团队的5个要素(5P)
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管理团队
关于团队的基本问题
什么是团队？
有人说：团队就是一些人一起做某件事
情。
团队的定义：
在特定的可操作的范围内，为实现特定
目标而共同合作的人的共同体。
关于团队的基本问题
团队的5个要素(5P)
目标 (PURPOSE) 定位 (PLACE)
职权 (POWER)
计划 (PLAN)
人员 (PEOPLE)
创造团队协作文化
团队根据其功能、责任和职权可分为两类： 自我管理团队 高效团队 团队的职能： 技术职能
社会职能
管理职能
传统企业与现代企业的区别(团队的作用)
工作要素 职位设置 组织结构 传统企业 一人对应一个职位 垂直、层次较多 现代企业 团队的协作 水平、层次较少
3、不要假设每个人都有“信仰”。
4、告诉团队你期望他们去做些什么。
为什么组织会有团队问题
团队发展清单：
1、学习阶段 2、战略规划
3、积极实验
4、测试和评估
5、分享和发展。
蓝图、价值、职责和策略
蓝图的定义： 蓝图是处于企业远景规划框架中的团队所接受
的预期。
蓝图由谁构建？团队成员
陷井五：尝试它----你会喜欢它 “照我说的做，而不是像我所做的”
改进建议： 技巧1：告诉他们真相。 技巧2：慢慢来。 技巧3：挑出一项执行方案并坚持下去。
团队运作法则：
管理者应当以身作则，成为协作、配合和 团队精神的表率。
为什么组织会有团队问题
避免陷井：
1、列举出需要团队的商业因素。 2、在你开始构想前获取资源。
为什么组织会有团队问题
陷井二：诱惑与误解。 经理未能清晰地表达，团队成员有不同的理解。 陷井三：读懂我的想法。 经理希望团队成员分享构想却没有明确的目标
和实施计划。
陷井四：对，但是
问题1：缺少总部或公司的支持。 问题2：缺乏管理支持。 问题3：过分认同团队的成功。
为什么组织会有团队问题
报酬
决策 工作职位稳定程度
有规律地提高工资
自上而下 终身制
基于业绩实行奖励工 资制
共享 不确定
监督
员工关系 顾客 培训
严格监视
监控管理 抵触 无计划
协调
计划管理 合情合理 与核心业务密切相连
现在的团队与过去的团队的区别
过去的团队 目标 领导方式 级别 评估手段 融洽共事 正式任命的领导 较高层级或专业层级 我们感觉如何？ 现在的团队 提高业绩 轮任制或项目领导 所有层级 我们做得怎样？
团队会议
时间：进行安排表 1、确定起止时间 2、设定明确的最后期限 3、约定在出现延误时开会讨论 4、制定备用应急计划。 过程检测：检测行动计划实施情况的办法。 1、使用选定的检测方法进行检测 2、牢不可破召开形势分析会 3、不仅检测过程，还要注意检测结果。
训练团队和团队成员
团队会议
团队会议常见难题的解决策略 1、团队成员态度消极，不愿意参加会议。 2、不着边际：会议时间延续过长却没有拿出
解决方案或者就某一问题达成共识。 3、不合作成员。 4、会场过于冷清，很少有人发表意见。 5、缺乏信用：团队成员未按承诺完成任务。 6、团队成员对执行主席、会议长或管理者表 示愤慨。 7、迟到。
训练团队和团队成员
2、矫正问题 和队员讨论相关问题，分析其严重性和重要性。 表达你对情势的关切。
了解重要的背景信息。
虚心听取队员看法并予以复述、澄清和理解。 确定后续行动计划。
表达自己的信心和预期，保证继续向队员提供
支持。
训练团队和团队成员
当错误发生时：
蓝图、价值、职责和策略
蓝图的6个C： 清晰：容易理解 简洁：简短而具体 相关：与人们日常做的事存在某种联系。 强迫：表现一种紧迫感 对比：相异—优于—我们正在干的事
依赖：我们力所能及的事，值得做的，
每个人都支持。
蓝图、价值、职责和策略
职责：
职责是一种对团队工作的描述，应明确： 目标、责任、权威、方法和资源条件，以及任 何团队成员个人责任与权力的具体范围。 策略： 策略是这样的一个计划，此计划定下具体 的路线，明确具体的资源条件，借此克服具体 的困难来达到具体的目标。
1、承认 2、改正
3、总结经验
4、继续前进
训练团队和团队成员
3、提供反馈 提供有效反馈的基本条件： 队员需要 适当时机 直接 针对某一行为 基于改进工作 可操作性
训练团队和团队成员
提高成绩，应帮助队员增强“3C”：
竞争力(competence) 自信心(confidence)
培训
与固定职位关联度 报酬 时间跨度 成绩评估 员工关系
团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长
