7—11供应链案例分析
7－11案例分析（素材Final）
需求管理：日本7－11便利店案例11. 关于日本7—11便利店提起7-11便利店（Seven Eleven Japan, SEJ）的历史，可以追溯到80年前。
1927年，美国南方公司始创7-11便利店，当时商店的营业时间为早上7点至晚上11点，故此而得名。
7-11便利店以特许经营的方式，经过几十年的发展，迅速成长为知名公司，并开始在世界各地拓展。
然而由于美国南陆公司在企业管理和规范运作方面缺乏能力，造成在过去的很多年里7－11的店数虽然在增加，但识别混乱及自相残杀的局面时有出现。
直到日本伊藤洋华堂公司收购美国南陆公司后，这一局面才得以改变，并取得了惊人的发展。
1974年5月，第一家日本7-11便利店开张，1976年5月，第100家便利店开业，1980年11月，第2001家开业，至今在日本7-11便利店已经发展到5000余家，其中80%是特许加盟店。
1991年日本7-11母公司伊藤洋华堂收购美国南方公司，并全部改为24小时或16小时营业，从此7-11便利店都归属到日本总店的旗下。
如今，7-11便利店已经发展成为全球最大的便利店体系，遍及美国、日本、台湾、香港、加拿大、菲律宾、澳大利亚、瑞典、新加坡，中国等20多个国家和地区，总店数已经超过1.5万家。
在董事长兼首席执行官铃木（Suzuki）先生的领导下，一直在日本的便利店中处于顶尖地位，该公司曾连续7年在日本零售行业取得最高的营业收入，日本7-11集团在2000年首次超过大容超市集团成为日本最大的零售企业，而且与其竞争对手相比，该公司还具有高得多的每平方英尺或每个店面的销售额。
它的平均库存周转时间大概是7天到8.4天，因此一个店面平均大约在1周的时间内将其库存售完。
如果一个人在1980年投资100日元购买SEJ的股票，那么在2000年初，这些股票价值30万日元。
在2000年3月31日，SEJ的市值达到950亿美元，使其成为全球第三大最具价值的零售企业（排在沃尔玛和家居货栈（Home Depot）之后）。
7-11供应链战略
2.3 积极发展物流服务
7-11公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相 连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同 时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配 送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑 网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中 心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一 早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送 过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行提供保证。
案例背景
1.公司简介
7-11的规模：7-11目前共有30,000多家店铺分布在世界18个国家和地区，从 全世界来看，她每日的客流量都可以超过2000万人次。拿日本来说，7-11在日本 范围内就拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，入店顾客16.5亿人次，相当 于日本总人口的10倍。
7-11的相关产业：她是一个支脉庞大的服务体系，在不同地区她的附属产业 也不尽相同。以其子公司——北京柒和伊控股公司为例，这一家分店就拥有便利 店、超级商场、超级市场、百货店、餐馆、金融/保险等10个附属产业。
3）总部
7-11 总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便 利店和产品的特殊关系。这些结果由高级管理人员每周进行审查。该分析有助于 确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送 货要求。 7-11 还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品 情况。有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、 进行货源补给的计划。
“电子商务”的萌芽源于消费者新的需求，而这种新的需求又最先萌生于与 人们日常生活密切相关的行业——便利服务。哪里有需求哪里就有供应。所以， 便利服务才得以吸引住大批投资商。
711案例分析详解
❖ 能够有效的减少不必要的配送车辆，减少 同一地区的配送次数，提高物流运作效率
❖ 共同配送中心还使得库存据点不断精简减 少，节约配送成本
2. 7-11制造商共有仓库的功能
