P3E／c管理方法介绍
Primavera6(原P3 P3E-C)企业级项目管理软件
Primavera6（原P3 P3E/C）企业级项目管理软件Primavera P6 EPPM 荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server 上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
P3只能管理单一的大型项目，而使用最新版本P6软件可以使企业在优化有限的、共享的资源（包括人、材、机等）的前提下来对多项目进行预算、确定项目的优先级、编制项目的计划并且对多个项目进行管理。
它可以给企业的各个管理层次提供广泛的信息，各个管理层次都可以分析、记录和交流这些可靠的信息并且及时地做出有充分依据的符合公司目标的决定。
P6包含进行企业级项目管理的一组软件，可以在同一时间跨专业、跨部门，在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。
强大的进度计划管理进度是项目管理的核心要素之一，是管理者非常关心的一个核心业务，进度管理的好坏直接关系到项目是否能按期完工、项目成本是否在预算之内，进度计划管理主要包括施工进度管理、设计交付进度、设备交付安装调试进度、相关图纸资料提交进度、资源费用优化平衡等，其中进度管理是最重要的。
设计交付、设备交货安装与图纸资料的提交也可以看作是一项工程，它的进度管理与施工进度管理在管理思想上、管理方式上是类似的。
项目进度管理设计与采购计划管理强大的资源与费用管理随着目前工程项目平均利润率不断降低，加强施工过程的成本控制越来越被企业所重视。
资源与费用的管理历来是P6的强项。
角色的加入、资源分类码的加入，使得整个管理能力更加如虎添翼。
此外，运用P6软件可以使用户对费用的管理视角更加开阔；让用户在投资与收益的管理、投资回报率始终在掌控之中。
建立资源（工、料、机）用户关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，这在过去往往是谁也说不清，其中一个重要的原因是——项目施工环境的“动态性”。
p3ec操作手册(快速入门)
P3E/C系列软件操作手册上海普华应用软件有限公司二零零三年十二月二十九日本操作手册仅适用于XX电厂一期3#、4#机组扩建工程目录概述--------------------------------------------------------------------------------------------- 5 0.1编制说明 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 0.2P3E/C简介 ------------------------------------------------------------------------------ 5 0.3P3E/C主要功能特点 ------------------------------------------------------------------ 6第一章计划编制的流程 -------------------------------------------------------------------- 7 1.1各级计划编制的流程图---------------------------------------------------------------- 7 1.2一、二级计划编制流程---------------------------------------------------------------- 9 1.3三级计划的编制流程------------------------------------------------------------------- 9 1.4三级计划的审核------------------------------------------------------------------------- 9第二章二、三级计划形成过程 ---------------------------------------------------------- 10 2.1建立目标工程 --------------------------------------------------------------------------- 10 2.2二级计划的下达 ----------------------------------------------------------------------- 11 2.3业主预算费用的分配------------------------------------------------------------------ 13 2.4承包商编制三级进度计划 ------------------------------------------------------------ 142.4.1导入工程----------------------------------------------------------------------------- 142.4.2建立三级计划 ---------------------------------------------------------------------- 17 2.5三级计划的审核------------------------------------------------------------------------ 202.5.1导入----------------------------------------------------------------------------------- 202.5.2 作业类型的改变------------------------------------------------------------------- 23 2.6分析三级计划的可行性--------------------------------------------------------------- 242.6.1分析单项目（三级进度计划）情况 ------------------------------------------- 242.6.2 分析整个二级计划---------------------------------------------------------------- 24 2.7三级计划协调 --------------------------------------------------------------------------- 