汽车销售战略规划(版)
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用
战略规划与汽车公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化 • 围绕相关客户，汽车相关服务是汽车公司战略延伸的主体
• 目前汽车产业投资热的理性化正是价值规律的体现
传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法
市场供应－轿车生产厂家
主要厂家 上海大众 一汽大众 上海通用 广州本田 北京现代 . . . . 市场份额 17% 供应能力 很强 很强 强 品牌价值比较 高 高 很高
0.0 5.0
15.0
12.0
22.0 10.0 15.0 20.0 25.0
持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
Leabharlann Baidu
利润 层面 3 层面 2
创新性想法
层面 1
汽车销售
售后服务 美容配件
二手车 汽车金融 汽车保险 汽车租赁
需要保持此层 面有充足的创 意，才能保持 长久的成长
时间
新业务发展战略的制定
准确分析市场机会
缓慢且不灵活
迅速且有巨大的灵活性
多种方式实现业务的阶梯式增长
自身发展 优点 缺点
外部并购、合资、联盟
• 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制
• 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展
• 发展过度相对缓慢，在成熟的市
场不易建立规模 • 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾
• 风险大，需要一次性的巨额资本资源
以价值为导向的战略规划
传统中国汽车销售服务企业 以价值为导向的战略规划
经常强调销售收入及利润增 长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确
将管理集中于推动获利增长的驱动因素 • 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径，产生 公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距 提供机会 • 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流量) • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
4.
• • •
决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度
•
– – – – – – – – – – – –
决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 品牌号召力量 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的价值 决策者的动机
到发挥
“五种力量”理论
1.
•
• • • • • •
决定汽车厂商力量大小的主要 因素 所供应汽车/服务与竞争对手的 差别程度 厂家变更成本 存在替代品 厂家的市场份额 购买量对于厂家非常重要 该汽车产品在本地的影响力 行业供应链上竖向一体化的趋 势
其他销售渠道转化和新竞争对手
2. • • • • • • •
• 客户意识
二手车
• 充分利用汽车市场的周期
性来做适时的创新投资， 提高投资回报率.
延伸服务
对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化 来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
行业数据初测
在销售看好时投资4S
18.0
在整个周期中适当的扩展 汽车相关业务 在周期低谷，销售平淡时投 资4S 在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力
外圆内方,士魂商道
汽车销售战略规划
汽车销售服务企业战略规划的基本认识
• 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 • 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是
桥梁也是价值传递者
• 汽车销售服务同家电销售有相似之处，也有其独特性 • 国家汽车产业政策注定一部分汽车销售服务企业要退出市场 • 发达国家汽车销售服务企业的现状对国内汽车销售服务企业有一定启示作
决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 汽车品牌的强弱 顾客转变成本 资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度
5. 行业内部竞争程度 汽车生产厂家 顾客
3. •
进口车/汽车租赁/二手车
5. • • • • • • • • • •
决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 企业品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本
深刻理解公司的无形资产
通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素
将无形资产转化为有形机遇
根据不同层面协调发展新业务 的举措 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距
分析潜在业务的市场机会
1. 确定各项 业务范围 吸引力大 市 场 吸 引 力
行业数据初测
汽车租赁 售后服务 汽车金融 美容配件
汽车4S业务价值驱动举例
财务指标 销售量 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
• •
销售业务能力的加强 采购成本的进一步降低，
• 选择好的品牌，与生产厂
家良好的战略合作甚至产 权合作关系
4S业务 价值
维修台次
• •
• •
与更多的客户建立联系 提高维修效率和品质
通过置换提高销量 通过销售二手车获得利 润
衡量标准 • 销量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和 市场份额反而会破坏价值
• 销售收入 • 收入增长
• 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS)
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
投入 • 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 • 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程
何时选择
• 行业自身发展迅速 • 技术更新创造了新的发展机会 • 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥 • 企业具备创新的产品/服务 • 没有合适的收购对象
• 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得
汽车保险 整车销售
二手车
吸引力小
2. 评估市场 吸引力 弱 企业竞争力 强 3. 评估企业竞 争实力
