企业高绩效团队建设的探析

企业高绩效团队建设的探析
●张界新
摘　要:高绩效团队是现代企业管理中
一种较为优秀的企业管理模式,比传统的部
门结构或其他形式的稳定群体更灵活和高
效,是企业提高运行效率的必要形式。文章
简要阐述了构筑高绩效团队的必要性,描述
了高绩效团队的特征,提出了构筑高绩效团
队的原则和途径,同时,也分析了在建设高绩
效团队的过程中应该规避的误区。
关键词:高绩效团队　优势　构建　误
区
中图分类号:F270 文献标识吗:A
文章编号:10004-4914(2005)09-155-
02
21世纪企业的员工队伍日趋多元化,素
质和能力不断提高,希望参与企业决策的呼
声越来越高,他们更倾向于自己采取行动,自
己管理自己。更为重要的是,市场竞争强度
日趋激烈,企业中各项工作的复杂和综合程
度不断提高,问题的难度亦不断加大,靠单个
部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环
境的变化和要求,因此构建协同作战、联合进
攻的高绩效团队已为竞争制胜的关键之所
在。
一、构建高绩效团队的必要性
团队是指因企业的某项关键工作而使各
成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的
交互作用、在心理上能意识到其他成员的存
在,并有彼此相互回归后的感受和工作精神
的集体。团队中的每个成员都不构成正式企
业结构中的特定的“岗位”或“职务”,他们仅
仅在团队中各自扮演一个“角色”,这个角色
不是企业在雇佣他时由合同、职务说明书、岗
位规范明确规定的,而是团队根据各人的天
赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合而成的。
当致力于一个目标而努力时,团队每个成员
都用最大的力量去完成自己所分担的任务。
在目标实施过程中,个人的能力总是需要用
团队的力量来补充,个人的成绩将在团队中
进一步完善和扩大,个人的错误也会被团队
所纠正;团队能面对不断出现的新问题,以合
作精神来处理与商议解决这些问题的途径和
方法。正是这种看似不计分工、职责不够规
范的团队合作,解决问题的途径往往比发自
正式企业的行政指令快而有效,这正是团队
优势之根本所在。但是,事物都具有两重性,
团队也会给企业带来一些潜在的隐患,并不
是每一个团队都是高效的。这主要是由于随
着团队成员间沟通时间的增加,成员和群体
的沟通水平大大下降,而且团队成员间的竞
争变得非常消极。高绩效团队在最大程度上
发挥了团队独特的优势,同时最大限度地消
除了团队可能给企业带来的弊端,是企业提
高运行效率的可行形式,有利于企业更好地
利用雇员的才能。在多变的环境中,高绩效
团队还比传统的部门结构或其他形式的