25第三章项目的跟踪 ------------------------------------------------------------------------- 253.1准备工作 --------------------------------------------------------------------------------- 25 3.2项目的更新 ------------------------------------------------------------------------------ 26第四章项目执行情况的分析 ------------------------------------------------------------- 274.1临界值监控与问题分析 --------------------------------------------------------------- 274.1.1本期进度更新 ---------------------------------------------------------------------- 274.1.2 临界值设置和监控---------------------------------------------------------------- 28 4.2项目进度的分析------------------------------------------------------------------------ 314.2.1作业层次的分析 ------------------------------------------------------------------- 314.2.2项目/WBS的比较 ----------------------------------------------------------------- 32 4.3项目费用的分析 ------------------------------------------------------------------------ 334.3.1按作业直方图组织分析 ---------------------------------------------------------- 334.3.2利用跟踪是图对比其费用使用情况 ------------------------------------------- 334.3.3按费用科目来进行组织分析（报表） ---------------------------------------- 34 4.4赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 34第五章设备到货分析 ---------------------------------------------------------------------- 355.1承包商 ------------------------------------------------------------------------------------ 35第六章图纸管理 --------------------------------------------------------------------------- 356.1 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 35第七章用PV对项目进行分析---------------------------------------------------------- 367.1项目实际情况的更新------------------------------------------------------------------ 367.1.1 选择项目---------------------------------------------------------------------------- 367.1.2 更新数据---------------------------------------------------------------------------- 367.1.3本期进度更新与进度计算 ------------------------------------------------------- 38 7.2PORTFOLIO------------------------------------------------------------------------------- 397.2.1使用Portfolio来分析项目的情况 ---------------------------------------------- 397.2.2 使用Portfolio、项目分类码及EPS来组织项目 --------------------------- 417.2.3 与Portfolios分析相关的初始化设置 ----------------------------------------- 42 7.3项目执行临界值分析------------------------------------------------------------------ 447.3.1 临界值的定义---------------------------------------------------------------------- 447.3.2 查看临界值------------------------------------------------------------------------- 457.3.3 查看赢得值或赢得值指数------------------------------------------------------- 48 7.4进度对比分析 --------------------------------------------------------------------------- 487.4.1 目标的指定------------------------------------------------------------------------- 487.4.2 作业层次的对比------------------------------------------------------------------- 507.4.3项目/wbs层次的对比 ------------------------------------------------------------- 50 7.5资源使用情况分析--------------------------------------------------------------------- 517.5.1 使用资源直方图查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.1.