家乐福PPT
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物流工程案例集(PPT 97页)
2019/11/22
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案例四 上海世博会选址分析
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案例四 上海世博会选址分析
二、案例分析
(一) 中心城区的选址分析 2. 有利于彰显国际性港口城市的会展功能 港新城既是洋山国际深水港的组成部分之一，更是 洋山国际深水港的枢纽。若能将世博会园区建设与临港 新城建设有机结合起来，走“以展兴市”之路，既有利 于彰显国际性港口城市的会展功能，又有利于利用现有 港口的基础设施。
(1)从连锁发展计划出发 (2) 选择经济发达的城镇 (3) 独立调置门店 (4) 选择城乡结合部
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案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(三) 市场调查分析 (1) 城市结构。 (2) 商业结构。 (3) 人口特征。 (4) 交通便利性 (5) 可见度 (6) 适用性
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案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
5. 竞争对手分析
八角西街是石景山规划中的商业街，那里最大的 两个商家是八角西单商场和物美综合超市。但西单商 场的客流量总上不去，而物美的门口摆满了自行车， 这说明它们的商圈辐射能力并不大，只是基于附近的 几个街区。
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案例三 沃尔玛选址
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案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(四) 整体评价
(1)由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息。 (2)由一执行小组评估经济上的可行性，然后由一财 团评价该点。 (3)由决策委员会评审决定。
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案例三 沃尔玛选址
二、案例分析
(五) 沃尔玛北京石景山店选址分析
家乐福供应链之探讨ppt课件
但在實施與運用上，因供應商與零售商的價格對立關 係以及系統運作方式不同，很難有具體的合作運用。
1. 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送 結餘庫存與出貨資料等資訊至雀巢 公司。 2. 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料 合併至EWR的銷售資料庫系統中， 並產生預估的補貨需求，系統將預 估的需求量寫入後端的BPCS ERP 系統中，依實際庫存量計算出可行 的訂貨量，產生所謂的建議訂單。 3. 10:30前雀巢公司以EDI方式傳送 建議訂單給家樂福。 4. 10:30-11:00家樂福公司在確認訂 單並進行必要的修改(量與品項)後回 傳至雀巢公司。 5. 11:00-11:30 雀巢公司依照確認後 的訂單進行揀貨與出貨。
此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析， 歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠 系統及各式智慧型卡運用。
與法國佳信(Cetelem)銀行簽定策略聯盟，
合作發行店內卡- 家樂福得益卡，由Cetelem 提 供財務服務給家樂福的顧客。
家樂福優、缺點
優點
提供約一萬八千項商品，以滿足顧客多元化的需求。 保證以最低價格提供，找到更便宜即退回價差。 顧客不滿意的商品，一個月內保證全額退款。 提供免費停車與寄物服務。 接受現金、信用卡、禮卷，以提供顧客多元化的結帳方式。
1. 倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存 量資料的數據傳輸給OP部門，伸則根據累計和新傳輸的資料生 成各類分析報表。
2. 家樂福已逐步將周期盤點(Cycle Count) 代替傳統一年兩次的實地 盤點。在實行周期盤點後發現，最大的功效是節省一定的人力、 物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動 眾了。同時，盤點的效率得到了提高。
家樂福存貨管理的啟示
-購料訂貨模式
1. 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送 結餘庫存與出貨資料等資訊至雀巢 公司。 2. 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料 合併至EWR的銷售資料庫系統中， 並產生預估的補貨需求，系統將預 估的需求量寫入後端的BPCS ERP 系統中，依實際庫存量計算出可行 的訂貨量，產生所謂的建議訂單。 3. 10:30前雀巢公司以EDI方式傳送 建議訂單給家樂福。 4. 10:30-11:00家樂福公司在確認訂 單並進行必要的修改(量與品項)後回 傳至雀巢公司。 5. 11:00-11:30 雀巢公司依照確認後 的訂單進行揀貨與出貨。
此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析， 歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠 系統及各式智慧型卡運用。
與法國佳信(Cetelem)銀行簽定策略聯盟，
合作發行店內卡- 家樂福得益卡，由Cetelem 提 供財務服務給家樂福的顧客。
家樂福優、缺點
優點
提供約一萬八千項商品，以滿足顧客多元化的需求。 保證以最低價格提供，找到更便宜即退回價差。 顧客不滿意的商品，一個月內保證全額退款。 提供免費停車與寄物服務。 接受現金、信用卡、禮卷，以提供顧客多元化的結帳方式。
1. 倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存 量資料的數據傳輸給OP部門，伸則根據累計和新傳輸的資料生 成各類分析報表。
2. 家樂福已逐步將周期盤點(Cycle Count) 代替傳統一年兩次的實地 盤點。在實行周期盤點後發現，最大的功效是節省一定的人力、 物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動 眾了。同時，盤點的效率得到了提高。
家樂福存貨管理的啟示
-購料訂貨模式
家乐福退货流程课件
03
对商品进行验货，确认 商品是否符合退货条件
04
如有问题，与客户沟通 并协商解决方案
内部审批与系统操作
门店将退货申请和商品信息提交至家 乐福内部审批系统
系统操作员在系统中完成退货操作， 并更新库存信息
审批系统审核退货申请和商品信息， 确保符合退货政策
财务处理与结算
01
02
03
04
家乐福财务部门根据退货政策 和流程进行财务处理
种退货情况。
03
3. 设立奖励机制：对表 现优秀的员工给予奖励 ，鼓励团队积极性和合
作精神。
05
详细描述
02
2. 提高服务意识：培养 员工的服务意识和沟通 能力，确保客户满意度
。
04
加强客户教育与支持
详细描述
1. 提供教育资源：通过各种渠道 向客户传递退货流程知识，提高 客户的理解和配合度。
2. 加强售后支持：设立专门的售 后支持团队，解答客户疑问，处 理投诉和纠纷。
THANKS
感谢观看
案例二
顾客在购买节日礼品后发现不符合送礼需求，想要退货。但家乐福的退货规定中对于这类商品需要提供完整的包 装和配件，否则不予退换。顾客感到不满，家乐福在了解情况后对规定进行了调整，允许这类商品在提供购买凭 证的情况下无条件退换货。
