海尔企业战略分析

综合案例分析——海尔的企业战略

摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。

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一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析

每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，

（一）外部环境分析

虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：

1、政治环境

我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。

2、经济环境

这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.

3、技术环境

随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,

以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.

4、社会文化环境

最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。

（二）企业核心能力分析

一个企业要更好地生存，做“长寿企业”，还必须在一般能力的基础上找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心能力。张瑞敏理解中海尔的企业核心能力，是一个企业的创新能力，表现出来的及时非常有效，而对手又无法复制和模仿的东西。他表示，把根扎在市场上，尽心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的最根本的出发点。海尔的企业核心竞争力主要为以下三点：1、服务，即企业知道如何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟

知某一种市场需求。近年来，许多产品变得十分相似，很难将其万群区分开来。消费者之所以选择一种产品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更能满足客户的需要：周到的服务，产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业的最主要差别是它的客户服务，可以说海尔的核心竞争力来源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位的客户服务。海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服务能力。

2、创新，构成企业竞争力的资源必须具有独特性、不可模仿性、不可交易性。

海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，不断有人跟，有人模仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人模仿不了。海尔的不断求新，使其处于“以其不争，故天下莫能与之争”的优势境地。

3、海尔的整合力，海尔的一整套被广大消费者认可的加点销售程序化服务模式，

全方位、立体化、多层面的国际化高科技开发网络，以及每天1.3个新产品的开发速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合实际上是各种优势的叠加，整合能力也即协调各种技术、生产技能、管理和销售的综合性知识。

我们认为，在上述三种核心竞争力中，创新是海尔最为根本的核心竞争力。

服务和整合力实质上都是一种创新的结果，海尔在行业中创造出来的不同于其他企业的差异化的竞争能力。因此，海尔的核心竞争力就是其令竞争对手难以模仿的创新能力，特别是管理思想上的创新能力。

二、战略选择——海尔的公司战略及业务层战略

（一）海尔总体战略管理历程

战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。海尔对战略管理的认识是：战略管理是一种过程，即企业通过规划其基本任务、目标及业务，

使企业的资源同不断变化的市场环境之间保持和加强战略适应性的过程。海尔在“先谋势，后谋利”的战略观指导下，成功地完成了企业发展的四次战略转移，并形成了独特的战略管理思想和管理过程。以下是海尔的发展历程及其各个阶段的管理模式和特征：

1、名牌战略阶段（1984-1991年）

主要管理模式是全面质量管理

特征：只干冰箱一个产品，以提高产品质量，打造市场名牌为中心目标

2、多样化战略阶段（1992-1998年）

主要管理模式是OEC管理模式

特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资产运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的成本把规模做大，把企业做强。

3、国际化战略阶段（1998-2005年）

主要管理模式是“市场链”流程再造

特征：海尔以“国门之内无名牌”的远见，积极进军国际市场。首先进入发达国家市场，创出名牌之后，再以高屋建瓯之势进入发展中国家市场。

4、全球化品牌战略阶段（2006——）

主要管理模式是人单合一和T模式

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌。在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

（二）海尔发展战略类型及选择的理由

战略选择实质上就是战略决策的过程，即对战略进行探索、指定以及选择。通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决一下两个基本的战略问题：一是公司层面的问题，二是事业部层面的问题。因此，企业的战略选择实际上就是要在两个不同层面上选择适宜的战略方案。而对于海尔整个的发展阶段来说，可以分为两方面：

1、公司层面：

当公司从单一行业发展到多行业经营时，为了获得战略性竞争优势及超额回报，在业务的筛选和管理上，公司需要有公司层战略。公司层战略指公司如何通过购置和协调多种经营活动来创造价值。它主要关注两个问题：第一，公司应该选择哪类经营业务，进入哪一个行业或领域；第二，公司总部应该如何管理多个经营单位来创造企业价值。对于海尔的前三个阶段来说，主要有多样化战略、纵向一体化战略、国际化战略。

（1）多样化发展

第二阶段：在冰箱打响市场之后，海尔果断采取了市场开发战略，也就是“名牌延伸战略”。良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。因为消费者已经熟悉这个品牌，较之于新的品牌，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。海尔扩张理念：（1）兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力（2）新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名（3）多强的人才做多大的规模（4）人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。有了这个理念，海尔能够有效地控制好多样化的稳健节奏，量力而行、步步为营地发展。

海尔主要是发展相关多样化发展，根据相关程度从高度相关行业进入，然后向中度相关，无相关行业展开。据此，先进入核心技术（制冷技术）同一，市场