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.1.2 所有资源的分析 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2 使用资源剖析表查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.2.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2.2 所有资源---------------------------------------------------------------------------------------- 51 7.6费用完成情况分析--------------------------------------------------------------------- 51 7.6赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 537.6.1费用赢得值分析 ------------------------------------------------------------------- 53概述0.1 编制说明随着项目管理理论与方法的普遍重视，越来越多的企业急切想找到最好的工具来实践这种理论与方法。
精选P3EC管理方法介绍资料
季、年的工作小时数，这个数值是软件费用 计算的基础。比如：我们定义了每天是8个 小时，某工程师日工资是50元，它需要20个 小时，那么这个工程师的预算费用就是 20/8 X 50=125,与该工程师资源加载时尚需单位 时间的用量无关。
D2 作业与工期类型；
F4 确定风险估计值
当前表示:当前风险分析范围内对就资 源的人、机、料的统计值；
影响表示：当前风险估计值 概率：指该估计值发生的可能性； 风险损失期望值：可能的损失。
F4 风险分析结果
F4 风险分析相关的法则
数量风险计算：软件将损失期望值除以作业数，得 出每一个作业的平均风险损失数量值；一个作业有 多个人工或是非人工资源时，将该作业的风险损失 数按每一资源的尚需数量加权分配，得出每一资源 的风险损失数量，从而汇总算出每一个作业的风险 损失费用，并将其累计，与当前的尚需费用的总和， 得出资源费用风险值 ；
A4 项目工序
配合作业：并不参与进度计算，它的 开始与完成时间由它依赖的作业决定， 由完成时间与开始时间算出它的工期， 管理类的作业是典型的配合作业。在 工期计算上，有点象P3的WBS作业 , 不能有期望完成时间；
A5 企业OBS
确立企业管理机机构的框架范围 建立企业的管理机构框架＿＿OBS 将与OBS与 EPS进行关联，组成企业
临界值的范围定义：通过监控到哪个WBS、 监控等级来定义临界值的范围。责任人不是 确定临界值的范围的，它是定义此临界值及 由此生成的问题的责任人的。
F5 临界值应用方法
极限的定义：下限与上限之间是正常 的范围，超出这个期间就是超限，所 涉及的WBS或是作业就需纳入临控范 围。这一点很重要。比如：自由浮时， 下限为2天，上限为5天，是指当一个 作业或WBS的自由浮时小于等于2天 或是大于等于5天时，就纳入该临界值 定义的范围之内
P3EC应用介绍
权重点WLU
单价
预算数量
预算费用
显示每道作业的工程量随时间分布状况， 并向上汇总
汇总出各主要施工项目强度柱状图
显示每道作业的费用随时间分布状况， 并向上汇总
费用随进度计划分布的信息
2004年8月 2004年9月 2004年10月 2004年11月 2004年12月 2005年1月 2005年2月 2005年3月 2005年4月 2005年5月 2005年6月 2005年7月 2005年8月 2005年9月 2005年10月 2005年11月 2005年12月 2006年1月 2006年2月 2006年3月 2006年4月 2006年5月 2006年6月 2006年7月 2006年8月 2006年9月 2006年10月 2006年11月 2006年12月 2007年1月
--各种周期计划均在总进度计划中截取，不 需要单独编制
年计划 季度计划
月计划
下年进度计划
下季度进度计划
下月进度计划
1、计划成体系
--与目标计划进行对比，反映进度的执行状
况
执行计划与目标计划的对比
执行计划与目标计划的对比
1、计划成体系
--多级计划并存，实现“近细远粗”，既方 便编制计划，又满足管理要求
项目管理的三大目标
功效
质 量 要 求
目标
费用
有限预算
时间
在有限的预算、完成期限下，达到客户的满意度要 求。实现企业利润的最大化
项目管理过程
项目管理过程可被分为5个工程组 启动
策划、计划
控制
实施
计划 执行
收尾
总结
检查
项目规划 项目定义 制作工作 分解结构 风险管理 规划 风险识别 定性风险 分析 定量风险 分析 资源规划
P3EC的多层计划于多级计划
试论P3E/C在大型工程项目中多级计划与多层计划在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的多级计划(multilevel schedule)的方式来实现，多级计划满足了不同的管理层次的项目管理需求。
这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。
然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、如何交换数据以及如何对比分析，一直是一个没有得到很好的解决的问题。
本文在对多级计划的分析基础上，试图采用作为世界上最大的企业级项目管理解决方案供应商的美国Primavera公司倡导的多层计划(multilayer plan)的模式去解决计划编制与进展跟踪问题。
当然，这一方案是建立在P3E/C软件的基础之上的，没有使用P3E/C这一先进的工具而要解决多级计划目前存在的问题是很困难的。
对于企业级多项目管理来说，多层计划是基于P3E/C中的EPS（企业项目结构，将多个项目进行符合企业管理和分析需要的系统化分类）——WBS（工作分解结构）——ACTIVITY（作业，活动，任务）——STEP（作业下面的步骤）由高级管理层往下进行自上而下的计划编制，然后从项目团队的底层往上进行自下而上的计划编制，并建立符合不同管理层次需要的里程碑（P3E/C可以识别出里程碑的层次）。