行业对比与借鉴
• 家乐福作为大型零售企业，其退货流程与国内其他零售商相比 具有较高的标准和完善的体系。在退货流程的执行中，家乐福 注重顾客体验和满意度，将流程细节化、人性化。同时，家乐 福也积极借鉴国际先进经验，不断完善退货流程体系。
家乐福退货流程课件
CATALOGUE
目 录
• 家乐福退货流程简介 • 退货流程详细说明 • 关键节点与注意事项 • 家乐福退货流程优化建议 • 家乐福退货流程案例分析
《家乐福组织架构图》课件
家乐福将加强环保意识，推广绿色采购和绿色供应链管理，降低企业环 境影响。
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉，增强企业的长期竞争 力。
家乐福重视员工的培训和教育，使员 工能够胜任自己的工作，提高工作技 能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间 的协作和配合，通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设，通过团队 活动加强员工之间的交流和合作 ，提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互 助，通过协作实现共同的目标和 价值，提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级，导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级，提高决策效率。
授权管理
适当下放权力，让下级组织有更多的决策权和自主权，减少决策时 间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和 解决方案。
技术应用
加强新技术的应用，提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构，以适应 数字化转型的需要，优化内部管
理流程，提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进， 建立完善的人才激励机制，激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文 化、团队建设等方面的变革，提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展，积极履行社会责任，推动企业与环境的和谐 共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉，增强企业的长期竞争 力。
家乐福重视员工的培训和教育，使员 工能够胜任自己的工作，提高工作技 能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间 的协作和配合，通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设，通过团队 活动加强员工之间的交流和合作 ，提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互 助，通过协作实现共同的目标和 价值，提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级，导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级，提高决策效率。
授权管理
适当下放权力，让下级组织有更多的决策权和自主权，减少决策时 间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和 解决方案。
技术应用
加强新技术的应用，提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构，以适应 数字化转型的需要，优化内部管
理流程，提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进， 建立完善的人才激励机制，激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文 化、团队建设等方面的变革，提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展，积极履行社会责任，推动企业与环境的和谐 共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务
家乐福系统简介(精简版)
POP (point of purchase) ：零售店店内海报或销售点广告
TG端架：货架两端的位置，是顾客在卖场回游频率最高的地方 堆头：即促销区 条形码：即原印码，又称国际商品条码 店内码：商店自己编制并印制的 （1） 营业执照的副本； （2） 税务登记证（国税、地税）； （3） 生产许可证； （4） 组织机构代码证； （5） 商标注册证； （6） 卫生许可证； （7）客户资料表；家乐福系统各种表格\Codification+For.xls （8）产品报价单； （9） 代理授权书（三方协议）； 新客户需要于每月10日前提交以上资料，次月生效建立供应商编码；
产品调价
1、调价材料：《供应商变价单》加盖公章，内容包括产品名称、店内码 、调价前供货价格、调价后供货价格、调价前售价、调价后售价，主 要竞争超市如乐购、沃尔玛、大润发的订单及价签； 2、调价过程：总采核对价格，提交采购经理审批，采购总监签字确认， 交信息部录入执行； 3、时间要求：最少提前1各月递送产品变价单，审批结束后调整价格， 调价时间标准为两个月；
家乐福商品部组织结构
总 监 生鲜部经理 杂货部经理 非食品部经理 分区经理 生意发展部
全国一部 10/14 谈判经理
全国二部 11/12 谈判经理
销售发展部
店长
编码部
数据分析部
谈判员
谈判员
处长
课长
区域谈判员--CCU
除总部以外下属各门店划分区域，成立了城市谈判组（CCU）
CCU部门成立的目的：
第一，更接近顾客的需求 第二，与供货商更好的协作 第三，提升专业化程度 第四，为远期发展提供支持 CCU部门目前所负责的工作： 第一，下属所有门店的海报促销安排 第二，下属所有门店驻场促销人员的收费工作（注：分课人员） 第三，下属所有门店的促销TG和地堆的收费工作 第四，下属所有门店的排面陈列销售，调整位置等
《家乐福物流》课件
库存管理：实时监控库存，确保库 存充足，避免缺货现象
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
感谢观看
汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
家乐福经营模式Carrefour
订单、结款、付费的流程：（小结）
异常扣款的协调解决：
1、全国合同费用由家乐福上海总部通知扣款，异常扣 款由K/A部负责家乐福的跟进人员与家乐福总部协调解 决；
2、店内费用由店采购通知财务所扣，异常费用由公司 各驻外办事处负责人与店内采购自行协调；
3、收到《付款明细》后，务必仔细核对费用是否异常， 若发生异常请及时核查，并追踪解决。
☆截止2007年7月23日 共100家
遍布全国36个城市 哈尔滨
乌鲁木齐
北京
沈阳
大连 天津
西安
合肥 蚌埠
青岛
洛郑阳州济南南通南京 上海
成都 武汉
苏州 徐州无锡
重庆 株洲
宁波 绍兴 杭州
长沙
福州
昆明
厦门 东莞 广州 珠海 深圳
家乐福的组织架构
家乐福的组织架构：（总部）
商品部总监
新鲜食品全 杂货部全国 国谈判经理 谈判经理
3、每次促销结束后一个月左右，家乐福均会扣收相关海 报、堆头费用，每次取得《付款明细》时均应协助经销 商核对明细中的费用，描述不清楚的地方需书面注明促 销日期、品项等，以便日后备查。
Thanks! 谢谢聆听！
❖
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
2、净进货发票：货物金额是进货减去退货后的净进货金额
3、标准格式：（见下页）