稳定
性群体更灵活,反应更迅速。因此,构筑高绩
效团队是非常必要的。
二、高绩效团队的建设
1.建设高绩效团队的原则。建立一支高
绩效团队的核心是团队成员就其应用于工作
中的共同价值观和原则达成一致,这些基本
原则是:(1)明确原则。即团队成员间经过许
多次讨论,明确确定团队的目标、价值观以及
指导方针。(2)鼓励性原则。团队的愿景(主
要包括团队目标和价值观)必须能令每一位
团队成员都相信,并且愿意努力去实现它。
(3)力所能及原则。团队的共识必须是建立在
团队确实能够做到的愿景基础之上,那些不
能实现的或者无法达到的愿景不仅没有用,
而且有百害而无一利。(4)共识原则。所有的
团队成员都支持一种观点是至关重要的,否
则的话,他们根本不可能开发各自的愿景,造
成彼此相反而无法进行调和。(5)未来潜力原
则。团队认同与共识必须具有进一步发展的
能力,拥有固定的、无法改变的团队共识是没
有意义的,因为人员在变,企业在变,工作性
质也在变,需要经常重新审视团队共识,以确
保它仍然适应新的情况和新的环境。
2.建设高绩效团队的措施。面对日趋激
烈的市场竞争和企业中各项工作的复杂和综
合程度不断提高,构建高绩效团队是企业必
然的管理方式,笔者认为可以从以下几个方
面完善实施高绩效团队建设。
(1)完善团队的企业管理,发挥团队企业
者的作用。完善团队的企业管理对于项目的
实施以及高绩效团队的建设,具有决定性作
用,它决定着团队的整体发展方向,是完成实
施目标的基本保障,可以从以下方面加强团
队企业的管理:①选择合适的项目经理或负
责人,建立承担项目实施责任的项目组。项
目负责人应当顾全大局,能够把握项目的实
施方向,并能够效协调企业内、外部的业务和
调动各种资源,透彻理解项目的目标,对项目
实施有强烈的责任感,具备相应的知识与项
目管理技能,在执行项目的任务阶段对项目
的资源有较大的支配权。项目组由企业内部
素质较高的专业人员组成,具体负责项目的
技术设计、实施、项目运行准备工作和完工后
的运行。②合理配置实施团队人员构成。实
施团队的组建原则上应以业务部门为主,其
他部门为辅。解决参与项目的实施人员不但
要做有关项目实施工作,而且将业务部门负
责人纳入项目实施团队中,给予他们一定的
责任和义务,从而得到他们对项目实施的支
持,使他们参与到项目目标的考核过程中,保
证项目的实施得以持之以恒地开展。
(2)切实加强团队精神建设,提高团队的
合作能力。团队成员之间拥有较强的合作能
力是成功团队的标志。加

强由各个部门抽调
出来的团队成员之间合作,增强他们的合作
能力,既发挥团队成员的个人创造性又充分
利用团队的整体优势,应从以下几个方面入
手:①促使团队成员学习其他成员的有益于
团队合作的优秀品质。在团队中提倡优秀的
品质,促使团队成员发挥自己的优秀品质,尽
量克服自己的缺点和消极品质,提高团队成
员之间的认可程度,从而营造良好的团队气
氛,使团队成员之间的交流更加通畅。②促
使团队成员敢于承担责任,同时给予别人以
希望。得到别人尊重的前提是能够满足其他
人的希望,能够给其他团队成员带来帮助。
敢于承担责任是一个人实现自身价值的前
提,团队成员承担其责任是团队目标细化的
前提,是团队成员进行协同工作的基本保证。
在承担责任的基础上,要给予他人希望,这是
尊重他人的基础,一个小小的鼓励和赞许可
以释放出巨大的工作热情。而且当你给予别
人希望时,别人也会给予你希望,这样就会创
造良好的协作氛围。③促使团队成员保持足
够的谦虚。由于团队中任何一个成员都可能
成为某个方面的专家,所以团队成员应该保
持足够的谦虚,应该将自己的目光注意到别
人的强项上,这样能够促使自己发现自己的
不足,这种压力促使自己在团队中努力学习,
不断进步。
(3)建立规范的团队管理制度和激励制
度。完善、准确的绩效考核对于一个企业的
发展有相当重要作用,但有很多企业的绩效
考核管理并不完善,缺乏科学的依据。特别
是团队的绩效与整个企业的绩效考核又不尽
相同,整个企业的绩效考核大多是企业员工
的直接上级掌控的,这样团队的绩效考核就
存在项目团队领导与部门领导的双重领导。
同时,绩效考核目标的设定以及绩效考核过
程的管理又有其相应的特殊性。如何平衡这
二者之间的关系以及如何分配权限是团队绩
效考核的重点。首先,将团队成员的绩效考
核与企业的实施项目的战略目标结合起来,
使团队不仅能够得到高层领导的大力支持,
而且能使团队领导小组与参与项目实施成员
的直接主管的目标统一起来,进而共同制定
团队成员的考核标准、考核方法,从而使团队
成员在一个标准下进行工作,避免出现多头
管理和目标不一致的现象。其次,建立科学
的绩效考评体系与方法,真正体现团队成员
的工作成绩。根据团队人员的具体实施工
作,由企业人力资源管理部门、部门主管以及
员工三者共同制定,设置能够量化的考核目
标,提高团队员工参与目标制定过程,从而提
高绩效目标的认可度,使团队成员通过自身
—155—
《经济师》2005年第9期