而这一计划对不同管理层次的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。
这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层次之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。
论企业运用P3 e／c软件进行项目进度管理
论企业运用P3 e/c软件进行项目进度管理摘要：在建设单位或房地产企业中，同一时期内开发建设几个甚至十几个项目是很平常。
但企业能做到及时准确掌握各项目进展情况，并且根据企业的发展战略的要求，实时整合各项目多种资源进行合理的再分配，已达到资源发挥的最大化却很难。
企业运用P3 e/c软件的管理就可以轻松实现这一目标。
关键词：P3 e/c软件管理、Project软件、项目管理、进度管理、企业项目进度管理的重要性确保企业各工程项目顺利按期交工，直接关系到项目经济效益的发挥。
美国驻华大使馆项目的合同工期明确约定，工期延误一天违约金为2.3万美元（合人民币20万元）。
房地产楼盘按期销售对于及时回笼资金和偿还银行贷款用有着重要的作用。
它也直接关系到项目质量管理和安全管理的发挥。
因各项目间进度管理的无序，使得项目质量和安全存在隐患。
企业对进度控制、投资控制和质量控制三者是对立统一的。
企业要想加快项目的进度就要增加相应投资，但工期的提前也会提高投资效益；工程进度加快会影响质量下降或质量控制成本的增加。
这就需要企业对各项目间实时掌握了解，解决好三者的矛盾，达到既保证项目进度，又控制了投资、同时保障工程质量。
企业对项目进度管理的现状1、企业层对各项目进展监管不足。
很多企业在集团公司里设置类似工程管理中心或集团工程部的职能部门。
他们并未能发挥出承上启下应有的作用。
不能及时了解各项目的情况和分析汇总各项目的具体情况，也就无法及时地给企业提供准确的信息。
使企业管理层不能及时掌握各项目运行的实际情况，并从中发现问题。
2、各项目的发展任意由企业层决策进行变动。
有些民营和私营企业对于项目的管理控制，完全是根据企业最高领导者的意图进行随意调整。
在没有掌握和了解各项目发展得实际情况的前提下，任意的对项目的进度进行相应调整，使得项目进度忽快忽慢。
中间就会造成人力、物力和财力的大量浪费，达不到企业对项目最优化的管理。
3、企业管理层对项目进度管理的不重视。
P3E C软件管理规划
P3E C软件管理规划1P3系统1.1以往工程中P3软件的使用情况自2001年开始，本公司购进P3软件，并在以往的多个工程建设管理过程中多次使用P3及P3E/C软件进行计划管理。
（1）近年使用经历（2）使用深度与效果通过P3的使用使计划管理系统化，标准化，电子化。
采用了动态的进度控制手段，通过每月进度的对比、分析的动态跟踪，实现了实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制。
通过P3的进度计算后，确定了各标段的实际完成的工期，并在此基础上规划了各工程施工计划，为工程建设打好了良好的基础。
通过P3的应用，与业主、监理、其他承包商之间进行了信息共享、资源共享。
通过P3的应用，清楚地划分了业主、监理、承包商各自的职责和应尽的义务。
通过P3的应用，对工程的进度具有前期的预见性，对项目的进度和工期具有指导性，对工程施工中所遇到的各种困难和问题有很好的前瞻性。
2本工程中P3E/C软件的使用计划投标人决定采用国际最先进的计划管理软件P3E/C进行本工程综合计划管理。
P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，她荟萃了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划—协同—跟踪—管理—控制—积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作！P3e/c是专门为大型施工项目设计的企业级项目管理软件。
全局的树状层次项目分解结构EPS，责任分解结构OBS，以及严密的权限设置，将建设单位、监理单位、设计单位、施工单位融入到统一的项目计划管理控制体系之内，实现动态、可视化的项目进展分析与监控。
在P3e/c中，能够将施工进度计划、质量管理计划、采购管理计划等单独作为项目进行管理，它们之间通过逻辑关系连接，形成以施工进度为主导的集成管理计划。
因此P3e/c是大型项目构建计划管理平台的最好工具。
P3简要教程
u
u
在项目详情的设置页面中可定义关键作业为：
l
总浮时小于等于__d
l
最长路径
u
在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等 于零”而且其横道用红色显示.
进度计算
前推法
前推法计算作业的最早日期 . 最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之 后可以开始和完成的最早时间 . 该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行 计算. 最早开始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期
逻辑关系
四种逻辑关系类型 FS——完工—开工 SS——开工—开工
FF——完工—完工
SF——开工—完工
逻辑关系延时
完工—开工
作业A完成后作业B才能开始 FS为默认的逻辑关系 示例
开工—开工
作业A开始后作业B才能开始 示例
完工—完工
作业A完成后作业B才能完成
开工—完工
作业A的完成必须在作业B开始之后
双代号网络图
10
开工
20
A
3E 60 F
完工
100
作业反映在箭上，节点起到连接逻辑关系作 用，仅支持完工-开工关系，为反映作业间的关系， 往往要设置虚作业
单代号网络图
开工 B C
A
F D 完工
E
节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻 辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工、开工-开 工、完工-完工、开工-完工
逻辑关系与延时
延时代表作业与其紧后作业的时间间隔 延时的计算采用紧后作业的日历 延时可用于各种逻辑关系 延时值可以是正数也可以是负数 示例--“设备安装”要在“基础砼”完成后 7天开始
关键路径
u
关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径 决定了项目的完成日期 . 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作 业和整个项目的延迟 .