很少或没有 有规律地提高工资或发资金 临时性 个人 日常工作质量和民主参与
团队技能、质量工具、沟通 技巧
新职位名称和功能 基于业绩和团队整体绩效 永久性 团队 对于团队的结构和业务需要
团队和业务战略
团队会议
团队会议的指导方针
准备工作：会议之前 前奏：会议开始部分
会议进行阶段
后续：会议结束后
团队会议
团队会议的准则： 共享主意和办法 倾听 妥协 担当责任
技巧：如何鼓励大家积极参与 直到所有会员都发表完各自意见之后才陈述自
己的观点。 对所有的发言都给予重视和称赞。
成本－－效用分析矩阵
高 高成本 低效用 理念 理念 高成本 低效用 理念
理念 理念
理念 理念 理念 低成本 低效用 低成本 低效用 效用 高
低 低
团队会议
如何制定行动计划 行动计划包括三个要点和一个过程检测： 事件：行动 1、确定具体的行动目标 2、就行动计划的第一步达成一致意见 3、确定各个步骤的优先次序 人物：参与行动计划的人 1、每个团队成员都是行动的参与者 2、尽量把行动计划和日常工作计划联系起来 3、其他一些非本团队成员的参与者
高效工作团队中领导者的新角色
权力的七个基石： 职位权力 个人权力 专业权力 资源权力 奖励权力 强制权力 关系权力
团队会议
团队会议的职责分配： 会议长 会议长的任务是安排会议召开时间，拟定
议事日程，做好后勤工作。
执行主席 执行主席对会议的进行过程负责。执行主
团队会议
选项
目的：收集能够清除问题的创造性方法。 技巧：头脑风暴法。
计划
目的：根据各个方法在执行过程中的资源耗 费情况和所产生的效果确定最优方案，并依照 最优方案制定行动计划。 技巧：进行成本－－效用分析，编制行动计 划。
团队会议
头脑风暴法指导方针： 1、为你的头脑风暴选定主题，并保证每个人 都已经理解了该主题。 2、在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思 考和整理思路。 3、设立时间限制。 4、指定执行主席以控制进程。 5、把收集到的意见和办法归类。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先次序。
团队的发展
团队形成和发展的四个阶段
1、形成阶段 2、动荡阶段
3、标准化阶段
4、执行阶段
团队的发展
如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员 的问题) 7、这不是我的工作(拒绝改变工作角色的问题) 8、一个腐烂的苹果(团队的压力问题) 9、进展(团队成员之间怎样交流问题) 10、无法发动的小发动机(坚决持行的问题)
为什么组织会有团队问题
组建自我管理团队面临的五大陷井：
陷井一：垃圾堆
假设1：每个人都想参与管理和负责任。 假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易 学会的。 假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能 生产出更高质量的产品和服务。 假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私 人生活中做的类似的工作业务。 事实却是否定的。
高效工作团队中领导者的新角色
旧式领导者和新式领导者
旧式领导者需要控制他们为之负责 的整体过程。 新式领导者则在工作中给予员工更 多的职责和权力。
高效工作团队中领导者的新角色
成功管理者的六职责 1、协调团队工作。领导者应学会协调团
队各项工作而不仅仅是下命令和监督。 2、就问题解决或者时机选择提出建议。 3、提供资源。 4、指导问题处理。 5、协助计划的实施。 6、提供正式和非正式的认可。
什么构成了蓝图？
激励、愉悦、满意是构成宏伟蓝图的根基。
蓝图、价值、职责和策略
构建蓝图的方法： 1、直觉法。通过引导性的比喻和想象来构建
蓝图。 2、分析法。“5H”提问：“谁(who)”、“干什 么(what)”、“什么时候(when)”、“什么地点 (where)”、“如何做(how)”。 3、基准法。步骤： 选择“模特”； 分析“模特”团队的蓝图； 参照“模特”构建蓝图； 检测自己团队的蓝图。
席应经常思考下列问题： 每个人都参与讨论了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做 到相互尊重？
团队会议