❖ 1）商品从工厂直接送到共同仓库，削减了 在制造商物流据点这一环节所消耗的物流 成本，物流效率也提高很多
杂性：首先零售业所涉及的产品种类繁多，零售 商主导型供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构 成，因此零售商主导型供应链的结构模式比一般单个 企业的结构模式复杂的多。再者从系统的角度来看， 零售商主导型供应链本身是一个复杂开放的系统，系 统内存在类型众多的对象，各个对象之间存在着非常 复杂的相互作用和关系。
4.7-11采用的占优战略对提高和和保障其物流的高 效率起到的效果：
优战略即在特定区域集中开店的战略，而7-11在 开店的地域内，店铺的密集度有着压倒性的优势；期 初由邻近地区的共同配送中心为其供货，再这样的状 况下进行集中性开店，当该地的店铺数量达到一定程 度的时候，就会新设一个覆盖该区域的共同配送中心。 通过大量高密度的发展小规模店铺而形成的竞争优势 超乎一般人的想象；占优战略也同样受益于密集的店 铺网络，提高了对于店铺日平均销售额变动的应对能 力。
❖ 2）这样集中配送可以扩大经济规模，产生 规模经济。集中配送可以减少运输车辆空 载率，减少运输成本
❖ 3）节约7-11的库存管理费用，库存周转快， 提高配送效率
3.7-11介入生产厂商的原材料采购流程的原因
❖ 总的来说是为了提高效率，改善店铺服务水平 和减低成本。在改善面向店铺的物流服务方面采 用共同配送中心，也已经把能做的做的差不多了， 所以就把矛头指向了供应链的上游，开始将制造 商和批发商也纳入物流改革，还把管理范围延伸 到生产商的原材料采购流程中，能够确保产品的 质量性，满足顾客的需求。
7,11供应链调研报告四篇
7,11供应链调研报告四篇7,11供应链调研报告四篇7,11供应链调研报告四篇 篇⼀：7-11的供应链信息系统构建历程 7-11的供应链信息系统构建历程 7-11（Seven-Eleven）的⽇本便利店供应链系统经历了五次重要重构，分别是： 第⼀次：计算机购物系统； 第⼆次：POS系统； 第三次：单品管理及进货系统； 第四次：综合信息系统研发； 第五次：开放型系统的基⼲更新（供应链整合）。
针对7-11对第⼀次到第五次的系统重新构筑过程的梳理，全⾯了解7-11在发展过程中所⾯临的经营课题和系统解决⽅案、以及将业务⾰新具体化的IT开发和应⽤。
整理以后才感觉到，Seven-Eleven的IT开发和应⽤全部都是在⽇本的⾸次尝试。
时常保持“世间没有的东西由我们⾃⼰创造”这种精神，与⼚家⼀起共同推进了开发⼯作。
新技术的开发、已开发技术的迅速普及、性价⽐的提⾼、以及应⽤了这些技术的业务⾰新的成果相互结合，使得IT和系统对流通⾏业和服务⾏业的业务效率以及服务⽔平的提⾼和信息化做出了很⼤的贡献。
这第五次的系统开发过程，其中⼀个共同的内容是在将经营课题提取后进⾏整理的过程，将必要⽽且实现可能性⾼的IT作为了⾸先考虑的问题。
将业务需求和IT技术优势进⾏彻底地相互融合，仔细研究技术上的可能性、成本和服务⽔平，同时进⾏系统的设计。
笔者将带有⽬的意识，将分散的IT和新技术进⾏优化和整合，改造为⽅便使⽤，或者对不⾜部分进⾏弥补的能⼒称为“将IT具体化”。
如果能将IT具体化，使其成为融到⾃⼰的思维当中，那么，将⼈和系统、IT对⽴进⾏思考的没有结果的议论就会结束。
如果将IT融到我们⾃⼰的思维当中，则可以实现与⼈的⼼理和⾏动原理相符合的⾼效结构。
【对需求和技术优势进⾏优化的信息共享】 信息系统开发需要有持续的强烈需求、汇集优异的技术优势、保持解决问题的使命感，由利⽤企业和⼚家共同进⾏开发。
在第⼆次系统的构筑过程中，Seven-Eleven为了在门店中应⽤POS（销售时点的信息管理）信息⽽委托⾦丸恭⽂先⽣（现在是Future System Consulting社长，1985年当时属于Logic Systems International）进⾏16位的个⼈计算机的开发。
日本7-11便利店供应链分析
7-11便利店供应链分析7-11便利店供应链分析简介：的7-11便利店，也被称为Seven-Eleven，是全球最大的便利店连锁品牌之一。
其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理系统。
本文将对7-11便利店的供应链进行分析，以揭示其成功的关键因素。