P3EC的基本操作
P3e/c的基本操作一、P3e/c系统组件的介绍：P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，吸取了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划---协同---跟踪---管理---控制---积累为主线的企业级项目管理软件。
P3E/C由5大组件组成，它们分别是（最主要的是PM）：PM（Project Manager，C/S构架）--它是企业级项目管理的核心组件，用于项目管理体系规划、编码设定、计划编制、进度计算、任务下达、工程更新、查询分析。
PV（Primavision，Web构架）--在Web下实现：建立项目，编制项目纲要计划，分配资源、项目组合的执行情况分析、项目组合的临界值监视、项目组合的情况发布。
PR（Progress Reporter，Web构架）--工项目执行层相关人员读取计划安排和上报完成情况。
PA（Portfilio Analyst，C/S构架）--项目组合的执行情况赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的情况分析。
MM（Methodology Manager）--用于项目知识管理，保存标准的项目计划供企业内其他相关项目使用。
二、P3e/c软件的初始设置：1、配置数据库的连接：P3e/c的初始设置就是刚登录前最初的设置,打开到登录界面,如图:选择这时如果有数据库名称存在,就直接点击配置按钮,如果没有的选择就点击增加数据库名。
假设现在有数据库名,则选择配置按钮（如图）：进入数据库配置窗口时，点击”下一步”，选择“配置数据库连接”，再一直点击下一步，直到”选择或创建别名”这个界面,如图注：数据库别名：即可以选择，也可以自己创建。
驱动程序类型：主要分为：MSSQL/MSDE和ORACLE再下一步（如图）：填上相应的设置，这里的服务器机器名称，可以是机器的计算机名，也可以是机器的IP地址。
P3ec 系列软件应用参考手册
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P3e/c 系列软件应用参考手册 （水电篇）
目 录
4.1 工程项目管理类型 -------------------------------------------------------------------------------------- 78 4.2 P3e/c 在水电工程建设领域的应用模式和作用 ---------------------------------------------------- 79 第五章 水电建设项目 P3e/c 应用案例 ------------------------------------------------------------------------ 84
P3e/c 系列软件应用参考手册 （水电篇）
目 录
目
录
Hale Waihona Puke 前 言 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 第一章 P3e/c 软件介绍 -------------------------------------------------------------------------------------------5 1.1 概述 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------5 1.2 P3e/c 功能介绍 ---------------------------------------------------------------------------------------------6 1.2.1 P3e/c 组成及各组件使用对象-------------------------------------------------------------------6 1.2.2 P3e/c 主要功能特点 -------------------------------------------------------------------------------8 第二章 P3e/c 关键概念的理解和运用 ----------------------------------------------------------------------- 11 2.1 P3e/c 中体现的项目管理组织方式 ------------------------------------------------------------------- 12 2.1.1 工程项目管理组织结构形式 ------------------------------------------------------------------ 12 2.1.2 P3e/c 软件实现矩阵式项目管理组织方式的原理 ---------------------------------------- 14 2.1.3 权限传递中 OBS、用户及 EPS/WBS 之间的关系--------------------------------------- 17 2.2 建立合理的工作分解结构 --------------------------------------------------------------------------- 19 2.2.1 为什么要使用工作分解结构 ----------------------------------------------------------------- 19 2.2.2 工作分解结构的作用 -------------------------------------------------------------------------- 19 2.2.3 怎么应用工作分解结构 ----------------------------------------------------------------------- 20 2.2.4 常用的工作分解结构分解方法 --------------------------------------------------------------- 21 2.2.5 工作分解结构分解时应注意的问题： ----------------------------------------------------- 