恒大地产集团组织结构_图文.ppt-精选文档
恒大地产集团发展历史及组织架构资料PPT课件
而 后 引 领 市 场
以 市 场 为 基 础
Marketing Research
中原地产市场报告（中国 ·河北）
中原地产·河北分公司
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
中原地产·河北分公司
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
恒大究竟是什么样的企业？
中原地产·河北分公司
研 究 部
CENTALINE HEBEI MARKETING RESEARCH DEPARTMENT
恒大简 介
恒大地产集团（香港联合交易所股票代码：3333）成立于1997年2月， 公司总部在广州，是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体 的现代化大型房地产综合企业。 至今，恒大地产集团已形成了以房地产开发为基础，以钢铁冶金为龙 头，以能源、交通为两翼综合发展的现代化大型集团产业链。拥有恒 大集团全资恒大地产集团、恒大钢铁集团、恒大电力集团、恒大交通 集团、恒大物业集团等五大产业集团，恒大科技大学等三十余家企业。 公司于2009年11月5日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精 品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。 集团拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计 规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的建筑监 理公司、中国一级资质的物业管理公司。
恒大人明白：唯有脚踏实地、精耕细作，才能造就百年老店、基业长 青。恒大人同样深信：我们的一切努力，最终都能从市场中获得公平的回报， 赋予投资者和员工最为满意的回馈。过去、现在和未来，正是所有同道中人 的信任与支持，给了恒大在这激越年代里大步前行的勇气。 雄关漫道，携手同跃。
恒大地产集团发展历史及组织架构
恒大战略
规模化
香港联交所主板上市 标准化运营模式 2009.11.5
规模加品牌
2007以后
规模取胜 1996-2004
2004-2007
恒大地产集团发展战略阶梯图
品-2004年）：规模取胜
1996年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是根据 应当时企业发展战略「规模取胜」而作出的决定。这战略乃依 据当时我们对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般 消费者负担能力的评估及我们可供使用的财务资源估计而定。
恒大集团主席 ----许家印致辞
恒大究竟是什么样的企业？
恒大简介
恒大地产集团（香港联合交易所股票代码：3333）成立于1997年2月， 公司总部在广州，是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体 的现代化大型房地产综合企业。
至今，恒大地产集团已形成了以房地产开发为基础，以钢铁冶金为龙 头，以能源、交通为两翼综合发展的现代化大型集团产业链。拥有恒 大集团全资恒大地产集团、恒大钢铁集团、恒大电力集团、恒大交通
1、开发中面积增加； 2、同时管理全国多个项目取得宝贵经验； 3、品牌建立方面，规范管理，实施全国标准
化运营模式。
标准化运营模式在遍布中国各地的运营中被 证实非常有效，业务扩展到全国27个省市。
恒大管理团队
许家印 李钢 夏海钧 谢惠华
董事局主席
副主席、副总裁执行董事 副主席、总裁执行董事 执行董事兼首席财务官 省外房地产项目的运营及管理 运营管理及资本市场运作 财务管理及投资者关系
迈向国际 跨越发展
07年至今
1、恒大进入广州、天 津、重庆等全国27个主 要城市，拥有项目70多 个，规模与品牌已取得 实质性的跨跃。 2、2009年11月5日， 恒大于香港联交所成功 上市，成为中国在港市 值最大的非国有房地产 企业。 3、2010年1月22日， 成功发债7.5亿美元， 创造了中国房地产企业 全球发债的年度最大规 模记录。
房地产公司组织架构31页PPT
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
房地产公司组织架构
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
31
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
恒大地产集团 战略分析报告
恒大地产集团2013年战略分析报告1.公司概况恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。