1：供应链概述1.1 供应链定义和作用1.2 7-11便利店供应链特点1.3 供应链的重要性2： 7-11便利店供应链的各个环节2.1 供应商管理2.1.1 供应商选择和合作关系建立2.1.2 供应商评估和绩效考核2.1.3 供应商风险管理2.2 采购与订货2.2.1 采购策略2.2.2 订货过程与管理 2.2.3 采购成本控制2.3 入库与配送2.3.1 入库管理2.3.2 配送路线与方法 2.3.3 仓储管理2.4 库存管理2.4.1 库存控制策略2.4.2 库存监控与优化 2.4.3 临近期满品的处理2.5 销售与顾客需求预测2.5.1 销售数据分析2.5.2 顾客需求预测方法 2.5.3 销售预测系统2.6 店铺运营与管理2.6.1 店铺布局与陈列2.6.2 供应链与店铺经营的协调 2.6.3 店员培训与提升3： 7-11便利店供应链的优势和挑战3.1 优势3.1.1 快速补货与保持充足库存 3.1.2 提供多样化的产品选择3.1.3 灵活的供应链网络3.2 挑战3.2.1 供应商合作与管理3.2.2 采购成本与利润限制3.2.3 库存管理与临近期满品处理附件：本文档涉及的附件包括：1： 7-11便利店供应链图表2：供应商评估表格3：采购与订货流程图4：库存控制策略表格5：销售数据分析报告样本法律名词及注释：1：供应商：指为7-11便利店提供商品或服务的公司或个人。
2：合作关系建立：指与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和效率。
3：绩效考核：对供应商进行定期评估和考核，以衡量其提供的商品或服务质量和效率。
4：采购策略：制定采购计划和决策的方法和原则，以确保库存和供应链的运作。
供应链管理-案例分析
供应链管理-案例分析一、“7-11”物流配送体系的发展1、公司简介1．1、美国公司简介1．2、日本公司简介2、面临的困难3、“7－11”物流管理模式的演变3．1 最初阶段3．2 第二阶段3．3 第三阶段4、解决方案及其优点4．1 设立配送中心4．2 电子商务化4．4 运用JIT理论4．5 运用应急处理系统（QR）做到快速反应5、小结�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2�0�2 �0�2 �0�2 �0�2 �0�2 1、公司简介所谓“7-11”指的是美国的零售连锁企业“7-11”，也就是从早晨7时到晚上1时都营业的意思，实际上，经过70多年的发展，虽然名字依然是“7-11”，但是它已经发展成为24小时营业、世界最知名的、最大的连锁零售商店，在全球20多个国家拥有2.1万家左右的连锁店。
到200O年，光在中国台湾地区就有2890家“7－11”店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
1．1、美国公司简介美国南方公司成立于1927年，最初并没有什么骄人业绩，1945年推出“7-11”便利店以后，由于这种零售业态贴近生活，营业时间长，店址多选在居民区，为消费者购物提供了诸多方便，因而受到欢迎。
便利商店很快就风行开来，南方公司也因此而获得告诉发展。
南方公司的销售额在20世纪40年代每年不过几十万美元，1959年增达近1亿美元，1969年又增至9亿美元，1984年销售额突破100亿美元达到120亿美元，1985年进一步增到127亿美元（这是迄今为止的最高销售额）。
南方公司“7-11”便利连锁店的成功，引起了美国和世界各国零售企业界的广泛注意，“7-11”的招牌很快就在美国本土和全球许多城市中打出。
美国“7-11”便利连锁店的销售额从20世纪80年代后期起大幅减少，1987年以后销售额下降到80亿美元甚至更少，更为严重的是，1989年到1992年的4年尖，南方公司连续出现巨额亏损，到1990年赔了2.8亿美元。
711便利店供应链分析
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店铺相连。共同配 送阶段
集约化 配送阶段 7-11开始和批发商及
合作生产商构建统一的 集约化的配送和进货系 统。
地毯式轰炸 的开店策略
具体策略
青岛市部分地区711便利店分布
• 占地为角落型或长条形，面积100 平米左右
• 交通便利，主要消费群可在十分 钟内步行到达
• 周围100米内不能 有7-11的便利店， 尽量保证周围300米内有1-2家7-11 的便利店
7-11供应链管理案例分析
7-11供应链管理案例分析【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理是企业成功的一大法宝，此文以7-11作为供应链管理案例分析对象，先介绍公司背景，再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段和方法，得出它的成功经验，供其他企业借鉴参考，最后阐发我们的感想。
关键词：7-11、供应链管理、成功经验、感想一、7-11背景介绍7-11是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团。
7-11连锁便利店的前身是Southland Ice Company，于1927年创立于美国德州达拉斯，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
1946年，南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-11”。
