人性化管理与人情化管理

人性化管理与人情化管理

一直有一个错误的认知，就是认为中国太多企业的管理失败的原因是人性化管理太多，职业化管理太少，为什么呢?因为大家第一，没有真正理解人性化管理的内涵，第二，把人性化管理与人情化管理混为一谈，有鉴于此，我们来探讨一下：第一，什么是人性化管理；

第二，什么是人情化管理；

第三，两者之间的不同之处以及中国企业管理的出路。

一、人性化管理

我给的定义是依据人性的特点及人性的需求引导并规范人的行为，培养人的成长，实现企业与人的双赢。这就是人性化管理，是高层次的职业化管理，也是我们管理的终极目标。那么，人性的特点是什么呢？人性的需求又是什么呢？我们的圣人孔夫子说：人之初，性本善。我们作为管理者，应该深刻体会其真正的含义。在彼得德鲁克高峰论坛上，希拉德教授在《领导者如何自我领导》的报告中也着重阐述了人的管理要依据人性来管理。我们先来看个案例：在HP的某工厂，负责清洁的员工向上司报告说厕纸常有不见的现象，HP的管理者知悉这个情况之后，怎么办呢？他什么也没有做，只是告诉负责清洁的员工放纸，要求保证厕所中随时有纸。清洁员照办了，果然不多久，清洁员报告上司没有厕纸不见的问题了。原来厕纸不见是因为某员工他自己怕入厕时没纸就将纸给拿走了，后来当他看到厕纸天天是满的时候发现再也不用担心厕所没纸了。这就是HP的管理--尊重人性。我们再回到人性化管理的问题上来，人性化管理的真谛：

其一，就是尊重人性。HP的案例告诉我们，如果HP的管理者采取各种各样的诸如通告、停止厕所放纸、调查出拿纸者再做处理等管理措施的话，也可能取得一时的效果，但我肯定不是永久的太平。同时大家也可以设想一下，HP这样做所付出的管理成本将远高于几卷纸的成本。所以作为管理者，我们要思考人性，尊重人性，使我们的管理真正达到“无为而治”的境界。

其二，尊重人。最近世界经理人论坛上有一个核心讨论，是讲韩国某大公司的一名清洁工在保护公司财产时与歹徒殊死搏斗，事后有人问他的动机时，他说当总经理从他身边经过时，总时不时赞扬他扫的地很干净。你想，一个职位低微的清洁工能不惜生命来保护公司财产，为什么？这也是吉伯特定律的典型案例。为什

么？因为他得到了公司对他人的尊重和他工作的肯定，所以，我们作为管理者，尊重人是作为我们管理的前提。我有个亲身经历，那是我在一家比利时合资公司做HR的时候，我们有一个养花的阿姨，她专业、敬业的程度令我佩服，公司办公室的花卉及盆景都是几乎天天有新样，并给我提了很多节约花卉开支的有效建议，另外，每年的年节**都会特意送一盆花和盆景到我家，有这样的员工，真是公司的福气。其实我也没做什么，只是我每次巡厂的时候都要到她的花场去看一看，与她聊聊，并赞美她养的花很漂亮。

其三，满足人的需求。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人在低层次的需求得到满足以后就会产生高层次的需求，找出人的需求层次并通过管理的方式加以满足，是我们管理者成功的法宝。因为人的心理过程是先有需求，然后产生念头，再才有人的行为。一旦行为的结果得到回报，人就得到了激励，过去20年或30年前，人总是在谋生，即谋求生活，考虑温饱问题，所以，人的需求是很容易满足的，所以我们管理者基本上只需要指令和计划，工作就能做的很好，实话说谈不上什么管理。现在不同了，我们的生活水平高了，由原来的谋求生活的是时代，变成为现在的享受生活了，人相应的又产生了更高层次的需求，像如今的80后、90后的管理，就给我们提出了很多管理的挑战，所以我们作为管理者，要不断学习，不断地探求新的管理理念与思维，通过各种不同的管理手段，满足被管理者的需求，以求得管理与被管理的和谐。

