家乐福PPT..
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家乐福供应链之探讨ppt课件
但在實施與運用上，因供應商與零售商的價格對立關 係以及系統運作方式不同，很難有具體的合作運用。
1. 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送 結餘庫存與出貨資料等資訊至雀巢 公司。 2. 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料 合併至EWR的銷售資料庫系統中， 並產生預估的補貨需求，系統將預 估的需求量寫入後端的BPCS ERP 系統中，依實際庫存量計算出可行 的訂貨量，產生所謂的建議訂單。 3. 10:30前雀巢公司以EDI方式傳送 建議訂單給家樂福。 4. 10:30-11:00家樂福公司在確認訂 單並進行必要的修改(量與品項)後回 傳至雀巢公司。 5. 11:00-11:30 雀巢公司依照確認後 的訂單進行揀貨與出貨。
此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析， 歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠 系統及各式智慧型卡運用。
與法國佳信(Cetelem)銀行簽定策略聯盟，
合作發行店內卡- 家樂福得益卡，由Cetelem 提 供財務服務給家樂福的顧客。
家樂福優、缺點
優點
提供約一萬八千項商品，以滿足顧客多元化的需求。 保證以最低價格提供，找到更便宜即退回價差。 顧客不滿意的商品，一個月內保證全額退款。 提供免費停車與寄物服務。 接受現金、信用卡、禮卷，以提供顧客多元化的結帳方式。
1. 倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存 量資料的數據傳輸給OP部門，伸則根據累計和新傳輸的資料生 成各類分析報表。
2. 家樂福已逐步將周期盤點(Cycle Count) 代替傳統一年兩次的實地 盤點。在實行周期盤點後發現，最大的功效是節省一定的人力、 物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動 眾了。同時，盤點的效率得到了提高。
家樂福存貨管理的啟示
-購料訂貨模式
1. 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送 結餘庫存與出貨資料等資訊至雀巢 公司。 2. 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料 合併至EWR的銷售資料庫系統中， 並產生預估的補貨需求，系統將預 估的需求量寫入後端的BPCS ERP 系統中，依實際庫存量計算出可行 的訂貨量，產生所謂的建議訂單。 3. 10:30前雀巢公司以EDI方式傳送 建議訂單給家樂福。 4. 10:30-11:00家樂福公司在確認訂 單並進行必要的修改(量與品項)後回 傳至雀巢公司。 5. 11:00-11:30 雀巢公司依照確認後 的訂單進行揀貨與出貨。
此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析， 歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠 系統及各式智慧型卡運用。
與法國佳信(Cetelem)銀行簽定策略聯盟，
合作發行店內卡- 家樂福得益卡，由Cetelem 提 供財務服務給家樂福的顧客。
家樂福優、缺點
優點
提供約一萬八千項商品，以滿足顧客多元化的需求。 保證以最低價格提供，找到更便宜即退回價差。 顧客不滿意的商品，一個月內保證全額退款。 提供免費停車與寄物服務。 接受現金、信用卡、禮卷，以提供顧客多元化的結帳方式。
1. 倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存 量資料的數據傳輸給OP部門，伸則根據累計和新傳輸的資料生 成各類分析報表。
2. 家樂福已逐步將周期盤點(Cycle Count) 代替傳統一年兩次的實地 盤點。在實行周期盤點後發現，最大的功效是節省一定的人力、 物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動 眾了。同時，盤點的效率得到了提高。
家樂福存貨管理的啟示
-購料訂貨模式
《家乐福组织架构图》课件
家乐福将加强环保意识，推广绿色采购和绿色供应链管理，降低企业环 境影响。
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉，增强企业的长期竞争 力。
家乐福重视员工的培训和教育，使员 工能够胜任自己的工作，提高工作技 能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间 的协作和配合，通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设，通过团队 活动加强员工之间的交流和合作 ，提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互 助，通过协作实现共同的目标和 价值，提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级，导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级，提高决策效率。
授权管理
适当下放权力，让下级组织有更多的决策权和自主权，减少决策时 间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和 解决方案。
技术应用
加强新技术的应用，提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构，以适应 数字化转型的需要，优化内部管
理流程，提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进， 建立完善的人才激励机制，激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文 化、团队建设等方面的变革，提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展，积极履行社会责任，推动企业与环境的和谐 共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉，增强企业的长期竞争 力。
家乐福重视员工的培训和教育，使员 工能够胜任自己的工作，提高工作技 能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间 的协作和配合，通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设，通过团队 活动加强员工之间的交流和合作 ，提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互 助，通过协作实现共同的目标和 价值，提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级，导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级，提高决策效率。
