火锅店财务管理策略

火锅店财务管理策略
篇一：火锅店管理策划书
火锅店管理
策
划
书
目录
一、说明 ................................................ ..............................................
二、工作时间、考勤及考核制度 ................................................ ......
三、吧台管理制度 ................................................ ..............................
四、前厅人员工作制度 ................................................ ......................
五、库管管理制度 ................................................ ..............................
六、后厨管理制度 ................................................ ..............................
七、人员离职及辞退 ................................................ ..........................
说明
本管理采用员工积分制度，针对工作时间、考勤，工作态度、工作成效实行打分。

月末积分汇总后，积分直接兑换工资。

每名员工工资为：工资=基本工资+积分工资
积分工资基本分为90分，低于90分，无积分工资，高于90分，每分按5元计算。

低于60分者，按每分5月扣基本工资。

一、工作时间、请假及考勤
1.工作时间
由于火锅店的营业时间是早9.：00至夜间打烊，上班时间为8:30---12:00,3:00---打烊
2. 请假制度
员工不得无故缺勤，如遇特殊情况需请假，必须事先办理完相关书面请假手续。

店内所有员工请假，准假人和请假人必须遵循一个原则：所有休假安排都不能影响店或部门的
正常工作。

一、请假
1、员工请假一天以下由部门主管（经理）批准；请假一天以上两天以下由办公室相关人员批准；请假两天以上必须由店长批准。

２、无故旷工者，旷工当日无工资，并按旷一天扣三天的标准处罚。

累计两次旷工直接开除。

３、不准先休假后请假。

无特殊情况不准电话请假。

４、各部门主管（经理）请假由店长批准。

５、店长请假须报总经理批准。

二、病假
1、员工请病假应持有县级以上的医院病历、处方单、药品以及有效病假休假单，交办公室备案。

2、按病假的实际天数扣发工资。

三、公休假
1、所有员工每月享有1天带薪休假（特殊工种除外）。

2、公休假须当月休完，不准累计休假或补假（特殊工种除外）。

四、附件
1、事假、病假、公休假，一律凭请假条请假。

2、节日、公司活动日、周五、周六、周日或有其他特殊情况时不准请假。

3、不按请假程序办理者视为旷工。

越级请假视为旷工。

4、本制度由办公室监督实施
3.考勤管理制度
1. 员工正常工作时间视部门工作需要而确定，因季节变化需调整工作时间时，由店办公室另行通知。

2. 员工上下班一律实行打卡考勤制度。

3. 办公室内勤每天将打卡情况通知值班主管（经理），由值班主管（经理）与实际上班情况进行核查。

4. 所有员工须先到店里打卡报到后，方能外出办理各项业务，特殊情况需事先经主管（经
理）批准。

不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。

5. 上班时间开始后5—30分钟内到班者，按迟到处理迟到一次扣1分；超过30分钟以上者，按旷工0.5—1天处理，扣2分；提前30分钟以内下班者按早退处理，超过30分钟者按旷工0.5—1天处理扣2分。