而恒大地产集团有限公司是恒大地产集团旗下房地产开发公司。
该公司从1997年成立到2009年上市，实行了4个三年计划，让恒大从97年的亚洲经融风暴中，逆势出击，抢占了先机，在第一个三年计划中，1999年首度跻身为广州地产10强企业。
在第二个三年计划中，2002年跃升为广州地产第6位。
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显着提高。
从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，年底，恒大首度跻身中国房地产10强企业。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。
这表示，恒大在2009年8月份的上市申请正式通过了。
（在2008年3月，上市申请失败）上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价%，创下705亿港元总市值的记录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年1至11月，集团累计实现合约销售额亿元，相比2009年同期的亿元，增长%，累计合约销售面积万平方米，相比2009年同期的万平方米，增长%。
今年3月28日，恒大地产2012年年报公布，实现营业额亿元，比上年增长%。
其中房地产开发分部之营业额为亿元，占比达%。
净利润亿元，比上年下降%。
2012年恒大地产的净利润没能延续超过万科的态势，反而比万科少了约亿元。
2011年恒大地产实现净利润亿元，同比增长%，净利润成为中国房企之首。
2010年和2011年，恒大净利曾连续两年超过万科，差距从亿拉大到亿。
2012年的净利润大幅度下滑，成为唯一下降的一线房企，可能会给恒大带来一定的负面影响。
2.企业所处的外部宏观环境分析PEST分析：1、political factors：国家调控政策为房地产提供了机遇与挑战，在房价过快上涨、社会资源过度向房地产行业集中的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策。
系列调控政策的叠加，将会在短期内对房地产市场产生波动影响。
恒大恒大恒大万科集团组织结构
恒大恒大恒大万科集团组织结构Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。
论恒大地产的经营与管理方式
本科毕业论文题目：论恒大地产的经营与管理方式 院（部）：管理工程学院专业：工程管理班级：姓名：学号：指导教师：完成日期：目录摘要 .................................................................................... I II ABSTRACT (IV)1前言 (6)1.1 研究背景 (6)1．2研究目的及意义 (6)1．3主要研究内容、研究方法 (6)1．3.1 主要研究内容 (6)1．3．2 主要研究方法 (7)2........................................................ 简述恒大集团的经营管理方式82．1恒大简介 (8)2．2品牌策略 (8)2．3恒大管理运作模式 (9)2．4恒大的绿色经营 (11)3恒大地产经营管理的优劣 (12)3．1恒大地产集团的品牌劣势分析 (12)3．1．1品牌优势分析 (12)3．1．2品牌劣势分析 (13)3．2管理模式所出现的问题 (14)3．3绿色经营的简介和优势 (16)4经营管理方式的改进分析 (18)4．1良好的品牌策略 (18)4．1．1 房地产品牌的构成 (18)4．1．2 品牌建设的必要性 (18)4．2优秀的管理运作模式 (19)4．2．1直线职能制管理模式 (19)4．2．2矩阵式管理模式 (20)4．2．3混合型集团化管理运作模式 (20)4．2．4项目管理模式 (21)4．2．5管理运作模式总结 (21)4．3基于绿色管理房地产经营管理模式的改进问题分析 (21)4．3．1转变房地产经营目标,培育绿色经营理念 (21)4．3．2 实施房地产项目生命周期全过程绿色化支持 (22)4．3．3追求房地产经营环境管理体系的创新 (22)4．3．4强化房地产项目绿色生产方式的转变 (23)5结论 (24)参考文献 (26)摘要近几年来，随着经济的发展，人们居住的条件和要求也在不断的提高，由此促使房地产业得到了快速发展。
恒大地产集团组织结构
出了一条新路。恒大模式具体说来， 一是战略决策，科学稳健； 二是规范管理，机制创新； 三是计划管理，高效运作； 四是人力资源，固本强基； 五是企业文化，吐故纳新。
许家印凭借在中国民营企业管理上的突出成就，受聘为武汉 科技大学管理学教授、研究生导师，现已为学校培养了一批 优秀的管理学研究生。其中的"恒大地产商业模式"主要体现 在城市运营、规模经营、环节精品、集团运作、产品营销、 目标计划管理、企业文化建设、人力资源整合、双品牌运作、