授权管理
适当下放权力，让下级组织有更多的决策权和自主权，减少决策时 间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和 解决方案。
技术应用
加强新技术的应用，提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构，以适应 数字化转型的需要，优化内部管
理流程，提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进， 建立完善的人才激励机制，激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文 化、团队建设等方面的变革，提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展，积极履行社会责任，推动企业与环境的和谐 共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务
家乐福系统简介(精简版)
POP (point of purchase) ：零售店店内海报或销售点广告
TG端架：货架两端的位置，是顾客在卖场回游频率最高的地方 堆头：即促销区 条形码：即原印码，又称国际商品条码 店内码：商店自己编制并印制的 （1） 营业执照的副本； （2） 税务登记证（国税、地税）； （3） 生产许可证； （4） 组织机构代码证； （5） 商标注册证； （6） 卫生许可证； （7）客户资料表；家乐福系统各种表格\Codification+For.xls （8）产品报价单； （9） 代理授权书（三方协议）； 新客户需要于每月10日前提交以上资料，次月生效建立供应商编码；
产品调价
1、调价材料：《供应商变价单》加盖公章，内容包括产品名称、店内码 、调价前供货价格、调价后供货价格、调价前售价、调价后售价，主 要竞争超市如乐购、沃尔玛、大润发的订单及价签； 2、调价过程：总采核对价格，提交采购经理审批，采购总监签字确认， 交信息部录入执行； 3、时间要求：最少提前1各月递送产品变价单，审批结束后调整价格， 调价时间标准为两个月；
家乐福商品部组织结构
总 监 生鲜部经理 杂货部经理 非食品部经理 分区经理 生意发展部
全国一部 10/14 谈判经理
全国二部 11/12 谈判经理
销售发展部
店长
编码部
数据分析部
谈判员
谈判员
处长
课长
区域谈判员--CCU
除总部以外下属各门店划分区域，成立了城市谈判组（CCU）
CCU部门成立的目的：
第一，更接近顾客的需求 第二，与供货商更好的协作 第三，提升专业化程度 第四，为远期发展提供支持 CCU部门目前所负责的工作： 第一，下属所有门店的海报促销安排 第二，下属所有门店驻场促销人员的收费工作（注：分课人员） 第三，下属所有门店的促销TG和地堆的收费工作 第四，下属所有门店的排面陈列销售，调整位置等
《家乐福物流》课件
库存管理：实时监控库存，确保库 存充足，避免缺货现象
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
家乐福经营模式Carrefour
订单、结款、付费的流程：（小结）
异常扣款的协调解决：
1、全国合同费用由家乐福上海总部通知扣款，异常扣 款由K/A部负责家乐福的跟进人员与家乐福总部协调解 决；
2、店内费用由店采购通知财务所扣，异常费用由公司 各驻外办事处负责人与店内采购自行协调；
3、收到《付款明细》后，务必仔细核对费用是否异常， 若发生异常请及时核查，并追踪解决。
☆截止2007年7月23日 共100家
遍布全国36个城市 哈尔滨
乌鲁木齐
北京
沈阳
大连 天津
西安
合肥 蚌埠
青岛
洛郑阳州济南南通南京 上海
成都 武汉
苏州 徐州无锡
重庆 株洲
宁波 绍兴 杭州
长沙
福州
昆明
厦门 东莞 广州 珠海 深圳
家乐福的组织架构
家乐福的组织架构：（总部）
商品部总监
新鲜食品全 杂货部全国 国谈判经理 谈判经理
3、每次促销结束后一个月左右，家乐福均会扣收相关海 报、堆头费用，每次取得《付款明细》时均应协助经销 商核对明细中的费用，描述不清楚的地方需书面注明促 销日期、品项等，以便日后备查。
Thanks! 谢谢聆听！
❖
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
2、净进货发票：货物金额是进货减去退货后的净进货金额
3、标准格式：（见下页）
一、票面标注a) 所有单品，合计开一行，详细单品开入增值税发票清单 二、票面标注b)折扣请开入发票，即净额发票，指签订在《商品合同》上各种折扣，
合计开一行。如某供应商条款为：采购量折扣1％，节日商业活动折扣2.5％，数 据交换费1.5％……合计5％，则发票上只列一栏5％ 三、（第1行）店代码，部门，供应商编号
雀巢和家乐福VMI演讲版PPT
公司库存不足，不 能补货，等待生产
三月准备为家 乐福提供700 箱咖啡
减少生产
VMI供货商管理库存简介
VMI是ECR（有效客户响应）中的一项运作模式或 管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安 全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销 售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存 与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作 上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。
于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存 示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。
总目标： 增加商品的供应率，降低客户（家乐福） 的存货天数，缩短提前订货期以及降低双方的物流 成本。
VMI供货商管理库存系统的实施
1. VMI系统前期计划阶段 2. VMI系统实施的子计划阶段 3. VMI系统运作方式的步骤
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。16:2 1:5216: 21:5216 :219/2 5/2020 4:21:52 PM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.25 16:21:5 216:21 Sep-202 5-Sep-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 16:21:5 216:21: 5216:2 1Friday , September 25, 2020
如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时 间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货 商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一 步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。
雀巢与家乐福合作意向
雀巢公司和家乐福公司在全球均为流通产业的领导 厂商。于1999年两家公司签订协议，决定在ECR 方面计划进行更密切的合作
