舱、轮船二等舱、火车软卧；其他人员可乘坐飞机经济舱、轮船三等舱、火车软（硬）卧，一次飞行在6小时以上的（不含培训）， 可乘坐公务舱。
3、因陪同客户等特殊情况出差，乘坐高于规定标准的交通 工具,报销时须书面说明超标原因，经公司总经理批准后方可报 销超标部分。 4、员工因公出差乘坐飞机，使用个人积分或自费升舱超过 本人规定标准的，公司报销标准以内部分。 （二）住宿费用 1、住宿费标准 （1）中国内地出差： 入住公司协议宾馆的，相应级别人员按协议住宿费标准报销。 协议宾馆无法提供住宿的，MD及以上级别的人员，报销标准 为京沪深800元/间/天，其他地区600元/间/天；其他级别人员 报销标准为京沪深 700元/间/天，其他地区600元/间/天。 （2）港澳台地区出差： 入住协议宾馆的，相应级别人员按协议住宿费标准报销；协 议宾馆无法提供住宿的，MD及以上级别的人员，报销标准为 1600元人民币/间/天，其他人员报销标准为1400元人民币/间/天。 （3）境外出差： 境外出差住宿费用应参照标准在境外出差预算中明确列示， 经公司总经理批准后，标准内住宿费用实报实销。 五大国际商业城市住宿费标准（参照里昂证券标准）列表：
视野软件-全面预算管理系统
视野软件（Vision software）—全面预算管理系统 上海报道，2011年11月一款全新的全面价值管理系统在上海视野价值管理软件有限公司（简称视野软件）诞生vbMisSetUp.exe。以全新价值管理理论来看预算管理，运用技术手段以可视化，可操作，可管理的“咨询+软件”模式展现。 视野软件是一款针对“价值管理理论”开发的财务办公软件，依托上海视野经济研究所丰富的知识和专业的技术团队首家开创“咨询+软件”模式。现其可服务产品系列有全面计划管理；全面预算管理两大系统。 据有关人士透露，视野软件采用“中央数据库”（“数据治理”和“标准数据流”）技术，集成企业内外部各种信息，以优化资源质量、提升企业价值、控制企业风险和保证企业可持续发展为目标。是继企业ERP之后，企业管理的又一次重大进去。 全面预算管理系统 全面预算管理系统（Comprehensive budget management information system，CBMIS）主要解决的是“预算目标制定下发”、“预算编制审批”、“预算控制”、“预算追加”、“预算调整”的过程动态管理。预算管理系统侧重于资源的安排与使用，可单独实施成系统，也可与“全面计划管理”、“全面绩效管理”组合实施，提高全面预算管理的有效性。该产品的作用是：（1）理顺全面预算管理业务流程。首先要对客户的全面预算管理流程进行系统梳理，在规范客户全面预算管理流程的基础上进行系统设计和实施。 （2）量身打造，高度契合客户的预算管理需求。在业务梳理的基础上对软件功能进行调整，为客户量身设计最为适合的预算管理软件，满足客户“全面预算管理”需求。 （3）实现预算管理的“全过程”管理。做到预算编制、预算控制、预算追加、预算调整、预算分析及预算考核的全过程管理，提高预算管理的质量和效率。 （4）有效整合财务系统、ERP等系统，消除信息孤岛。通过与业务系统有效整合与实时连接，实现数据整合，消除信息孤岛，实现高效的数据共享。 （5）系统的权限管理，提高预算管理的“全员参与”程度和系统安全性。通过合理的权限管理，针对不同部门、不同层级、的人员制定不同的管理权限，提高了各部门、各人员的参与程度，同时也加强了系统的安全性。 （6）多数据库管理，方便“集团—子公司”多级预算管理。针对集团化公司可以采用多数据库管理，各数据库之间实时连接，既可以满足各公司的预算管理实际，同时也可以满足集团预算管理的统一要求。 产品的技术特点 采用“中央数据库”技术，通过“接口总线”与其他系统对接，信息来源广泛，同时又相对独立，使系统变成“外挂”式软件，可以适应企业不同的软件环境，避免“信息孤岛”。