跨越式拓展等十大方面。
恒大地产给我们的启示
• 恒大的领导管理团队平均年龄为43岁，平均拥有房地产开发管理经验17年以上，其中教授、博士 生导师1人，博士5人，硕士7人。 恒大的管理人员中92%以上是大学本科及以上学历
• 恒大重要的职能和权力高度集中于总部，一线公司主要负责执行，有简单的人事权，但一线经理实
施的人事变动需要上报地区的经理，再由地区上报报总部人力资源部进行相关审批
恒大地产集团简介
恒大地产集团简介
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恒大地产集团是一家在香港联交所主板上市（股票代码：3333）、集房
地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化国际企业集团，股东遍
布亚洲、欧洲和美洲，包括郑裕彤、美林、高盛、GIC、淡马锡、中国银行、
英国保诚、德意志银行等39家全球战略股东。目前恒大在中国拥有员工
15000余名，拥有中国一级资质的房地产开发公司、中国甲级资质的建筑设计
研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国甲级资质的建筑监理公司、中
2019年湖南衡阳恒大绿洲案例分析报告(33页)-PPT精选文档
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项目开盘前，一般都会启动明星见面会，提前活 动造势，迅速提高项目市场关注度，为开盘预热
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Part 4
项目客户分析
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项目客户分析
从现场客户来看，目前阶段来访客户主要是熟悉恒大品牌的客户，
或是在外地有购买过和看过恒大房子的人，或是经朋友介绍过来了解 的客户；
恒大绿洲位于衡阳市华新开发区西南部
北城片区
恒大绿洲 高
新 片 区
中 心 片 区
江东片区
南城片区
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项目四至——项目目前区域位置较差，周边配套 欠缺
东面：娃哈 哈饮料公司 西面：蒸水小学
恒大绿洲
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Part 2
产品属性分析
基本参数 整体规划 建筑风格及立面 园林风格 户型分析 装修标准
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恒大地产发展历程
标准化+规模+品牌[2019年] 规模+品牌[2019年] 规模取胜[2019-2019年] 96年确立小面积、低价格 的发展模式； 布局广州发展，成为广州 房地产十强企业； 确立开发中面积产品； 开始向规模化、品牌化方 向发展； 标准化运营模式充分得到 实践成功； 速度为王，在全国范围内 迅速扩充； 成为国内房产上市企业；
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目前处于楼盘展示和意向客源登记阶段
4月10日，恒大绿洲正 式在衡阳市场进行形象 展示； 但目前仅仅是意向客 源的信息收集阶段，展 示点的置业顾问主要职 责就是介绍楼盘并获得 客户的意向房源信息； 部分置业顾问从长沙 恒大项目调过来，专业 度较高； 恒大绿洲设立了三个 展示点，晶珠广场、莲 湖广场步步高百货及一 个不定点的展示点；
恒大地产内部培训资料(45)页ppt课件
第二部分：恒大的文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是构筑企业 核心竞争力的重要组成部分，它的力量深深熔铸在企业的生命力、创造 力和凝聚力之中，是影响企业实力消长的长期性、基础性、战略性要素。
十二年来，恒大以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化 行为文化，完善物质文化，形成了独具特色的恒大企业文化。
恒大地产 2011年内部培训资料
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目录
第一部分：恒大的战略 第二部分：恒大的文化 第三部分：精品与品牌 第四部分：恒大的企业管理 第五部分：恒大的人才机制
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第一部分：恒大的战略
一、恒大战略内涵 二、五大战略 三、恒大的五个“三年计划” 四、四大运动 五、红海战略
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第一部分：恒大的战略