•
三月准备为家 乐福提供700 箱咖啡
减少生产
VMI供货商管理库存简介
VMI是ECR（有效客户响应）中的一项运作模式或 管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安 全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销 售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存 与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作 上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。
于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存 示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。
总目标： 增加商品的供应率，降低客户（家乐福） 的存货天数，缩短提前订货期以及降低双方的物流 成本。
VMI供货商管理库存系统的实施
1. VMI系统前期计划阶段 2. VMI系统实施的子计划阶段 3. VMI系统运作方式的步骤
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。16:2 1:5216: 21:5216 :219/2 5/2020 4:21:52 PM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.25 16:21:5 216:21 Sep-202 5-Sep-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 16:21:5 216:21: 5216:2 1Friday , September 25, 2020
如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时 间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货 商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一 步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。
雀巢与家乐福合作意向
雀巢公司和家乐福公司在全球均为流通产业的领导 厂商。于1999年两家公司签订协议，决定在ECR 方面计划进行更密切的合作
•
家乐福五大政策-PPT课件
员 工 政 策
17
员工政策
培训
学习新技能并培训他人是绝对有必要性的，以便：
加强我们在各个部门与职位上的专业性； 分享经验和技能； 融入和分享企业的价值观； 传播和丰富家乐福的文化。 在接受任何职位前，应先得到培训。 培训应顺应顾客的期望，并有利于员工个人的发展和职位的晋升。 管理层对培训的质量负责；他们参与培训并定期监督培训的实施情况。
13
资产政策
会员店
会员店提供给零售商、宾馆、饭店及团体以经济和便利的方式购买商品。
网上购物
资 产 政 策
这是为那些现代和快节奏的人群提供商店之外的购物选择，可以将快速消费品直接 送货到家。
14
资产政策
店面管理
商店的布置有利于顾客的走动、有利于他们找到想要的商品，并迅速地付款离开。
工作用具维护在完好的工作状态。 顾客、员工、财产和环境的安全得到保障。 设备的采购和外包的服务（由建筑师、监督机构和技术专家提供）结合起来以获得 最优的条件。 分店的布局、设备和装修都有集团统一标准, 以体现家乐福的形象与业绩。
现代、便利、快速的形象。 追求经济效益不能以牺牲我们的形象为代价。
公司自有品牌是我们全球形象的另一个重要组成部分，正越来越受到重视。
4
顾客政策
倾听顾客的意见
商店是倾听顾客意见的首选地点，它使我们能够识别和预测顾客的需要、期望、行为。
倾听顾客的意见可以最有效地留住顾客：
提高我们商品的选择和服务质量； 改善购物环境。 处于销售第一线的员工有责任倾听顾客的意见。管理层必须重视所有收集到的信息。 欢迎顾客和倾听顾客的意见会促进建立顾客的忠诚度。
顾 客 政 策
பைடு நூலகம்
使用诸如数据库、市调、会员卡所有便于顾客沟通和增加顾客的忠诚度的方式。
家乐福与供应商的关系处理课件
定义
联合采购模式是指家乐福 与多个供应商联合起来进 行采购，以获取更优惠的 价格和更好的采购条件。
适用场景
当家乐福需要采购的商品 价格较高或者采购数量较 大时，可以采用联合采购 模式。
合作特点
家乐福与多个供应商之间 建立合作关系，共同参与 采购过程，共同承担风险 和收益。
定制采购模式
定义
定制采购模式是指家乐福根据特 定需求向供应商定制产品或服务
02
家乐福在欧洲、亚洲和北美洲等 地区拥有庞大的市场份额和影响 力，致力于为消费者提供优质、 便捷的购物体验。
家乐福公司规模与地位
家乐福在全球拥有超过1.3万家门店 ，年销售额超过800亿欧元。
在中国市场，家乐福自1992年进入以 来，已成为国内零售业的领军企业之 一，拥有广泛的销售网络和稳定的客 户群体。
，以满足其特殊需求。
适用场景
当家乐福需要采购的商品具有特 殊需求或者需要定制化服务时，
可以采用定制采购模式。
合作特点
家乐福与供应商之间建立紧密的 合作关系，双方需要共同参与产 品研发、设计、制造等过程，以
满足家乐福的特殊需求。
04 家乐福与供应商关系影响 因素
价格因素
价格公平
家乐福应与供应商公平协商价格，避 免单方面压价或定价过高。
效率。
产销一体化
家乐福将与供应商合作 ，实现产销一体化，提 高生产效率和销售业绩
。
服务平台建设
家乐福将与供应商合作 ，建设服务平台，提供 更便捷的客户服务和支
持。
国际供应链拓展
01
02
03
04
全球化战略
家乐福将与供应商一起推动全 球化战略，拓展国际市场。
本地化运营
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三、强大的电脑支持功能
1、电脑功能。 以电脑为主，人绕着电脑转。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、 收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报 告。 2、查询与报举功能。 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。 （2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。 它是寻找损耗原因的工具。 （3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、 赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、 建议采购量。 （4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。 （5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占 全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。 （6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、 时间