●管理世界努力实现的目标。再次,把绩效考核与激励
相结合。绩效激励作为一种比较先进的激励
手段,对实现绩效目标起着非常重要的作用。
实施团队领导小组要根据不同的绩效目标设
置相应的激励方式,或多种激励方式相结合。
只有员工的绩效目标实现得到应有的认可与
激励,员工才会努力去实现更高的绩效目标。
(4)完善团队的知识管理,构建学习型团
队。实施团队由不同部门的员工组成,他们
拥有自己本专业的特有知识和相对的知识优
势。实现团队成员的知识共享,加强对团队
的知识收集、知识分析、知识整合和创新。知
识传递的管理,对于项目的实施将会大有益
处。因此,为实现团队知识的科学管理,可以
从以下几个方面着手:①建立完善的知识平
台。设置一个团队的知识主管,专门负责团
队知识的整理和初步分析,提炼出团队成员
的有效知识,将这些知识进行归类,方便其他
团队成员通过这个知识平台进行知识的传递
与共享,从而实现知识的有效利用。②充分
调动团队成员参与的积极性。团队领导小组
要制定团队成员知识学习的目标,要求团队
成员在熟悉本职业务的前提下,必须了解和
掌握其他相关业务的内容,采取相应的激励
和奖惩措施,来加强实施团队成员参与知识
管理。③建立学习型企业,提高团队的创新
能力。首先,要尽量使团队成员高度参与,并
合理布局学习型企业的知识结构,使其能够
代表团队成员的所有知识。其次,要保证学
习型企业沟通渠道的畅通,提高学习型企业
的创新功能,实现每次沟通都能产生知识创
新点。最后,要加强学习型企业的培训工作,
培训以提高团队成员的工作技能。
三、建设高绩效团队应规避的误区
高绩效团队建设是一个企业的内部问
题,也是解决企业有效性的根本问题。在团
队建设中应注意以下几个方面的问题。
1.不重实际,生搬硬套。管理和文化有着
密切的关系。管理的现实并非绝对一成不
变,而是由一定的社会和文化决定。中国文
化强调家庭本位,对个人自由较为忽视;一向
重视伦理与人群关系,把人看得很重;管理中
强调“人重于事”。这些都与西方不同,因此,
在企业团队建设中,要考虑本国国情,不能生
搬硬套别国模式。
2.忽视团队员工基本素质状况的改善,轻
视团队精神建设,急于求成。团队参加者的素
质是影响团队力量的关键因素。一些企业不
重视企业员工的教育培训或在教育的方法上
停留在空洞的说教上。而心态上,又担心职
工素质提高后离职离岗,为别人作嫁衣裳,因
此不愿增加员工教育投入。在客观上形成企
业一方