6. 员工外出办理业务前，须向部门经理说明外出原因及返回时间，否则按外出办私事处理。

7. 员工一个月内迟到、早退累计达三次者扣10分的积分，三次以上者扣发20分全勤奖，并给予一次警告处分。

8. 员工无故旷工0.5—1.5天者，扣20分积分，并给予警告处分。

当月累计旷工1.5天（不含1.5天）—3天，扣除当月30分的积分，并给予留店查看处分。

无故累计旷
工3天以上者，作除名处理。

9. 员工因公出差，须事先填写出差登记表，领班以下人员由部门主管（经理）批准；领班以上员工出差由店长批准。

工作紧急无法请假时，须在办公室先备案，到达出差地点应及时与店内相关管理人员取得联系。

出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至办公室备案。

凡过期或未填写出差登记表者扣发当月20分积分，不予报销出差费用。

特殊情况须经店长审批。

10. 当月全勤者。

获积分20分。

11. 本制度由办公室监督实施。

4.考核管理制度
1. 考勤统一由小丽在每日考勤表上签字确认，当班当值人员按早上8:30上班时间签字报到，下班时间签字。

迟到及未签字着按考勤制度扣分及相应加分。

月末考勤表交总经理刘利、管理员陈朝建审核。

最终上报刘会计备案。

2. 餐饮服务应保持规范性，确保向客人提供高效、礼貌、热情、周到的规范化、优质化服务。

考核内容：考核内容结合餐饮服务质量标准分为工作态度（2分）、仪表仪容（3分）、礼貌礼节（2分）、工作规范（2分）、工作纪律（2分）、环境卫生（2分）等。

3. 考核方法：建立考核标准，设计考核表格，分别对主管（经理）、领班、服务员等店长以下的各岗位员工进行
每日工作情况考核。

考核采用直接上级考核下级的逐级考核方式进行。

考核人员刘利、陈朝建。

当日扣分、加分直接上打分表，月末报刘会计审核。

4. 考核表格的设计：
前厅经理（副理）、厨师长每周、月考核表；
前厅、后厨领班每周、月考核表；
普通员工每月考核表。

5. 考核结果与考评直接挂钩。

对表现较差的员工必须根据考核情况进行培训合格后再上岗；对各方面表现较好的员工进行适当奖励。

6. 建立考核制度，不断完善考核方法和考核内容，培训考核人员，确保考核工作客观公正。

7. 将员工考核情况纳入餐饮质量分析内容，每月在进行服务质量分析的同时分析评估考核情况，使考核工作制度化、规范化。

8. 考核评分结果由专人进行统计，每月写出考核情况分析报告，上报店长、会计。

9. 考核结果必须由店长审阅签字后方可生效。

办公室监督执行。

二、吧台管理制度
为加强对各吧台食品、酒水的管理，完善吧台领、发货手续，特作出如下规定：
篇二：财务管理战略
前言
当今世界，全球经济形势瞬息万变，国内经济转型升级，经济增长速度放缓，紧张的资金，高启的成本，下滑的效益，难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加企业经营风险，在经济前景面临诸多不确定性的情况下，优化集团化财务管理体系是企业可持续发展面临的重大问题，实现企业价值最大化，建立企业财务信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制订的科学性，企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高企业财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供更多有利财务信息，因此集团化财务管理在企业运营中有重要作用。

现状
下属企业与集团公司独立的法人地位和独立的考核体系，导致局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员只依附于下属企业财务目标，难以与集团公司目标统一，集团下属企业资金分散管理，下属各子公司通常都有自己独立的财务资金管理办法，该管理办法是为了维持自身生产经营需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理办法，资金不能在集团内进行有效的流转和统一调配，集团内部资金配置不平衡，形成存贷两高，反映在集团合并财务报表中，资金管理不统一造成集团内资金使用率较低，各类成本费用
相对较高。

集团下属子公司财务人员由于能力的不同，有着不同的财务管理经验，各子公司对财务人员考核评估的标准不一样，不利于集团财务口径统一
加强集团化财务管理方略
财务控制是集团化财务管理的重点，财务考核和监督是企业集团化财务管理的手段，财务信息批露是企业集团化的财务管理评价，为了改善企业集团化财务管理的现状，必须全面加强集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施，规范集团化经营运作，消除集团化财务隐患，防范集团化经营风险，为企业带来经济效益，最终实现企业价值最大化。

1、完善企业集团化财务管理组织架构，在总会计师的领导下，集团企业应当建立保证董事
会权益的财务机构，实行集权式的财务管理模式来实现整个集团在财务上全方位，全过程的统一管理，集权式的财务管理的顺利执行要求集团企业的财务制度，财务体制，财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制度和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。

2、统筹构建集团财务管理中心，财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中
心，它是企业集团化的管理要求，同时满足了企业加强
内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求，实现集团化资金管理的六统一：资金统一管理，资金统一结算，资金统一调度，资金统一还贷，资金统一使用，资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责，构建集团化的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利保障集团战略目标的实现及整体利益最大化
3、集团公司加强对子公司的财务监管，会计委派制由集团公司向子公司外派财务总监（财
务经理，主管）由他来监督，掌握和控制子公司的财务活动，它是集团公司对子公司进行财务监督的重要措施，委派子公司的财务总监由子公司负担，但他的福利待遇，人事关系，工资关系在集团公司，财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与，对子公司预算执行情况进行控制监督，对子公司内的财务人员进行培训和管理，年终审核子公司财务报告，及时向集团公司汇报子公司财务运行情况。

集团公司外派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅让子公司及时了解集团公司整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真实性，从而使集团公司整体利益达到最大化。

4、完善集团公司绩效考核体系，确保子公司资本的保值和增值，安全和完整，还要完成盈
利等投资回报指标，保证保值增值，合理投资回报率，对于各项指标的执行情况建立一整套指标管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。

以实现集团化财务管理的全局性，外向性，长期性发展。

宏观把握集团公司各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计和管理会计一体化结构，在信息系统中实现和建立适合多种报表合并体系的核算体系，建立集约化资金管理体系，不断通过构建信息化数据库平台，应用系统平台，决策支持平台，将出资人，决策层，管理层，业务运作层的信息有效整合，为集团旗下各子公司，业务单位和各经营部门经营管理服务，建立用于多维度分析的帐户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效的集团化财务管理机制，实现集团利益最大化。

二、集团公司财务管理的基本原则
1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。

2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。

为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的
依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。

在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：
（1）投资决策权。

包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。

（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。

（4）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。

特别是对一些新兼并、收
购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

⑸基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。

（6）其他集团公司认为需要集中的权利。

直接管理和间接管理两种。

一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1、预算管理。

集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。

而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

2、投资管理。

集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

3、资金管理。

集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策
层根据需要统一调度使用。

子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

4、资产管理。

集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。

子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。

5 、价格管理。

集团公司内母子公司间相互提供产品和
劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。

各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

6、信息管理。

集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

7、财务制度的管理。

集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

8、财务人员的管理。

集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。

（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资
产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。