书记员 书记员的任务是将会议中提出的观点、建
议、问题等记录在传阅簿上或黑板上。
笔录员 笔录员记录讨论的过程和决策的结果。 建议： 尽可能经常地轮换角色。 角色分担。
发展团队的业务原因：
技术 重点由功能和过程转变
质量改进计划
机构重组和裁员
先进生产工艺
团队和业务战略
适合发展团队的条件：
判断力。要求员工独立做出判断吗？ 复杂性。需要员工有熟练的技巧吗？
分担责任。要求员工共同承担工作任务
和责任吗？ 劳动密集型。要求员工发挥更大的作用， 而不仅仅作为使用工具和操作机器的 “手”吗？
训练是授权并帮助团队成员发展的最佳方式。 训练方式
包括讲授、演示、讨论、提问、激励和提 供反馈。
训练内容
可以集中于岗位知识和基本技能、社会行 为、协作精神、领导能力等队员需要提高的任 何方面。
训练团队和团队成员
训练工作成绩可以细分为三个目标：发展 技能、矫正问题、提高业绩。
1、技能训练 选拔队员 营造积极的氛围 实例说明或陈述预期成绩 由队员实施行动 采取后续行动，强化效果
蓝图、价值、职责和策略
策略的制定： 确定如何测量团队所取得的成绩。 明确困难 设置目标 决定战术和行动 寻找支持 实施计划 持续地评估环境 强调成功 奖励成绩
蓝图、价值、职责和策略
特别注意：
团队的领导者必须必须视自己为团队的
Hale Waihona Puke Baidu
一分子，和团队同甘共苦。 如果团队成功了，荣誉属于团队全体成 员，包括领导者(而非只是领导者)，如果 团队失败了，责任是领导者一个人的。
团队会议
会议中的问题处理方法 “STOP”(situation-target-options-plan)法 STOP方法的四个部分：
状况
目的：运用头脑风暴法对问题进行分析。如 果不能确定问题的原因，先选择一个最可能的。 技巧：头脑风暴法。
目标：
目的：设想问题处理完以后的可能效果，把 它作为你的目标。 技巧：确立符合“SMART”标准的目标。
成就感(comfort)
训练团队和团队成员
团队会议
符合SMART标准的目标： 具体(specific) 尽可能地具体化。 可衡量(measurable) 尽可能地用定量的方法表示。 一致同意(agreed upon) 确保整个团队都支持你所制定的目标。 可实现(reachable or realistic) 确保你的目标具有可行性，即不显得太难又不 过于容易。 时限(time-bound) 为你的目标制定一个进度表。
关于团队的基本问题
什么是团队？
有人说：团队就是一些人一起做某件事
情。
团队的定义：
在特定的可操作的范围内，为实现特定
目标而共同合作的人的共同体。
关于团队的基本问题
团队的5个要素(5P)
目标 (PURPOSE) 定位 (PLACE)
职权 (POWER)
计划 (PLAN)
人员 (PEOPLE)
创造团队协作文化
团队根据其功能、责任和职权可分为两类： 自我管理团队 高效团队 团队的职能： 技术职能
社会职能
管理职能
传统企业与现代企业的区别(团队的作用)
工作要素 职位设置 组织结构 传统企业 一人对应一个职位 垂直、层次较多 现代企业 团队的协作 水平、层次较少
3、不要假设每个人都有“信仰”。
4、告诉团队你期望他们去做些什么。
为什么组织会有团队问题
团队发展清单：
1、学习阶段 2、战略规划
3、积极实验
4、测试和评估
5、分享和发展。
蓝图、价值、职责和策略
蓝图的定义： 蓝图是处于企业远景规划框架中的团队所接受
的预期。
蓝图由谁构建？团队成员
陷井五：尝试它----你会喜欢它 “照我说的做，而不是像我所做的”
改进建议： 技巧1：告诉他们真相。 技巧2：慢慢来。 技巧3：挑出一项执行方案并坚持下去。
团队运作法则：
管理者应当以身作则，成为协作、配合和 团队精神的表率。
为什么组织会有团队问题
避免陷井：
1、列举出需要团队的商业因素。 2、在你开始构想前获取资源。
为什么组织会有团队问题
陷井二：诱惑与误解。 经理未能清晰地表达，团队成员有不同的理解。 陷井三：读懂我的想法。 经理希望团队成员分享构想却没有明确的目标
和实施计划。
陷井四：对，但是
问题1：缺少总部或公司的支持。 问题2：缺乏管理支持。 问题3：过分认同团队的成功。
为什么组织会有团队问题
报酬
决策 工作职位稳定程度
有规律地提高工资
自上而下 终身制
基于业绩实行奖励工 资制
共享 不确定
监督
员工关系 顾客 培训
严格监视
监控管理 抵触 无计划
协调
计划管理 合情合理 与核心业务密切相连