一、票面标注a) 所有单品，合计开一行，详细单品开入增值税发票清单 二、票面标注b)折扣请开入发票，即净额发票，指签订在《商品合同》上各种折扣，
合计开一行。如某供应商条款为：采购量折扣1％，节日商业活动折扣2.5％，数 据交换费1.5％……合计5％，则发票上只列一栏5％ 三、（第1行）店代码，部门，供应商编号
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LOGO
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的 影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的 业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广 大消费者的青睐和厚爱。
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LOGO 第二章 家乐福的经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选 址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组 织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意 识。
一、选址科学化 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开
向沃尔玛学习， 通过成熟的物 流运作来降低 物流费用，而 不是转嫁风险 给供应商
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家乐福主要竞争对手分析
17
LOGO
零售行业分析
中国零售行业经过多年的发展，目前已进入连锁化时代。在零售业态 中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式商店四种业 态构成 。
在我国，零售企业有国内企业和外资企业之分，国内企业突出区域性 ，外资企业突出全国性。
度
度
度
度
8.2
8.1
7.5
7.6
6.2
6.5
6.7
6.8
5.6
6.2
6.2
6.6
4.9
5.1
5.0
4.9
4.3
4.2
4.2Biblioteka 4.51.81.7
2.0
2.2
2.2
2.0
2.1
2.1
Page 20
LOGO
数据显示，家乐福在中国零售业市场的市场占有率明显低于沃尔玛集 团，在过去的四个季度中份额继续保持停滞的趋势，很难挑战沃尔玛 集团的领导地位。要摆脱困境并求得发展，家乐福必须考虑提高在中 国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在地级市和县级市的市场占有 率分别仅为2.2%和0.2%。
1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 2007年 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 2008年 家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家 2009年新开门店18家 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计Pag1e574家
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家乐福供应链管理
由NordriDesign™提供
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ABC分类管理 产品品牌知名度 利润贡献大小 政府扶持力度
家乐福供应商管理
20% 50%
30%
A类
A类供应商政策优 惠：
B类
1、新产品申报容 易 2、优先付款 3、陈列位置优越 4、促销位置优越
在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘 了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是 公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公 司是集团之外的独立公司。
零售业规模继续扩大，大型购物中心成为主流，科学管理和先进技术 成为核心。
未来零售行业竞争力加剧，行业整合加快，优胜劣汰。
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（二）主要零售商中国市场占有率
沃尔玛集团 华润万家集团 大润发 家乐福 百联集团 中百 Tesco乐购
2010年二季 2010年三季 2010年四季 2011年一季
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四、简洁的组织结构
1、建立简洁的机构。 家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处
长或服务部门课长）。 2、树立家乐福特有的经营理念。
家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。 3、现场管理。
家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。 （1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括： 高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在 待加工区、照明浪费否、卫生安全否。 （2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检 查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书； 根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货； 检查安全和清洁。 （3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安 全等。
连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台利润，即通过售出商 品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要通过挤占供应商的利润 谋求自身利润。较为通行的比例是前者为主，后者为辅。
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零售行业现状及发展趋势
零售行业发展迅速。在过去的10多年里，我国零售业走过了西方国家 100多年的发展历史。
LOGO
家乐福
由NordriDesign™提供
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第一章 家乐福简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者， 是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。 现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个 国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市 以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和 会员制量贩店。