1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。
1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-11店开业，并从1975年开始变更为24小时全天候营业。
1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。
1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。
1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-11。
发展至今，7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。
2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市，其中有1千家在美加两地，到2012年底，7-11在全球16个国家经营了49500家店面。
由此可见，7-11是一家相当成功的世界性连锁便利店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。
7-11与其竞争对手的主要区别在于，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
该公司已经创建了坚实的信息系统，可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。
二、7-11供应链管理手段与方法（一）地毯式轰炸的集中开店策略7-11公司遵循的一项主要区位战略是在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度，这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素，即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
7-11案例分析
2015 7-11案例分析报告7-11案例分析报告7-11便利店公司历史日本7-11便利店成立于1973年，并与1974年5月在东京江东区开设第一家店铺。
1985年——2009年日本7-1实现快速增长，店铺数量增加了5倍；年销售额从3867亿日元，增加到27849亿日元。
2009年一年，顾客光顾日本7-11的次数达到41亿人次，平均每个日本人每年去35余次。
2004年，前十家便利店占了日本便利店大约90%的市场份额。
同年，7-11的日销售额比它竞争对手加起来还多30%。
2005年9月1日，柒和伊控股集团有限公司由7—11便利店、伊藤洋华堂、丹尼公司建立。
截止目前，已经的全球19个国家和地区有大约24000家店铺，成为全球最大的便利店连锁系统。
7-11是如何登上便利店行业的顶峰？1.构建信息系统以符合顾客需求1982年，7-11成为日本第一家引进POS系统的企业。
1985年又与NEC合作开发了使用多彩图形的个人电脑，在每家店里安装并与POS系统相连。
1991年，公司安装了综合数据业务网络（ISDN），连接5000多家商店，成为当时世界上最大的ISDN系统之一。
以上这些都是7-11为日后顾客需求管理打下的坚实基础。
如今订货终端能告诉店主应该如何合理的向分销中心订货。
商店管理者从商店计算机中获得商品销售数据的详细分析，包括商品种类销量和过期单品分析，耗费分析，根据单品的销售情况分析未来10天的销售趋势，POS机则能相当轻松方便的采集货品销售情况。
2.与供应商合作并采用合理的物流配送模式正是有了以前“硬件”打下的基础，配合上计算机软件的计算预测和实时订单交流。
分销系统具有足够的灵活性以根据顾客需求的变化来调整进货次数。
例如，在夏天，冰淇淋按日来进货，其他时间一周进货三次。
商店在早上10点之前预定饭团，在晚餐高峰期前可以送达。
2004年2月，日本一共有290家制造商专门为7-11便利店生产快餐食品，产品被分销到293家分销中心以保证快速、可靠地进货。
7-11案例分析
一、7-11 简况1、管理层致辞2004年，7-Eleven在北京的1号店开业。
从此为北京、天津的市民提供“身边便捷”的连锁店，并逐步扩大规模。
随着生活方式不断变化，消费者对“无需多花时间，即可在附近的便利店购买到生活必需品”的需求日益增加。
为给顾客带来方便，“对应变化”将成为7-Eleven肩负的使命。
现在，7-Eleven将重新诠释便利店的“身边便捷”这一观念，推进新时代下便利店的各种革新。
自主研发高品质的“便当”“好炖”等现场制作的商品；大力开发点心，饮料等集团自主品牌“SEVEN PREMIUM”商品；并扩大从食品到洗涤等家庭必需品的规模，进一步提供满足顾客需求的各种服务。
在国内，密切结合地域需求的同时，强力推进全球化。