22 2.2.6 工作分解结构的重要规则-百分之百规则 -------------------------------------------------- 23 2.3 多级网络计划的应用 --------------------------------------------------------------------------------- 24 2.3.1 多级网络计划概述 ----------------------------------------------------------------------------- 24 2.3.2 多级网络的应用模式 -------------------------------------------------------------------------- 25 2.3.3 P3e/c 软件中多级网络的实现----------------------------------------------------------------- 26 2.4 P3e/c 中赢得值原理的运用 -------------------------------------------------------------------------- 38 2.4.1 关于赢得值 --------------------------------------------------------------------------------------- 38 2.4.2 赢得值各参数释义 ------------------------------------------------------------------------------ 39 2.4.3 运用赢得值方法进行项目投资控制 --------------------------------------------------------- 48 2.4.4 运用赢得值方法进行项目成本控制 --------------------------------------------------------- 59 2.4.5 总结 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 64 第三章 水电工程建设项目管理信息化的总体构架 ------------------------------------------------------- 66 3.1 水电工程建设项目的特点分析 ----------------------------------------------------------------------- 66 3.2 水电建设工程项目管理信息化的模式（P3e/c+PIP） ------------------------------------------- 70 3.3 水电建设工程项目管理信息化的基本框架 ------------------------------------------------------- 72 3.3.1 P3e/c 项目管理软件 ----------------------------------------------------------------------------- 72 3.3.2 项目管理信息平台（PIP） ------------------------------------------------------------------- 72 3.4 水电建设工程项目管理信息化的实施建议 ------------------------------------------------------- 74 3.4.1 进一步理顺和完善适应工程项目管理信息化的工程管理制度和流程（组织件）75 3.4.2 组织各参与单位参加工程项目管理信息化强化研讨班（教育件） ------------------ 76 3.4.3 建立集成的水电建设工程项目管理信息化系统（软件） ----------------------------- 77 3.4.4 购置必要的硬件 -------------------------------------------------------------------------------- 77 第四章 P3e/c 在水电工程建设领域的应用模式 ----------------------------------------------------------- 78
P3ec中体现的项目管理组织方式
2.1 P3e/c中体现的项目管理组织方式2.1.1工程项目管理组织结构形式工程项目管理组织机构的形式应根据工程项目规模及特点、工程项目组织模式及项目管理单位自身情况等确定。
常见的工程项目管理组织机构形式如下。
（一）直线制直线制是一种最简单的组织机构形式。
在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。
直线制组织机构如图2-1所示。
图2-1 直线制组织机构示意图直线制组织机构的主要优点是结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。
但由于不设职能部门，领导没有参谋和助手，要求领导者通晓各种业务，成为“全能式”人才。
无法实现管理工作专业化，不利于项目管理水平的提高。
（二）职能式职能式组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。
在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。
各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
职能制组织机构如图2-2所示、职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。
由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，同时可以减轻领导者的负担。
但是，由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系，形成多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