现在的团队与过去的团队的区别
过去的团队 目标 领导方式 级别 评估手段 融洽共事 正式任命的领导 较高层级或专业层级 我们感觉如何？ 现在的团队 提高业绩 轮任制或项目领导 所有层级 我们做得怎样？
团队会议
时间：进行安排表 1、确定起止时间 2、设定明确的最后期限 3、约定在出现延误时开会讨论 4、制定备用应急计划。 过程检测：检测行动计划实施情况的办法。 1、使用选定的检测方法进行检测 2、牢不可破召开形势分析会 3、不仅检测过程，还要注意检测结果。
训练团队和团队成员
团队会议
团队会议常见难题的解决策略 1、团队成员态度消极，不愿意参加会议。 2、不着边际：会议时间延续过长却没有拿出
解决方案或者就某一问题达成共识。 3、不合作成员。 4、会场过于冷清，很少有人发表意见。 5、缺乏信用：团队成员未按承诺完成任务。 6、团队成员对执行主席、会议长或管理者表 示愤慨。 7、迟到。
训练团队和团队成员
2、矫正问题 和队员讨论相关问题，分析其严重性和重要性。 表达你对情势的关切。
了解重要的背景信息。
虚心听取队员看法并予以复述、澄清和理解。 确定后续行动计划。
表达自己的信心和预期，保证继续向队员提供
支持。
训练团队和团队成员
当错误发生时：
蓝图、价值、职责和策略
蓝图的6个C： 清晰：容易理解 简洁：简短而具体 相关：与人们日常做的事存在某种联系。 强迫：表现一种紧迫感 对比：相异—优于—我们正在干的事
依赖：我们力所能及的事，值得做的，
每个人都支持。
蓝图、价值、职责和策略
职责：
职责是一种对团队工作的描述，应明确： 目标、责任、权威、方法和资源条件，以及任 何团队成员个人责任与权力的具体范围。 策略： 策略是这样的一个计划，此计划定下具体 的路线，明确具体的资源条件，借此克服具体 的困难来达到具体的目标。
1、承认 2、改正
3、总结经验
4、继续前进
训练团队和团队成员
3、提供反馈 提供有效反馈的基本条件： 队员需要 适当时机 直接 针对某一行为 基于改进工作 可操作性
训练团队和团队成员
提高成绩，应帮助队员增强“3C”：
竞争力(competence) 自信心(confidence)
培训
与固定职位关联度 报酬 时间跨度 成绩评估 员工关系
团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长
很少或没有 有规律地提高工资或发资金 临时性 个人 日常工作质量和民主参与
团队技能、质量工具、沟通 技巧
新职位名称和功能 基于业绩和团队整体绩效 永久性 团队 对于团队的结构和业务需要
团队和业务战略
团队会议
团队会议的指导方针
准备工作：会议之前 前奏：会议开始部分
会议进行阶段
后续：会议结束后
团队会议
团队会议的准则： 共享主意和办法 倾听 妥协 担当责任
技巧：如何鼓励大家积极参与 直到所有会员都发表完各自意见之后才陈述自
己的观点。 对所有的发言都给予重视和称赞。
成本－－效用分析矩阵
高 高成本 低效用 理念 理念 高成本 低效用 理念
理念 理念
理念 理念 理念 低成本 低效用 低成本 低效用 效用 高
低 低
团队会议
如何制定行动计划 行动计划包括三个要点和一个过程检测： 事件：行动 1、确定具体的行动目标 2、就行动计划的第一步达成一致意见 3、确定各个步骤的优先次序 人物：参与行动计划的人 1、每个团队成员都是行动的参与者 2、尽量把行动计划和日常工作计划联系起来 3、其他一些非本团队成员的参与者
高效工作团队中领导者的新角色
权力的七个基石： 职位权力 个人权力 专业权力 资源权力 奖励权力 强制权力 关系权力
团队会议
团队会议的职责分配： 会议长 会议长的任务是安排会议召开时间，拟定
议事日程，做好后勤工作。
执行主席 执行主席对会议的进行过程负责。执行主
团队会议
选项
目的：收集能够清除问题的创造性方法。 技巧：头脑风暴法。
计划
目的：根据各个方法在执行过程中的资源耗 费情况和所产生的效果确定最优方案，并依照 最优方案制定行动计划。 技巧：进行成本－－效用分析，编制行动计 划。
团队会议
头脑风暴法指导方针： 1、为你的头脑风暴选定主题，并保证每个人 都已经理解了该主题。 2、在开始讨论以前留出几分钟时间给大家思 考和整理思路。 3、设立时间限制。 4、指定执行主席以控制进程。 5、把收集到的意见和办法归类。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先次序。
团队的发展
团队形成和发展的四个阶段
