转变管理的重要性与基本理念1
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目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
ห้องสมุดไป่ตู้
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
“知识经济”
所在部门无关，缺乏对项目的拥有感和责任感 旧的企业文化对新的管理理念和技术的引入产生一定阻碍 苏州供电人员众多，并且分散较广，难以组织大面积培训以及其他活动
埃森哲咨询的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如 何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
组织转变： 组织转变是指企业为了实现 组织的业务愿景和战略而在 组织结构、业务流程、系统 和技术等方面所需实现的转 变。
个人转变：
个人转变是指个人为了适应新环境而 经历的心理过程。个人转变需要特别 的计划和安排来保证个人转变与组织 转变的一致，放下思想包袱，支持组 织转变。
“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”
–Franklin D. Roosevelt
Q-4
转变的 需要
清晰的 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向 没有带头人 没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
目录
I
转变管理的重要性
实施和监督
• 绩效评估架构 • 实施时机 • 持续的评估和反馈
持续沟通
• 沟通计划 • 项目网站知识库 • 持续发布变革项目信息 • 定期的会议
管理变革项目的方法
管理利益相关者
• 确定内部和外部的利益相关 者
• 利益相关者分析
评估转变 准备度
• 员工转变准备度调查 • 转变环境分析 • 回顾变革历史 • 评估变革的支持度 • 确认管理变革团队的核心
虚拟组织
推动企业转变的动力因素
兼并和收购
电子商务
互联网
“ 信息高速公 路
私有化
ERP 外包 全球化
流程重组 电子商务 结构精简
转变管理的具体形式
业务转型 成本管理 战略采购
一般成功 4% 非常成功 9%
尚未产生结果 27%
27% 不是很成功 33% 不确定
没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更 受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持 者总是比较温和的。
“管理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战… 使得转变发生是我 们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转 变是我们真正的工作重点”
“成功… 来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什 么事情正在发生… 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的 沟通是取得成功的至关重要的条件”
马基雅维里
“The only person who likes change is a wet baby”
没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。
阻力的来源：
不明白是什么业务问题需要由业务流程重组(BPR)来解决 不相信自己的工作可以变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代 害怕看起来很笨 对变化的恐惧 以前曾有过不成功的变革项目实施
• 管理转变团队积极向决 策者提供建议
• 决策者参与转变过程
• 协调各部门资源参与项 目工作和转变管理
计划目标 行为的转变 组织/利益相关者信心
部门领导
• 在各个层次参与组织 改变
• 在日常工作中率先示 范
• 促使转变发生 • 依赖部门内的资源
变革项目怎样获得成功？－实现预期的行为
管理变革团队
• 坚持沟通和利用 信息分享媒介
• 跨部门协调
决策者
• 决策者支持转变并且显 示强有力的支持
• 将转变视为个人职责
针对BPR项目的实施
不愿意 不能够 不知道 阻力金字塔
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导层的支持
不现实的期望 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
主要的阻碍因素
80% 100%
苏州供电实施业务流程优化设计可能面临的阻碍因素
苏州供电公司实施业务流程优化设计项目时，主要面临的人员阻碍因素大致会有 ： 员工对变革的最终愿景以及变革对自身产生的影响不了解，因而产生迷惘、抵触、抗拒的情绪 员工当前具备的素质和能力与实施变革后有效工作所需具备的素质和能力不相符合 管理层现有的领导能力不能充分满足新的工作环境的需求 员工对项目的参与不积极，表示支持却很少付诸行动。认为项目是项目组的事情，与自己或者自己
重大转变
转变的准备程度
• 利益相关人的支持 • 管理层的一致性 • 对转变的认同程度 • 转变的历史 • 文化转变的需求程度 • 转变所需的资源 • 现有的转变的主动性
变革项目相关要素和影响范围：
变革要素 实现预期行为
推动关键成功要素
评估转变成果
苏州供电如何实现持续转变
影响范围
部门领导 管理变革团队 决策人 相关员工 视为己任 一致性 沟通 信息透明性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
转变管理应遵循的原则
1、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 2、建立转变的能力是战略性发展的需要 3、建立转变的能力是一个渐进的过程 4、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视 5、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 6、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 7、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 8、转变的策略是需要因地制宜的
成员
转变计划
• 详细的转变实施计划 • 管理变革团队培训 • 进行转变战略研讨会
很小的改变
中等改变
显著的改变
没有改变
改变的幅度
• 利益相关者的数量 • 关键能力的影响 • 实施转变的时间表 • 受转变影响的人数 • 行为变化的程度 • 对流程、技术和技能的并行影响的数量 • 跨部门的协作和参与程度