图2-2 职能制组织机构示意图（三）直线职能制直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。
与职能制组织机构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。
职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。
各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。
直线职能制组织结构如图2-3所示。
图2-3 职能制组织机构示意图直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点，又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。
P3项目管理软件
P3e／c软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，它汇粹了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的1丁技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包含现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划——协同——跟踪——管理——控制——积累为主线的企业级工程管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
它具有以下功能特点：1)企业级的项目管理解决方案：支持企业范围的多项目群、多项目、多用户的同时管理；支持企业资源的可集中管理；个性化的基于Web的管理模块，适用于项目管理层、项目执行层、项目经理、项目干系人之间良好的协作等。
2)基于Web的团队协作：墓于Internet的工时单任务分发和进度采集，项目执行层可以接收来自多个项目经理分配的任务并提交反馈；直接使用基于Web的PV组件来进行项目的创建、更新分析和审批等。
3)企业标准经验知识库管理：可重复利用企业的项目模板；可进行项目经验和项目流程的提炼等。
4)企业多级项目分析：基于Web的报告和综合分析；支持自上而下的预算分摊；进度、费用和赢得值分析；资源需求预测和负荷分析。
5)风险和问题管理：通过工期、费用变化临界值设置和监控，对出现的问题自动报警；定义可能出现的风险并分析影响。
6)全面的项目管理，遵循PMI标准；具有进度计算和资源平衡功能；EPS、OBS、RBS、Wm；项目预算管理；具有目标管理；内置报表生成器；资源的工时单管理。
下面是软件成功应用后带来的管理新景象：1)能及时获取现场作业内容与完成情况。
2)能始终把握工程关键项目。
3)能较科学地进行工程实际进展对工程里程碑点影响的分析。
4)能及时协调设计、设备、承包商间的进度安排。
5)能形成较客观的进度评价体系。
6)能进行费用与关键资源的动态分析控制。
3．2 P3e／c应用管理模式3．1．1管理层次划分1．公司管理层通过三级管理模式对工程项目进行综合性管理。
可以通过计算机网络及时掌握公司各工程的进度、资金资源的使用、物资到货、安全、质量等信息的情况，进行综合分析和决策。
P3ec-程建设行业项目管理国际新标准(1)
P3e/c ——工程建设行业项目管理国际新标准划时代的产品P3e/c荟萃了20年来P3软件作为工程项目管理国际标准的精华，它用最新的IT技术将现代项目管理思想演绎为可操作步骤，使跨国公司、集团公司、大型工程业主、工程建设管理公司和工程承包单位都实现高水平的项目管理。
计划编制、进度优化、协同行进、跟踪控制、业绩分析、经验积累…….一切都变得前所未有的简单！这是为全世界工程建设行业设计的企业级项目管理新标准。
P3e/c的各组件简介为了提高效率，必须让不同的管理人员使用不同的管理工具，为此P3e/c采用了分模块化的设计思路。
P3e/c由5个相互独立又相互依存的组件组成。
它们是：P3e/c（基于C/S结构的组件）---- 用于企业项目管理体系规划、编码设定、详细计划编制、进度计算、计划下达、反馈批准、统计分析，是整个企业级项目管理的核心软件。
Primavision (简称PV，基于Web的组件) ---- 用于在Web下实现：项目的建立，项目纲要计划的编制，项目资源的分配，企业资源需求分析，反馈完成进度，项目组合的执行情况赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的问题报告发布等等。
一般供管理层和项目经理使用。
Progress Reporter (简称PR，基于WEB的组件)---- 供项目的执行层读取计划安排和上报完成情况。
Portfolio Analyst (简称PA, 基于C/S结构的组件) --- 在C/S结构下实现项目组合的执行情况赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的问题报告发布。
Methodology Manager (简称MM，C/S结构的组件) --- 用于项目知识管理，保存标准的项目计划供企业内其他项目使用。
精深的编码体系P3e/c中可以设置一系列层次化编码：诸如企业组织结构（OBS）、企业项目结构（EPS）、项目工作分解结构（WBS）、角色与资源结构（RBS）、费用科目结构（CBS）；此外还有灵活的日历选择、无限的项目分类码、资源分类码、作业分类码，以及用户自定义字段。
P3ec主要功能及特色功能
美国Primavera公司简介
公司职员总数450人，一半以上人员具备项 目管理背景，所以软件包含精深项目管理 思想和强大的适合各种实际需求的功能。
企业级项目管理体系
企业级项目管理体系
EPS：企业项目结构
将企业中的所有项目按某种类型以层次化结构组织，便于对项目的 分类管理。
OBS：组织分解结构
将企业中的人员组织按级别或行政职位以树状结构进行组织，分配 在EPS、项目、WBS等数据上，实现职责矩阵的管理。OBS可以是职 能型、平衡式矩阵或项目型。
完成百分比
在P3e/c软件中，针对每一条作业可以分别以不同的情况分析该作业的完成 情况，如计划完成百分比、数量完成百分比、费用完成百分比、实际完成百 分比等，此外，作业上的完成百分比可以通过WBS逐级向上汇总至项目及 EPS，便于从不同角度分析项目的执行情况。
简捷的控制手段
目标项目
• 目标项目是一个项目的副本，在完成对进度计 划的优化后，将当前计划复制为目标项目.