（一）卓越品质：恒大企业宗旨精髓 质量是企业的第一生命线。没有质量，企业就没有效益；没有质量，
企业发展的源泉就会枯竭。 （二）诚信为本：恒大企业宗旨灵魂 提升品牌经营能力，必须确立企业独有的价值定位，对于恒大来说，
核心价值在于“诚信”。
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第二部分：恒大的文化
二、恒大的企业精神
1、艰苦创业，永葆恒大人创业本色
■ 企业之间最根本的竞争是文化的竞争。“企业文化创新”是一切创新的源泉和动力，文 化创新将极大地促进管理创新、产品创新、服务创新。只有构筑宽泛的多元的企业文化才 能真正培育企业的核心竞争力。
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第二部分：恒大的文化
许主席论企业文化
■ 企业文化战略，即指企业的指导思想、经营哲学、管理风貌、价值体系、传统作风、文 化氛围以及企业精神等精神文明建设，是企业的软环境建设，是保证企业统一思想，鼓舞 士气，建立良好的人际关系，保证总体战略目标实现的深层次的精神能源战略，是企业的 上层建筑和意识形态。
我国房地产企业体育营销案例——以恒大房地产集团营销策略为例
Marketing营销策略 2013年1月025我国房地产企业体育营销案例分析——以恒大房地产集团营销策略为例山东科技大学济南校区公共课部 蔡磊摘 要：本文通过对我国实施体育营销策略具有代表性且较为成功的企业营销案例进行SWOT分析，从企业的内因即人力资源、财务、管理、营销等方面，也从外因，如国家政策、重要体育事件、竞争环境等因素进行分析，获取我国企业实施体育营销的优势及存在的问题，提出了我国企业实施体育营销应采取的发展策略，并通过体育营销达到促进我国企业健康快速发展的目标。
关键词：体育营销 案例 SWOT分析 策略 品牌中图分类号：F722 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2013)01(b)-025-02体育营销的公益性、互动性、体验性特点，使其在传播效果、传播速度、受众人群等方面具有特有的优势，因此体育营销也成为我国的一些企业营销体系中的主要方式。
但从企业营销实践规律来看，任何一种营销方式，其发展的机遇与承担的风险都是相互依存的。
通过对近年来体育营销较为成功的案例进行研究，使我们能够发现促进企业发展而优选的营销策略，高效而成功的营销运营手段，以达到促进企业提高竞争力，提升知名度，树立品牌形象，促进企业快速发展的目标。
1 体育营销的释义及发展概述体育营销(Sports Marketing)源自美国，关于体育营销的概念，DavidShilbuw 认为，体育营销就是体育经理人通过与其他组织之间的产品、价值的创造与交换来实现体育组织自身需求的一种社会管理过程。
我国学者则认为应从两个方面解释体育营销，即以体育为主体，实现其价值；以企业为主体，则是满足企业的需求。
以体育为载体的营销可追溯到古罗马时期的竞技场，当时的体育营销可认为是一种萌芽状态。
真正意义上的体育营销始于19世纪中叶，美国铁路公司向耶鲁大学划船队提供免费运输服务开始，并以此作为宣传。
我国企业的体育营销始于上世纪八十年代中期，健力宝赞助中国奥运代表团开创了中国企业体育营销的先河。
精华版恒大人力资源案例分析图文
——考核主体
上级
被考核者 本人
平级或相 关协作人
下级
绩效管理
——考ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ者及其评分权重
非基层员工 基层员工
A. 上级（直线上级和横向上级） ≤3人
50 40% %
B. 平级（与其工作紧密联系） ≤ 5人
40 % 30% 30%20% 10% D. 考评者本人自评
C. 下级（直线下级和横向下级） ≤ 3人
业务骨干和优秀员工：定期输送出国 培训，学习国际先进经验，充分提供 事业平台。
中高层干部：定期输送出国培训， 学习国际先进经验，充分提供事业 平台。
公司简介
绩效管理
绩效管理
——绩效考核原则
1.公开性原则 2.客观性原则 3.反馈性原则 4.公正性原则 5.时效性原则
绩效管理
• 继续专注“规模+品牌”战略，进一 步完善标准化运营模式
第二阶段 2004~2007
•规模+品牌 •规模：跨越广东，扩充至其它城市 •品牌：精品战略，实施全国标准化运营模式
第一阶段 1997~2004
•小面积、低价格
人力资源规划
——六大战略
1.规模战略
4.管理战略
2.品牌战略
5.文化战略
3.人才战略
公司简介
培训与开发
培训与开发
——培训体系
培训与开发
——入职培训
培训与开发
——部门业务培训
对象 集团系统本业务的员工
时间 每季度一次，且单次授课时 间不得少于2小时 讲师 部门业务骨干、部门以上 的领导
招聘与配置
——人才培养机制
新入职员工：由业务骨干和部门负责人 专项成立“导师负责制”