（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。

（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总
部审批。

2、适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。

其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

3、加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、
救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。

（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关
资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，
特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

4、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其
真实性、合法性和完整性。

（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有
负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。

（5）建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、
监督，参与财务管理工作。

（6）编制集团公司的合并会计报表。

为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。

国外集团公司财务管理模式，在80年代中期以前，国外集团财务管理模式和我们目前管理模式相似，随着计算机信息技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期对集团财务管理模式进行了彻底的重新设计，特别是1993年以后，在全球掀起BPR为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强80%）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式，
*最终目标：一个中心--资本保值增值；
*三个管理手段：
1、规章制度：集团实施财务控制的依据与保障；
2、人员控制：集团财务控制的实施主体；
3、资金控制：控制的主要环节。

*六个管理内容：分为六个层面；
1、法人治理结构：集团财务管理的前提与组织保障；
2、集团总体目标：是资金控制、预算控制、绩效控制
的基础与依据；
3、预算控制：是目标的具体化；为绩效控制提供依据；
4、资金控制：投资控制、筹资控制、现金控制、盈利分配控制；
5、绩效控制：对管理过程和结果评价。

需奖惩机制配合；
6、内部审计：独立于集团经营活动，实现总体目标的保证。

母子公司产权关系不清，治理结构不佳：
（1）没有同时建立股东会、董事会、监事会；
（2）形式上建立了三会，对相互制约职能缺乏认识；
过度分权，财务各自为政，缺乏一体性：
（1）投资失控，投资效益下降；
（2）举债失控，资本结构不合理，利息支出增大；
（3）削弱集团整体优势；
过度集权，层层上报，层层下达，错失良
资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩；
资金分散，使用效率低下
预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度；
考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性；
内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立。

? （一）母子公司投资管理关系
? 母公司：作为投资人，具有收益权和处分权
? 子公司：作为股东资产的实际占有者，具有资产占有权和使用权
? （二）资产管理
? 1、确定管理重点
? 2、明确管理权限，规范管理程序
? 3、严格资产变动管理
? （三）投资决策
? 1、选择投资机会
? 2、引导投资方向
? 3、控制投资规模
? 4、审定投资项目
? 企业集团财务管理信息系统管理的形式：
? 1、“集中控制型”；2、“统计报告型”
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? 集中控制型：按照控制对象分：
? 1、“业务集中控制”；
? 2、“资金集中控制”；
3、“财务（会计）集中控制”。

我国企业集团财务管理信息化现状：
1、软件应用层次较低：只在母公司与个别子公司的财
务部门应用帐务核算软件，如“用友”公司的“总帐”模块，“报表”模块等，利用计算机替代手工会计核算，在各自的独立核算单位内实现会计电算化；
2、在母公司或子公司内部除了应用会计核算软件外，还应用了一些其他业务软件，如采购、销售、储运管理软件，如“用友”、“金蝶”公司的“进销存”软件，等。

未涉及到企业管理的其他方面，如客户关系管理、人事管理、与母公司完全信息接口，等，
3、应用层次比较好的，即企业集团财务管理信息系统已基本融入企业管理信息系统中，各种企业管理软件已应用于企业集团财务管理及相应的其他业务管理，建立起以财务信息为核心的财务业务一体化的企业管理信息系统（“用友-U8”、“金蝶-K3”、“安易-20XX”等，软件组合、业务设置、二次开发，可满足不同行业、不同规模的企业集团的需要）
篇三：火锅店营销策划书完成
红果树自助火锅店创业计划书
一、火锅店的前景
二、产品定位及消费者分析
三、店面设计
四、营销策划
五、宣传手段
六、SWOT分析
七、会员管理
八、员工要求及工资
九、经营预算
十、制度管理
一、火锅店的前景
火锅店正在成为中国餐饮行业里一道亮丽的风景线，随着吃火锅的消费者不断增加，餐饮经济的火锅行业的越来越受关注。

目前，火锅店从业人员已达数十万。

如同很多新型行业一样，火锅店也正以朝气蓬勃，日新月异的姿态日益彰显着其的繁荣昌盛。

随着收入水平的提高，人们对生活质量的要求也越来越高。

吃，不仅仅局限于吃得饱，吃得暖更追求吃得健康，绿色餐饮是当今的主题。

火锅店的出现满足了人们吃得饱吃得健康吃得快乐这一需求，它以其独特的配方，独特的方式以及口感征服越来越多的消费者，走进更多人的生活。

二、产品定位及消费者分析
定位：中端服务
店面的选址：陕西长武西大街68号体育场旁客户群：在校学生白领以及有一定收入人群等
消费者分析：在校大学生，特点：时尚；追求口感上的刺激；对新鲜事物好奇心强；接受新鲜事物快。

平时一日三。