完美的报表输出
多种信息发布方式
• 大量符合美国项目管理标准的报表格式，自带 多种报表制作工具 • 网页发布，强大的网站发布 • 报表复制，图片保存 • 完美的打印输出 • 多种导入导出方式，支持MSP，EXCEL等 • 进度计算和资源平衡报告
国外标准报表
网页发布方式
定制报表
用Infomaker工具自制报表
科学的风险分析
风险管理
风险识别→风险排序→风险量化→风险应对
P3 EC 权重关系
P3e/c中关于权重体系的应用该部分内容在以前的参考手册未曾提到，在本节将会全面阐述P3e/c中所蕴含的权重体系及我们在实际应用实施中将如何去使用。
项目、WBS、作业、步骤窗口的权重在P3e/c中，上自项目，下至最底层的作业步骤都有权重的概念与相关栏位.权重的值的范围为0。
0—999999.0之间。
项目与WBS权重：在WBS窗口中，单击右键，选择栏位、自定义,在栏位选择窗口中，将常用下的估算权重栏位加到显示的栏位中来.⏹作业权重：在作业窗口中，单击右键，选择栏位、自定义，在栏位选择窗口中,将常用下的估算权重栏位加到显示的栏位中来。
里程碑作业无法加载权重。
⏹步骤权重：在作业窗口中，选中某一道作业，在作业详情表的步骤页面中，单击右键，选择自定义步骤栏位、，在栏位选择窗口中,将常用下的步骤权重栏位加到显示的栏位中来.权重体系应用的思路先定义好整个项目的权重值,然后自上而下进行分解到WBS结点、WBS子结点、WBS里程碑（可选)、作业和作业步骤（可选）。
其原则是：⏹作业步骤权重累计等于作业的估算权重；⏹WBS包含作业的估算权重累计起来等于该WBS结点的权重；⏹项目包含的WBS的估算权重累计起来等于项目的估算权重.⏹另外，如果项目/WBS使用WBS里程碑的话，则WBS里程碑权重累计起来等于该WBS结点的估算权重。
对于项目Weight:各WBS的估算权重累计＝10，000+40,00+50，000+90，000+10，00=200,000即该项目的估算权重对于WBS结点Weight。
1：其作业的估算权重累计＝15，000+25,000=40，000即等于该WBS结点的估算权重对于作业A1020：其步骤的权重累计＝30,00+50,00+7，000=15，000即等于该作业的估算权重。
权重体系在P3e/c的利用至于整个权重体系如何建立，如何去确定各自的部分，则需要项目参与各方的协调与讨论来确定。
如此一来，就可以使用权重体系作为衡量项目进展与完成情况的一种手段。
第一章 P6(P3)项目管理入门
第一章项目管理与P3E/C入门一、认识项目管理项目的表现形式多种多样。
在古代，中国有万里长城、都江堰、秦始皇兵马俑、京杭大运河等巨大的工程项目，这些项目动用的人员、花费的金钱、消耗的时间都是十分巨大的。
以湖北武当山的十大庙宇为例，明朝在全国征用了十万劳动力，花费了二十年时间，才得以完成，这里面需要多少管理工作啊。
而现在，中国的三峡工程、神州六号载人航天飞船，更是国人的骄傲。
这些工程都需要很好的管理技术，才能最好、最快、最省的建设出来。
那么什么是项目呢？美国PMBOOK的定义是：一种旨在创造某种独特产品、服务或结果的临时性努力。
项目具有以下特点：一次性：项目是一次性的、独特的创新性活动。
修建一座大坝，是一次性的努力，她是一次创新性的活动，是一个项目。
修建一栋房屋，也是一个项目。
当然，与之相对应的就是生产性的工作，是循环往复的工作，就不能称为项目。
比如举办一届奥运会，可以是一个项目。
与之相反，工厂里的日常生产、日常生活，通常是不能视为项目的。
一次性是项目的一个典型的特征，我们要分清楚什么是项目，什么不是项目，就需要考察是否是一次性的工作。
目的性：项目必须有明确的目标，通常我们指的是质量目标、时间目标和成本目标。
用四千万元在两年时间里修建一个装机3台3200千瓦的电站，这就是目标。
目的性是项目的一个典型特征。
人干什么事都是有目的的，我们指的目的，一般是质量要求、时间要求和成本要求。
即达到一个怎样的质量标准才能满足用户需要？建一栋楼房，需要满足坚固耐用、美观适用的要求，这就是我们所说的质量目标。
时间目标是指必须在何时完成该项工程。
如举办二○○八年奥运会修建的体育场馆，必须在奥运会举办前完成，差一天都是绝对不行的，这就是我们的时间要求。
而成本要求是我们打算花多少钱去完成一项工作。
建设一个项目，必须考虑成本，如果我们把成本控制在一定的范围以内，则这个建设是有利可图的，反之这种建设就毫无意义。
约束性：项目的实施有一定的制约条件。