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五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。 （1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心 而放弃偷窃。 （2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价 商品锁上，有保安见证。 （3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。 （4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、 管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。 （5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。 （6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 2、周期盘点／大盘点。 做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因） 和进行免费赠品控制（单独控制）。 3、审计制度。 定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场 营运标准，提供现场培训指导。
C类
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家乐福在中国的物流系统
上海
上海
成都
广州
北京
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物流管理
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家乐福采购与物流
生鲜冷链物流流程
供应商送货
证件检查
货物检查
每种产品都有严格的验收标准
肉类
入库、出库
红外温枪测温度
插入探针温度计 测内部温度
入库单据 上架单据 提货单据 下架单据 销售单据
肉类等级检测标准
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LOGO 家乐福存在的问题
供应商关系不和谐 对进入家乐福的产品收取进场费。例如新 品上架费2000元/每个品牌，700元/促销 台，进场费占到了营业额的36%。降低了 供货商利润。
物流系统不完善
各门店分散采购，供货商不一，难以统一 管理。采购权力下放容易引起腐败。
对策
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家乐福的发展历史
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店， 遍及31个国家和地区 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构
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主要竞争对手分析——沃尔玛
沃尔玛 家乐福
总资产
销售成本
净销售
1707.06亿美 4050.46亿美 3046.57亿美
元
元
元
714.56 亿美元
1236.52 亿美元
979.55 亿美元
毛利率 25% 20%
500强排名 1 22
数据来源： 沃尔玛2010年财报(截至2010年1月31日) 家乐福2009年财报(截至2009年12月31日)及家乐福2010年业绩快报
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家乐福与沃尔玛
扩张 风格
盈利 模式
供应商管 理
店铺 选址
业态 选择
物流 配送
政府 关系
家乐福
积极
进店费
强势
繁华 地带
大卖场
借力
横冲 直撞
沃尔玛
稳健
毛利率
温和
边远 板块
会员店
自建
体面 文雅
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1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的 影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的 业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广 大消费者的青睐和厚爱。
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LOGO 第二章 家乐福的经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选 址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组 织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意 识。
一、选址科学化 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开
向沃尔玛学习， 通过成熟的物 流运作来降低 物流费用，而 不是转嫁风险 给供应商
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家乐福主要竞争对手分析
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零售行业分析
中国零售行业经过多年的发展，目前已进入连锁化时代。在零售业态 中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式商店四种业 态构成 。
在我国，零售企业有国内企业和外资企业之分，国内企业突出区域性 ，外资企业突出全国性。
度
度
度
度
8.2
8.1
7.5
7.6
6.2
6.5
6.7
6.8
5.6
6.2
6.2
6.6
4.9
5.1
5.0
4.9
4.3
4.2
4.2Biblioteka 4.51.81.7
2.0
2.2
2.2
2.0
2.1
2.1
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数据显示，家乐福在中国零售业市场的市场占有率明显低于沃尔玛集 团，在过去的四个季度中份额继续保持停滞的趋势，很难挑战沃尔玛 集团的领导地位。要摆脱困境并求得发展，家乐福必须考虑提高在中 国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在地级市和县级市的市场占有 率分别仅为2.2%和0.2%。
1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京 2004年 冠军超市在中国开设第一家分店 2005年 家乐福在中国重庆开设第60家分店 2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 2007年 家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 2008年 家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家 2009年新开门店18家 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计Pag1e574家
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家乐福供应链管理
由NordriDesign™提供
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ABC分类管理 产品品牌知名度 利润贡献大小 政府扶持力度
家乐福供应商管理
20% 50%
30%
A类
A类供应商政策优 惠：
B类
1、新产品申报容 易 2、优先付款 3、陈列位置优越 4、促销位置优越
在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘 了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是 公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公 司是集团之外的独立公司。