以海外7-Eleven，厂家共同开发的商品为主，将店铺设备材料，信息系统等共有化纳入视野，力图提高“世界的7-Eleven”这一品牌影响力。
7-Eleven将把全球规模与地域特点相融合，挑战新时代下的流通业。
2、公司概要成立经过2004年1月2日正式注册成立2004年4月15日1号店东直门店开业正式名称柒—拾壹（北京）有限公司英文名：SEVEN ELEVEN(BEIJING)CO.,LTD.公司总部地址北京市东城区东直门内大街5号出资状况总投资额7,000万美元注册资本金3,500万美元出资方株式会社7-ELEVEN日本北京王府井百货（集团）股份有限公司中国糖业酒类集团公司经营范围零售、批发粮油制品、酒、茶、食品、饮料、保健食品；加工食品；餐饮服务；自营商品的生产、加工。
零售隐形眼镜护理液、纱布绷带、弹力绷带、创口贴、口罩、花卉；日用百货、针纺织品、五金交电、鲜花、通信设备及产品、计算机设备零配件和软件产品的零售、批发；店铺设备的批发、佣金代理（拍卖除外）；代售电话卡、邮票、入场券；零售早孕（HCG）快速检测尿试纸、Ⅱ类避孕器械；彩扩服务；复印；组织国内商品出口；自营商品的分级、包装、仓储进出口业务；出租商业设施；便利商业的研究、培训、信息咨询（不含中介）；以特许经营方式从事商业活动；传真服务；开发物流网络系统、计算机软件；店铺设备租赁；技术服务。
7-11案例分析
四、采用共同配送模式
共同配送的优势主要体现在：
⑴共同配送使得多个零售商店共享一个第三方物流公司的 设施和设备，使得配送成本由单个商店独立支付转为由多 货主共同分担，从而降低了配送成本。 ⑵共同配送使得多个不同货主的零散运输通过整合转变为 成本更低的整车运输，提高了车辆装载率，从而使得运输 费用大幅度降低。 ⑶共同配送使得各不同供应商的货物一次运达，装卸、验 货等作业也是一次性进行，提高了物流效率。 ⑷共同配送造成的零散客户的共享增大生意量，有助于物 流公司发挥规模效益，节约成本的同时有助于物流公司实 施更加优惠的低价政策。 ⑸共同配送对于缓解交通压力和降低环境污染具有一定的 帮助。
快速理解顾客需求，及时调整售价、理货及配送 等活动，增加配送效率
在7—11，当顾客到达柜台的时候，在一个分开的按键区 上店员首先估计客户的性别和年龄，然后再扫描购买的项 目条形码，这些售卖数据经由ISDN被传递到总部。同时， 数据被一个全部控制的在商店的计算机系统处理，计算机 使商店经理和7—11便利店总部都能得到同步更新，并且 立即对这一POS进行分析。通过即时的位置数据分析，商 店经理能分析每小时的客户团体售卖的所有存货单元（SK Us）的趋势和库存率。总部聚集这些区域、产品和时间的 数据，理解顾客需求的速度大大提高，可以更快的分辨出 哪些商品或包装吸引顾客，预测每天的销售趋势，即时调 整售价、理货及配送等活动；而且在第二天早上使所有的 商店和供应者都能连接上述数据，增加配送效率。
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网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交 互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它 的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或 服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济 的必然产物。
7-11案例问题
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种不同的方法是什么？每种方法的风险有哪些？答：寻找尽量接近便利店地区的供应商，减少运输成本，加快供应速度；因不了解供应商确切信息，而不知能不能持续供应便利店一体化形式，确保各方面的供求信息，更好地协调供应链关系，自主权多。
2、7-11在日本的供应链战略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给与需求，与这些选择相连的风险是什么？7-11与其竞争对手的主要区别在于，对于产品补给和新品开发7-11拥有将数据转换为有用信息的智能程序。
7-11数据系统面广，能收集详细的销售点数据，包括产品识别、数量、购买时日及对客户的年龄和性别的估计。
这些数据在ISDN线路上集合并传送至7-11总部，控制便利店全部电脑设备和外设的便利店计算机系统对数据进行处理。
便利店计算机可使便利店经理对每小时销售趋势及客户群体的全部库存单位（SKU）脱销率进行分析。
7-11总部使用统计方法对这些详细数据进行分析，找出关联性、趋势、便利店和产品的特殊关系。
这些结果由高级管理人员每周进行审查。
该分析有助于确定上架哪些产品、补充计划、便利店种类管理、货架摆设及一些商店的特别送货要求。
7-11还使用其统计分析法对POS数据进行分析，以向供应商提供产品情况。