1、形成阶段 2、动荡阶段
3、标准化阶段
4、执行阶段
团队的发展
如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁？(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员 的问题) 7、这不是我的工作(拒绝改变工作角色的问题) 8、一个腐烂的苹果(团队的压力问题) 9、进展(团队成员之间怎样交流问题) 10、无法发动的小发动机(坚决持行的问题)
为什么组织会有团队问题
组建自我管理团队面临的五大陷井：
陷井一：垃圾堆
假设1：每个人都想参与管理和负责任。 假设2：分派给团队成员的任务是简单且容易 学会的。 假设3：当对全部工作负责时，团队成员就能 生产出更高质量的产品和服务。 假设4：团队成员能轻松学会处理和他们在私 人生活中做的类似的工作业务。 事实却是否定的。
高效工作团队中领导者的新角色
旧式领导者和新式领导者
旧式领导者需要控制他们为之负责 的整体过程。 新式领导者则在工作中给予员工更 多的职责和权力。
高效工作团队中领导者的新角色
成功管理者的六职责 1、协调团队工作。领导者应学会协调团
队各项工作而不仅仅是下命令和监督。 2、就问题解决或者时机选择提出建议。 3、提供资源。 4、指导问题处理。 5、协助计划的实施。 6、提供正式和非正式的认可。
什么构成了蓝图？
激励、愉悦、满意是构成宏伟蓝图的根基。
蓝图、价值、职责和策略
构建蓝图的方法： 1、直觉法。通过引导性的比喻和想象来构建
蓝图。 2、分析法。“5H”提问：“谁(who)”、“干什 么(what)”、“什么时候(when)”、“什么地点 (where)”、“如何做(how)”。 3、基准法。步骤： 选择“模特”； 分析“模特”团队的蓝图； 参照“模特”构建蓝图； 检测自己团队的蓝图。
席应经常思考下列问题： 每个人都参与讨论了吗？ 会议是否偏离了主题？ 与会者的发言是否存在恶意攻击，能否做 到相互尊重？
团队会议
书记员 书记员的任务是将会议中提出的观点、建
议、问题等记录在传阅簿上或黑板上。
笔录员 笔录员记录讨论的过程和决策的结果。 建议： 尽可能经常地轮换角色。 角色分担。
发展团队的业务原因：
技术 重点由功能和过程转变
质量改进计划
机构重组和裁员
先进生产工艺
团队和业务战略
适合发展团队的条件：
判断力。要求员工独立做出判断吗？ 复杂性。需要员工有熟练的技巧吗？
分担责任。要求员工共同承担工作任务
和责任吗？ 劳动密集型。要求员工发挥更大的作用， 而不仅仅作为使用工具和操作机器的 “手”吗？
训练是授权并帮助团队成员发展的最佳方式。 训练方式
包括讲授、演示、讨论、提问、激励和提 供反馈。
训练内容
可以集中于岗位知识和基本技能、社会行 为、协作精神、领导能力等队员需要提高的任 何方面。
训练团队和团队成员
训练工作成绩可以细分为三个目标：发展 技能、矫正问题、提高业绩。
1、技能训练 选拔队员 营造积极的氛围 实例说明或陈述预期成绩 由队员实施行动 采取后续行动，强化效果
蓝图、价值、职责和策略
策略的制定： 确定如何测量团队所取得的成绩。 明确困难 设置目标 决定战术和行动 寻找支持 实施计划 持续地评估环境 强调成功 奖励成绩
蓝图、价值、职责和策略
特别注意：
团队的领导者必须必须视自己为团队的
Hale Waihona Puke Baidu
一分子，和团队同甘共苦。 如果团队成功了，荣誉属于团队全体成 员，包括领导者(而非只是领导者)，如果 团队失败了，责任是领导者一个人的。
团队会议
会议中的问题处理方法 “STOP”(situation-target-options-plan)法 STOP方法的四个部分：
状况
目的：运用头脑风暴法对问题进行分析。如 果不能确定问题的原因，先选择一个最可能的。 技巧：头脑风暴法。
目标：
目的：设想问题处理完以后的可能效果，把 它作为你的目标。 技巧：确立符合“SMART”标准的目标。
成就感(comfort)
训练团队和团队成员
团队会议
符合SMART标准的目标： 具体(specific) 尽可能地具体化。 可衡量(measurable) 尽可能地用定量的方法表示。 一致同意(agreed upon) 确保整个团队都支持你所制定的目标。 可实现(reachable or realistic) 确保你的目标具有可行性，即不显得太难又不 过于容易。 时限(time-bound) 为你的目标制定一个进度表。