面渴望高素质人才队伍,组建团队,提
高企业效率;另一方面又根本找不着出路。
3.忽视建议的抑制效果。许多企业为了
鼓励成员为团队的建设出谋划策,往往会设
备“建议箱”,以广开言论,并对提出有效建议
的成员给予物质鼓励。这种做法看似合理,
实际上对团队的建议会起到相反的效果。当
某个人提供建议而得了奖金时,其他团队成
员就没有多大的热情来共同努力,他们会更
倾向于把好的建议留作个人表现,而忽视团
队的存在。同时,在向团队制转换的过程中,
继续使用建议箱会阻碍团队发展,当建议的
认可和奖励是针对个人时,情况更是如此。
在极端的情况下还会发生剽窃,一个人用其
他团队成员的主意去换取金钱的奖励。这种
做法会使团队成员之间失去信任,打破原有
的公开献计献策的团队氛围。建议机制中的
现金只能激起人们对物质利益的追求。事实
上,仅仅为钱人们是没有积极性的,物质剌激
并不能产生解决问题的欲望,或发表改进工
作的意见,雇员仅会提供能得到这笔钱所要
求的最低标准的工作,公司所得到的经常是
没有经过深思熟虑的建议。
参考文献:
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7.严志庆等.团队建设评价研究.上海大
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(作者单位:湛江海洋大学　广东湛江　
524025)
(责编:若佳)
(上接第154页)示诚意,不惜代价迅速收回有问题的产品,及时改善产
品质量和服务,而且还要向消费者及时讲明事态发展情况,如此才能平
息公愤,博得公众的好感。
3.联络媒介,主导舆论。危机事件发生后,各种传闻、猜测都会随之
而来,媒介也会纷纷报道。这时,企业应设立“发言人”,条件允许的话由
主要领导人亲自出马,在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招
待会,向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施,做好同新闻
媒介的联系使其及时准确的报道,以此去影响公众、引导舆论,使不正确
的、消极的公众反映和社会舆论朝向正确、积极的角度发展。企业只有
在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息,及时满足公众先
睹为快的心理,才能争取公众的同情,强化各项解决危机措施的力量,进
而防止危机的扩大化,

加快重塑企业形象的进程。
4.内部沟通,稳定员工。真正做好危机处理工作,还需要企业高度
重视内部人力资源的利用和潜力挖掘,在内求团结的基础上使员工为企
业的转危为安贡献才智。危机爆发期间,企业很容易人心涣散、士气消
沉,平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发,所以各种问
题可能接踵而来,加大了危机的破坏强度。有道是“家和万事兴”,在危
机爆发时通过有效的内部沟通,可以使员工详细的了解危机状况,减少
对企业的胡乱猜测,避免谣言从内向外传播,而且有效的内部沟通还可
以激发员工对企业处境的同情和责任感,激发员工团结一致、克服困难
的信念,进而安心于本职工作,保持积极的工作态度,塑造众志成城的团
结气氛。
(三)危机善后———有效行动,转危为安,维护企业信誉
危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响,使企业形象
受到不同程度的损害。因此,尽管危机得到妥善的解决,但并不意味着
危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作,要通过大量细致入微的
工作、采取必要的措施,来弥补因危机造成的各种损失,从根本上改变公
众对企业的不良印象,恢复和重建良好的公众形象。
在危机中,企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识,不
注重信息的收集与分析,漠视危机中的机会把握。其实,机会无所不在,
也许是企业的适时表态,也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协
调,也许是公众的一点让步,都会使危机得到“枯木逢春”的转机。只有
当企业的公众形象重新建立之际,企业才能真正谈得上转危为安,企业
的危机管理才能画上完满的结局。
三、结束语
企业的危机无处不有,无时不在,并时时威胁着企业的健康发展,作
为企业的经营者,在贯彻发展制度的同时,还应充分意识到危机管理对
企业的重要意义,建立起一套适合自身企业发展的危机管理体系。企业
有危机并不可怕,重要的是将危机变为机遇,成为企业发展的催化剂。
危机过后,企业如果能够吸取经验和教训,从危机中发现自身弊端、看到
自身应该改进的地方,采取措施为今后的发展扫除障碍,那么危机就有
可能成为企业的转机。
参考文献:
参考文献:
1.(英)罗伯特·希斯著.王成,宋炳辉,金瑛译.危机管理.北京:中信
出版社,2001
2.(美)劳伦斯·巴顿著.符彩霞译.组织危机管理.北京:清华大学出
版社,2002
3.张岩松编著.企业公共关系危机管理.北京:经济管理出版社,2000
4.苏伟伦编著.危机管理———现代企业实务管理手册.北京:中国纺
织出版社,2002
5.高民杰,袁兴林著.企业危机预警.北京:中国经济出版社,2003
(作者单位:山东大学

威海分校商学院　山东威海　264209)
(责编:贾伟)
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●管理世界 《经济师》2005年第9期