零售业规模继续扩大，大型购物中心成为主流，科学管理和先进技术 成为核心。
未来零售行业竞争力加剧，行业整合加快，优胜劣汰。
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（二）主要零售商中国市场占有率
沃尔玛集团 华润万家集团 大润发 家乐福 百联集团 中百 Tesco乐购
2010年二季 2010年三季 2010年四季 2011年一季
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四、简洁的组织结构
1、建立简洁的机构。 家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处
长或服务部门课长）。 2、树立家乐福特有的经营理念。
家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。 3、现场管理。
家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。 （1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括： 高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在 待加工区、照明浪费否、卫生安全否。 （2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检 查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书； 根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。100个品种不超过3次补货； 检查安全和清洁。 （3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安 全等。
连锁零售行业的赢利模式主要有两种，一为前台利润，即通过售出商 品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要通过挤占供应商的利润 谋求自身利润。较为通行的比例是前者为主，后者为辅。
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零售行业现状及发展趋势
零售行业发展迅速。在过去的10多年里，我国零售业走过了西方国家 100多年的发展历史。
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家乐福
由NordriDesign™提供
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第一章 家乐福简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者， 是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。 现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个 国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市 以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和 会员制量贩店。
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五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。 （1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心 而放弃偷窃。 （2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价 商品锁上，有保安见证。 （3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。 （4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、 管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。 （5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。 （6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 2、周期盘点／大盘点。 做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因） 和进行免费赠品控制（单独控制）。 3、审计制度。 定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场 营运标准，提供现场培训指导。
C类
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家乐福在中国的物流系统
上海
上海
成都
广州
北京
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物流管理
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家乐福采购与物流
生鲜冷链物流流程
供应商送货
证件检查
货物检查
每种产品都有严格的验收标准
肉类
入库、出库
红外温枪测温度
插入探针温度计 测内部温度
入库单据 上架单据 提货单据 下架单据 销售单据
肉类等级检测标准
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LOGO 家乐福存在的问题
供应商关系不和谐 对进入家乐福的产品收取进场费。例如新 品上架费2000元/每个品牌，700元/促销 台，进场费占到了营业额的36%。降低了 供货商利润。
物流系统不完善
各门店分散采购，供货商不一，难以统一 管理。采购权力下放容易引起腐败。
对策
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家乐福的发展历史
1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店， 遍及31个国家和地区 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构
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主要竞争对手分析——沃尔玛
沃尔玛 家乐福
总资产
销售成本
净销售
1707.06亿美 4050.46亿美 3046.57亿美
元
元
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714.56 亿美元
1236.52 亿美元
979.55 亿美元
毛利率 25% 20%
500强排名 1 22
数据来源： 沃尔玛2010年财报(截至2010年1月31日) 家乐福2009年财报(截至2009年12月31日)及家乐福2010年业绩快报
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家乐福与沃尔玛
扩张 风格
盈利 模式
供应商管 理
店铺 选址
业态 选择
物流 配送
政府 关系
家乐福
积极
进店费
强势
繁华 地带
大卖场
借力
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沃尔玛
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边远 板块
会员店
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