其四，从人性的角度规范人的行为。回到HP的案例，如果HP的管理人员采取违背人性的管理方式，我想，HP的厕纸还会有不见的现象。再看看我们现在的一些企业管理者，动不动就使用罚款、警告或者解雇之类的管理手段，弄得员工要不是战战兢兢，要不就是一走了之。如此为之，何来员工对企业的忠诚，何来员工良好的绩效，所以我建议我们作为管理者，务必从人性的角度出发探讨和摸索一些新的管理模式，以新的管理理念指导我们的管理，规范人们的行为，获得员工与企业的双赢。

二、人情化管理

我认为人情化管理是以个人情感和“关系”为导向的管理模式，其特点是以“情面”为主线，无视管理程序与规范，其具体表现：

其一，感性挑战理性，一个很具讽刺意味的案例：大家都知道上个世纪八、九十年代，中国有一位叱咤风云的民营企业家，他的举动轰动了全中国乃至全世界，在当时我国的经济环境之下，竞用我们国家自己生产的日用百货，硬是从前苏联人手里换回了三架飞机，当苏联的飞机徐徐降落在首都机场时，全中国人民都笑

了，全世界人民都竖起了大拇指：商业奇才、经营天才、一代英才，这个人就是四川蓝德集团总裁--牟其中。为了祖国大西北的建设，他又开始规划：我一定要把喜马拉雅山开个口子，把印度洋的暖流引到我们西北。事实证明喜马拉雅山依然耸立，可我们的牟总却失去了人身自由。这是典型的以感性挑战理性的管理理念，管理不是从理性出发，而是全凭感性、过去的经验而已。不去思考企业发展的理性，这也许是我们许多民营企业管理者的通病。

其二，人情挑战原则与制度，我想大家都经历过，没有经历过的也至少听说过，在我们的企业里一项制度出台，最后把制度束之高搁的是“人情”这个恶魔，其所以称之为恶魔是因为它葬送了我们的管理制度，进而也葬送了我们的企业。最近在世界经历人网上看到这样一个帖子：某君曾是一家公司的财务主管，老板的司机长期拿一些自己消费的票据到财务报销，某君拒绝了，但某君不得不离开公司，（当然某君现在已自己做老板了）原因是司机老在老板面前吹风，诋毁这位仁兄，后来有人问这位仁兄为什么不跟老板那说明，仁兄回答说“有用吗？我坚持制度还用说吗？人家天天跟老板一同进出，自然有感情，我说还有用吗？”这位仁兄是明智的，他感受到了人情正在挑战制度，离开了。所以他现在自己当老板，当身边的人涉及到制度问题时都是特别的谨慎，绝不敢在人情面前牺牲制度。

其三，个人挑战组织，人情化管理有时体现为一个人情绪为管理主线，我想在民营企业里尤为突出，空降到民营企业的职业经理人应该是感受颇深的，同时他们选择离开的主要原因。一个亲耳听来的案例，一家民营贸易公司，10来号人，注册资金200万，公司设长沙。三个股东，大股东在北方（基于种种原因我不能把具体地址写在这里），一个月难得来公司一次，因为有其他生意要照顾，另一个股东远在太平洋彼岸，那更是遥不可及，剩下的那个股东在公司主管销售，一友荣幸被邀请作为GM管理这家公司。股东会议已决定建立公司信息安全系统，确保公司信息的安全（因为贸易公司有很多供应商和价格的秘密信息）。与电脑系统安全供应商合同已签了，预付款已付了，可在供应商来实施项目的当天，负责销售的经理（也就是那位股东）突然跑到他办公室说“信息安全系统项目不做了”友人问为什么？他只告诉不做就是不做了。无奈之下，友人只好处理完与供应商的相关事宜之后辞职了，到如今还不知道其真正原因是什么。三个月之后，三个股东分道扬镳了，精彩吧？太精彩了！这就是典型的人情化，个人的情绪变化可以挑战组织的任何决定。

三、人性化管理与人情化管理的区别，中国的企业管理路在何方？

综上所述，人性化管理是以尊重人性、尊重人、培养人为导向的管理理念与方式。而人情化管理是以个人情感、私人关系为导向的管理理念与方式，二者是截然不