精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)

精益生产管理八大浪费与解决方法

八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费,持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人.改善的对象是浪费,认识浪费是改善的第一步,企业现场林林总总,哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的.丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费—管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费.

一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费

定义：所谓制造过早（多)就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。

制造过早(多)浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱,所以企业自然有大批量连续生产的初始动力.作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做,甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应.那么我们就来看看制造过早（多）的浪费.

制造过早(多)浪费的后果主要有三大类.

1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费,在现金流量表上很明显.

2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小,有滞留在库的风险，有不良品的风险。

3。掩盖问题。为什么“制造过早（多)浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费"？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题,以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力,失去了持续改善的时机.

1。制造过早(多）浪费的产生原因.

（1）生产计划方面.

1）信息准确度问题。信息不准，计划失当,信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多)浪费的产生。

2）生产计划管控机制方面.让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划,也不排日生产

计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产,安排满稼动生产，从而造成制造过早(多).特别是在某些企业中(如玩具）,较有可能安排计件生产,多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。

除非在实施了拉动生产的精益生产管理企业里面，一般的企业还是用MRP 在做推式生产.这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能,不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。

(2）内部制造能力弱的补偿问题。

制造过早(多)多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑.制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。

如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在50％-70％之间分布,那么面对100K的P/O时，它就需要备143—200K的原料,为了安全起见，这时候一般会选择安全系数较高的200K,甚至220K，当这220K投到制程中去的时候，造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造能力提升也是消除制造过多的必要前提。

对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰地衡量出来。

（3)产能不平衡及流程不顺方面。

1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡,不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。

图1是T公司制造的一个产能平衡图,T公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程，那么这个产能如何计算呢?要看瓶颈制程的加工能力。

在冲压—清洗—打磨—挥接—组装这五个制程中,清洗的加工能力高于冲压，所以清洗处不会造成积压，但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗,同时打磨制程是五个制程当中加工能力最低的,如果整个制程的生产计划不是以最弱的打磨为基准线，那么堆积就会在打磨之前出现，这就是制造过多，是浪费。

在这五个制程中，换型(膜具）最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率高、制程能力弱不愿换型，而将同一个料号相隔3天的两批次的生产指令合并到一次生产，那么对于后面的制程来说，也仅仅接到了一个批次的生产指令，另一批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早,是浪费。在Lean中,平衡产能，使得各制程、工站按照客户需求的节拍（T.T)而实现一个流线生产是实现及时生产的重要一步。2）由于规划不经济不理想，造成制程路程不流线化，无法实现产品流动，而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得生产不得已提前或有WIP，这也是造成制造过多过早的重要原因。如图2所示,A公司制程有射出、印刷、组装等，其制程分布如下：

本制程为:1楼的射出完成后，由于后面的印刷效率远远大于输出，所以射出后产品只能先入库，经过印刷后，要先在1楼暂存，等当班结束时再入3楼的仓库，后一个制程—组装需要时来3楼的仓库领取。这个流程中有入存2次,WIP I次,势必造成制造过早的浪费。

（4）其他。当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产过多的产品。下图是P公司的一个案例,其内部各制程分别是SMT-PTH—老化-FT—组装，其产能分布如下:

图2五个制程中，产能按照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的。但SMT，设备远远贵于其他制程设备价值，所以当PTH、组装等制程在每周5天每天18小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT很可能要安排尽量