有关客户喜好的预测及趋势信息将和供应商共享，共同制定引进新产品、进行货源补给的计划。
7-11过细的分类配送，在其他商业连锁企业中也不多见，同样这也会造成配送成本的提高。
3、在日本，7-11在选择设施地点、存货管理、运输和信息基础设施以开发能支持其供应链战略的能力时都做了什么？答：设施地点（7-11的区位战略是，在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。
日本711便利店的供应链管理
案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。
这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。
一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。
7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。
日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。
自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。
现在，全日本有4000多家7-11商店。
二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。
这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。
如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。
所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。
JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。
三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。
首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。
配送中心在其中起着桥梁作用。
日本7-11便利店供应链研究
7-11便利店物流配送流程图日本7-11便利店供应链研究供应链管理物流管理一、公司简介日本的7-11便利店是日本国内最大的便利店，同时也是日本大零售企业集团伊藤洋华堂的子公司之一。
该公司受美国便利店特许经营的启发，为创建适合日本人消费生活习惯的便利店，早在1973年将美国南陆公司的7-11便利店引进了日本后，与当时经营世界最大的7-11便利店连锁集团的美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营的合同。
在母公司伊藤洋华堂的支持下，1974年5月，日本的7-11在东京都江东区开设了该公司的特许1号店——丰洲店。
当年即有15家加盟便利店开业，经营额达到7亿日元。
一年后，7-11在日本国内的加盟店发展至69家，经营业绩也远胜于美国。
而其母公司——伊藤洋华堂更是早已因其拓展市场的骄人成绩入主美国南陆公司并控股70%，成为7—11品牌的实际控制者。
二、供应链分析2.1下游——顾客便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。
消费者宁愿出高一些的价格，就是想要得到更加便捷和特别的服务。
7-11便利店吸引顾客的优势：店铺选址——便捷：周边道路是否畅通、停车场的大小、店铺门前的道路入口是否宽敞以及人流量的大小等因素。
强大的产品开发能力——7-11 的店铺一般有2700-3000种商品，每年更换70%，通过提供快速的服务和优质多样的产品吸引顾客电子销售系统——尽可能地缩短顾客等候的时间，大大提高了其服务的质量和效率。
高密度开店——在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，为7-11集中化物流配送提供了条件。
防止点多线长，片面追求全面覆盖，造成过高的经营和物流成本。
2.2上游——配送中心和供应商2.2.1共同配送系统日本7-11便利店供应链上最大的特色就是其物流共同配送系统。
7—11便利店非常小，场地面积平均仅100m2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
供应链管理7-11店案例分析
1、一家连锁便利店想提高响应性，以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。
便利店供应链保持快速响应的几种丌同是什么？每种方法的风险有哪些？（1）方法：建立快速响应系统机制，采用先迚的供应链管理信息系统，利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险：伙伴关系风险及信息风险，不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。