分析企业自身的特点和能力
过去企业竞争主要依赖 有形资产
而现在无形资产的竞争 变得更为重要
通过资本投资实现市场进入 拥有所有资产 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高
通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低
战略规划与汽车公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化 • 围绕相关客户，汽车相关服务是汽车公司战略延伸的主体
• 目前汽车产业投资热的理性化正是价值规律的体现
传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法
市场供应－轿车生产厂家
主要厂家 上海大众 一汽大众 上海通用 广州本田 北京现代 . . . . 市场份额 17% 供应能力 很强 很强 强 品牌价值比较 高 高 很高
0.0 5.0
15.0
12.0
22.0 10.0 15.0 20.0 25.0
持续增长，必须保持充足的发展“后劲”
Leabharlann Baidu
利润 层面 3 层面 2
创新性想法
层面 1
汽车销售
售后服务 美容配件
二手车 汽车金融 汽车保险 汽车租赁
需要保持此层 面有充足的创 意，才能保持 长久的成长
时间
新业务发展战略的制定
准确分析市场机会
缓慢且不灵活
迅速且有巨大的灵活性
多种方式实现业务的阶梯式增长
自身发展 优点 缺点
外部并购、合资、联盟
• 企业保留对所有业务职能的最大
限度控制
• 迅速进入新的业务领域并获得大规模
发展
• 发展过度相对缓慢，在成熟的市
场不易建立规模 • 发展新业务所需的创业精神常常 与成熟企业的固有文化相矛盾
• 风险大，需要一次性的巨额资本资源
以价值为导向的战略规划
传统中国汽车销售服务企业 以价值为导向的战略规划
经常强调销售收入及利润增 长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确
将管理集中于推动获利增长的驱动因素 • 对远景目标的适宜性进行评估 • 明确制定实现远大目标的途径，产生 公司持续增长所需的现金 • 了解管理及业绩差距 提供机会 • 对现有业务的深层目标进行思考(重点 从产量/利润转向现金流量) • 以价值为取向的观念更好地理解竞争 • 提高管理技能
4.
• • •
决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度
•
– – – – – – – – – – – –
决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 品牌号召力量 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的价值 决策者的动机
到发挥
“五种力量”理论
1.
•
• • • • • •
决定汽车厂商力量大小的主要 因素 所供应汽车/服务与竞争对手的 差别程度 厂家变更成本 存在替代品 厂家的市场份额 购买量对于厂家非常重要 该汽车产品在本地的影响力 行业供应链上竖向一体化的趋 势
其他销售渠道转化和新竞争对手
2. • • • • • • •
• 客户意识
二手车
• 充分利用汽车市场的周期
性来做适时的创新投资， 提高投资回报率.
延伸服务
对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化 来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用
投资回报率 百分比
行业数据初测
在销售看好时投资4S
18.0
在整个周期中适当的扩展 汽车相关业务 在周期低谷，销售平淡时投 资4S 在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力
外圆内方,士魂商道
汽车销售战略规划
汽车销售服务企业战略规划的基本认识
• 企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 • 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是
桥梁也是价值传递者
• 汽车销售服务同家电销售有相似之处，也有其独特性 • 国家汽车产业政策注定一部分汽车销售服务企业要退出市场 • 发达国家汽车销售服务企业的现状对国内汽车销售服务企业有一定启示作
决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 汽车品牌的强弱 顾客转变成本 资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度
5. 行业内部竞争程度 汽车生产厂家 顾客
3. •
进口车/汽车租赁/二手车
5. • • • • • • • • • •
决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 企业品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本
深刻理解公司的无形资产
通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素
将无形资产转化为有形机遇
根据不同层面协调发展新业务 的举措 认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距
分析潜在业务的市场机会
1. 确定各项 业务范围 吸引力大 市 场 吸 引 力
行业数据初测
汽车租赁 售后服务 汽车金融 美容配件
汽车4S业务价值驱动举例
财务指标 销售量 第一层价值驱动因素 第二层价值驱动因素
• •
销售业务能力的加强 采购成本的进一步降低，
• 选择好的品牌，与生产厂
家良好的战略合作甚至产 权合作关系
4S业务 价值
维修台次
• •
• •
与更多的客户建立联系 提高维修效率和品质
通过置换提高销量 通过销售二手车获得利 润
衡量标准 • 销量 • 市场份额 缺陷 • 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和 市场份额反而会破坏价值
• 销售收入 • 收入增长
• 忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS)
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
投入 • 合资和联盟会失去对一些业务职能的 控制 • 收购虽保留控制权，但通常付价过高 • 涉及复杂的谈判及整合过程
何时选择
• 行业自身发展迅速 • 技术更新创造了新的发展机会 • 企业自身强大的能力可以在新业
务领域得到发挥 • 企业具备创新的产品/服务 • 没有合适的收购对象
• 存在有吸引力的购买机会，价格合适 • 整合后可产生巨大的协同效应 • 企业自身的能力可以在新业务领域得
汽车保险 整车销售
二手车
吸引力小
2. 评估市场 吸引力 弱 企业竞争力 强 3. 评估企业竞 争实力
分析企业自身的特点和能力
过去企业竞争主要依赖 有形资产
而现在无形资产的竞争 变得更为重要
通过资本投资实现市场进入 拥有所有资产 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高
通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的 不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低