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二、强大的商品管理机构
1、在全球采购商品。 一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店 通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责 在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们 订货。家乐福通常是一种商品全球销售。 2、建立强大的商品管理机构。 商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商 品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电 用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展 部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
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第二章
家乐福的经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选 址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组 织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意 识。
一、选址科学化 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开 在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘 了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。 2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是 公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。 3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公 司是集团之外的独立公司。 4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳 为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。 这比沃尔玛、麦德龙灵活。
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1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的 影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的 业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广 大消费者的青睐和厚爱。 1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 2007年 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 2008年 家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家 2009年新开门店18家 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计 157家 Page 4
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家乐福
由NordriDesign™提供
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第一章 家乐福简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者， 是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。 现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个 国家和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市 以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和 会员制量贩店。
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四、简洁的组织结构
1、建立简洁的机构。 家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处 长或服务部门课长）。 2、树立家乐福特有的经营理念。 家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。 3、现场管理。 家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。 （1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括： 高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在 待加工区、照明浪费否、卫生安全否。 （2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检 查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书； 根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货； 检查安全和清洁。 （3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安 全等。
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家乐福经营特点
家乐福总体的经营特点是推行平价超市；自助式购物；低价或折 扣价；大批量地销售有限品种；顾客一站式购物，一次购足，尤其是 食品类杂货、生鲜。 家乐福的盈利方式 作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚 取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家 利润有以下几部分构成：1.进店费 2.堆头费 3.促销费 4.节日费 5. 差价
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家乐福的发展历史
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店， 遍及31个国家和地区 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构