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
ห้องสมุดไป่ตู้
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
“知识经济”
所在部门无关，缺乏对项目的拥有感和责任感 旧的企业文化对新的管理理念和技术的引入产生一定阻碍 苏州供电人员众多，并且分散较广，难以组织大面积培训以及其他活动
埃森哲咨询的经验
“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如 何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”
目录
I
转变管理的重要性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
组织转变： 组织转变是指企业为了实现 组织的业务愿景和战略而在 组织结构、业务流程、系统 和技术等方面所需实现的转 变。
个人转变：
个人转变是指个人为了适应新环境而 经历的心理过程。个人转变需要特别 的计划和安排来保证个人转变与组织 转变的一致，放下思想包袱，支持组 织转变。
“当你想领跑时却发现无人与你并驾齐驱是可怕的”
–Franklin D. Roosevelt
Q-4
转变的 需要
清晰的 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向 没有带头人 没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
目录
I
转变管理的重要性
实施和监督
• 绩效评估架构 • 实施时机 • 持续的评估和反馈
持续沟通
• 沟通计划 • 项目网站知识库 • 持续发布变革项目信息 • 定期的会议
管理变革项目的方法
管理利益相关者
• 确定内部和外部的利益相关 者
• 利益相关者分析
评估转变 准备度
• 员工转变准备度调查 • 转变环境分析 • 回顾变革历史 • 评估变革的支持度 • 确认管理变革团队的核心
虚拟组织
推动企业转变的动力因素
兼并和收购
电子商务
互联网
“ 信息高速公 路
私有化
ERP 外包 全球化
流程重组 电子商务 结构精简
转变管理的具体形式
业务转型 成本管理 战略采购
一般成功 4% 非常成功 9%
尚未产生结果 27%
27% 不是很成功 33% 不确定
没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更 受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持 者总是比较温和的。
“管理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战… 使得转变发生是我 们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转 变是我们真正的工作重点”
“成功… 来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什 么事情正在发生… 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的 沟通是取得成功的至关重要的条件”
马基雅维里
“The only person who likes change is a wet baby”
没有谁喜欢改变，如果有，也就是尿湿了的小孩。
阻力的来源：
不明白是什么业务问题需要由业务流程重组(BPR)来解决 不相信自己的工作可以变得容易 不具备在新环境下工作的技能 担心自己的工作会被取代 害怕看起来很笨 对变化的恐惧 以前曾有过不成功的变革项目实施
• 管理转变团队积极向决 策者提供建议
• 决策者参与转变过程
• 协调各部门资源参与项 目工作和转变管理
计划目标 行为的转变 组织/利益相关者信心
部门领导
• 在各个层次参与组织 改变
• 在日常工作中率先示 范
• 促使转变发生 • 依赖部门内的资源
变革项目怎样获得成功？－实现预期的行为
管理变革团队
• 坚持沟通和利用 信息分享媒介
• 跨部门协调
决策者
• 决策者支持转变并且显 示强有力的支持
• 将转变视为个人职责
针对BPR项目的实施
不愿意 不能够 不知道 阻力金字塔
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导层的支持
不现实的期望 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
主要的阻碍因素
80% 100%
苏州供电实施业务流程优化设计可能面临的阻碍因素
苏州供电公司实施业务流程优化设计项目时，主要面临的人员阻碍因素大致会有 ： 员工对变革的最终愿景以及变革对自身产生的影响不了解，因而产生迷惘、抵触、抗拒的情绪 员工当前具备的素质和能力与实施变革后有效工作所需具备的素质和能力不相符合 管理层现有的领导能力不能充分满足新的工作环境的需求 员工对项目的参与不积极，表示支持却很少付诸行动。认为项目是项目组的事情，与自己或者自己
重大转变
转变的准备程度
• 利益相关人的支持 • 管理层的一致性 • 对转变的认同程度 • 转变的历史 • 文化转变的需求程度 • 转变所需的资源 • 现有的转变的主动性
变革项目相关要素和影响范围：
变革要素 实现预期行为
推动关键成功要素
评估转变成果
苏州供电如何实现持续转变
影响范围
部门领导 管理变革团队 决策人 相关员工 视为己任 一致性 沟通 信息透明性
II
转变管理的基本理念
III
转变管理帮助企业成功变革的主要方法
IV
转变管理架构和工具
V
转变准备度调查报告
VI
转变管理工作计划
转变管理应遵循的原则
1、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来 2、建立转变的能力是战略性发展的需要 3、建立转变的能力是一个渐进的过程 4、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视 5、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变 6、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素 7、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测 8、转变的策略是需要因地制宜的
成员
转变计划
• 详细的转变实施计划 • 管理变革团队培训 • 进行转变战略研讨会
很小的改变
中等改变
显著的改变
没有改变
改变的幅度
• 利益相关者的数量 • 关键能力的影响 • 实施转变的时间表 • 受转变影响的人数 • 行为变化的程度 • 对流程、技术和技能的并行影响的数量 • 跨部门的协作和参与程度