（2）方法：在配送方面，通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。
风险：存在配送风险，配送的主要目的在于让商品流劢，尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。
（3）方法：对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析，建立需求拉劢的物流模式，形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式，提高消费者满足水平。
“最大”的库存是保障需求的徆有效的保障。
风险：库存风险以及需求风险，较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。
2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求，不这些选择相连的风险是什么？供应链协同风险（2）不供应商关系的风险（3）管理风险（4）信息共享不传递风险（5）运输成本增加的风险（6）缺货风险快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等，但其中有许多丌可控的因素，如自然灾害，戓争，道路拥堵，各地交通政策等等因素的影响，都会影响到快速补货，所以其风险较大。
快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物，这要求供应商增大其库存量，保证随时供给补货，这必然会导致供应商成本的增加，降低供应商的利润，影响不供应商的关系，增加其风险。
丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大，这必然导致企业内部管理文化，营销策略，员工工作习惯的差异。
而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力和适应性，而这又有徆多丌可控因素，所以会增加其管理成本。
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对商品进行细分 对单品的配置采购 销售 物流 财务进行统一管理 详细追踪；对订货情况，受欢迎程度及优缺点进行 数据追踪与分析
准时制生产方式（Just In Time） 无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生 产方式 少库存原则：消费者需求呈现多样化，新鲜食品在便 利店中占很大份额，7-11实行电子信息一天内多 次订货.所有订单通过电子传给供应商，有他们批量 运送给配送中心
7-11依靠的是小批量频繁进货 店面小 品种广泛 位置比较分散 新鲜度的保证
以上这些都得益于优质高效的供应链的保障
首先强大的电子订单分店铺一天多次统新 鲜度
1 单个批发商阶段 2集约化配送阶段 3共同配送阶段
数据系统面广，能收集详细的销售情况；包括产品 识别，数量，购买及年龄和性别的估计 711每个分店都要及时向总店相关信息，总店汇总 后做出新商品的分析决策，使得最大限度的贴近市 场和监控成本
信息数据系统在711公司实现供需平衡发挥重要作用
新市场
新机遇 新模式 新项目
谢谢观看
电商3班
丁春娇19号 李慧39号 张贝55号
公司背景 开店策略 单品管理 JIT物流 数据系统
7-11企业分析
经营对象 经营方式以及 目标客户
食品占75% 杂志及日用品占25%
国际制贩同盟 非现金付款机制
早出晚归 图方便以及 收入较高的年轻白领
1927年创立于美国德州达拉斯的7-ELEVEN，初名 为南方公司（TheSouthlandCorporation），主 要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。 1946年美国南方公司将其营业时间延长为早上七 点至晚上十一点（这是24营业的一个重要开端） 1973年7—11与日本伊藤洋华堂公司合作，正式 进入日本市场 1991年伊藤洋华堂公司正式收购7-11的70%的股 份，成为最大股东，此后持续快速发展
加盟理念：利润共享，风险共担 加盟者四项原则：必需品齐全、鲜度管理、清洁管 理、服务亲切度 顾客理念：身边便捷 对社会：品质优良 对厂商：真诚合作，共创共赢
7-11经营目标是尽自己所能向顾客提供所需产品 7-11遵循的区位战略是在目标区域内开设新店增 加店铺密度
地毯式轰炸集中开店； 总部对商店的地理位置 房产状况 周围人群及资 产进行综合考评 ◆店铺占地为长条或角落 ◆交通便利，消费人群10分钟内可达 ◆密度；300米内有两家店铺，100米周围无店铺 ◆每个 店铺有明确的目标人群定位