全面预算软件产品选型技术评估
全面预算软件产品选型技术评估 全面预算管理就是企业实现现代化管理得一大法宝。全面预算管理在企业管理所起到得作用,不单单就是在财务预算方面,而且强调全员、全业务、全过程得预算编制、执行控制及分析。目前我国很多大中型企业以及部分具有预算管理意识得企业,已经开始通过使用全面预算管理软件来提升管理效率,降低运营成本。 企业部署全面预算管理软件得热潮,推动着预算管理软件市场得快速发展。目前国内市场上得预算管理软件市场主要有两类:一类就是主流得基于多维数据仓库搭建得全面预算软件,该类软件主要以Hyperion,Cognos、智达方通等全面预算管理软件为代表;另一类就是基于OA、ERP得预算管理软件,这类预算软件主要就是核算系统得延展。二者主要在软件得技术架构上有着本质得区别。企业要上全面预算管理软件,一个重要得前提就是对软件得技术架构有基本得了解,因此本文重点从全面预算软件得技术路线进行阐述,希望能帮处于迷茫中得企业理清一些头绪。 全面预算管理软件得定位 目前国内外软件厂商对全面预算管理软件得定位差别很大。国外厂商首先就是把全面预算管理软件定位为财务分析应用,就是给FP&A服务得,因此软件得数据分析功能就是核心。基于数据分析强大得多维数据仓库搭建Planning应用就很合乎逻辑。这也就是为什么通常国外优质得全面预算软件厂商都就是数据仓库厂商得原因。比如Hyperion得Essbase,Cognos得TM1。 而大多数国内得全面预算软件厂商由于对核算业务比较熟悉,所以把全面预算管理软件定位为业务应用。但这种基于交易型系统技术搭建全面预算软件,功能实现只能停留在“填表单,走流程”这个层面。目前国内软件厂商也意识到Hyperion等财务分析系统中多维分析功能得重要性,有些已开始在自己得全面预算系统里引入“维度”概念,但由于系统得底层不就是基于多维数据仓库搭建,所以无法把所有业务数据属性抽象成维度,也就无法建立起各部门业务数据得关联性。最典型得特征就就是需要设置大量得表间勾稽关系、汇总关系及取数公式。而这些在基于多维数据仓库得全面预算系统中都不需要设置。 这也促使了国内部分全面预算管理软件提供商对多维数据仓库平台技术得重视,如智达方通得Intcube Planning就就是在其自主研发得多维数据仓库平台上进行研发设计得。 除了使用预算管理软件外,很多企业目前用Excel编报预算而且用得很满意。从预算编报角度来瞧确实可以解决问题,但从财务分析角度,Excel并不能建立Single Version of the Truth与各部门业务数据得关联性。大家可以瞧瞧手上得Excel预算表单,一共有多少个版本,有多少次发错了版本,Excel表间得计算性能多么差。回到对全面预算系统得定位,可以确定,全面预算就是财务分析业务,而不仅仅就是预算与业务计划得编报业务。 全局思维:全面预算管理软件得设计理念 全面预算管理就是通过业务、资金、信息、人才得整合,明确适度得分权授权,战略驱动得业绩评价等,来实现企业得资源合理配置并真实得反映出企业得实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面得最终决策提供支持。全面预算管理作为管理会计得一部分,属于典型得财务分析业务。国外对应得业务就是Planning,也称为企业计划。包含了战略计划、业务计划、财务预算等等。对应管理会计业务,国外称为EPM- Enterprise Performance Management –企业绩效管理。 全面预算管理软件得设计理念,并不就是仅仅以解决企业预算编报需求为出发点,而就是应该成为企业进行各种运营数据得分析、业务计划及预算管理平台。其真正得价值在于把各业务部门得相对孤立得业务数据,在企业或集团层面整合起来,形成唯一版本得事实(Single