公司组织架构图部门人物关系图
公司组织架构设置方案(一)
公司组织架构设置方案(一)公司组织架构设置方案（一）2014-8【目录】一、指导思想二、设置原则三、部门设置四、公司组织架构图五、公司组织结构分析六、公司领导及主要职能部门职责七、公司主要岗位职能和职责一、指导思想为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。
二、设置原则.研究帮手.坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度的原则。
三、部门设置根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图动词（verb的缩写）公司组织结构分析（一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及资源整合方面。
对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权；.研究帮手.(2)董事长秘书的实际作用是智囊或参谋，对决策层负责，对企业的战略发展进行研究、定位、分析和评估，为决策提供充分的息和依据；对于执行层，根据战略意图，通过定性定位和定量考核的方式制定执行计划，并对执行层的管理进行考核，给予相应的指导和各种支持。
由于董事长秘书不参与具体业务，与各部门没有直接的经济利益关系，可以从公司的角度对业务进行管理和审计；（三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责；(四)执行层为各职能部门，对分管副总经理负责。
鉴于公司需要和工作实际，各部门负责人直接向总经理负责，并以书面形式明确考核指标和内容。
主管副总经理负责考核，向总经理或董事长提供分析报告和考核依据。
六、公司主要职能部门职责(一)、综合管理办公室职责1、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作；2、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办与检查工作；3.负责起草和打印公司文件；4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见；5、负责对外宣传、息报送、接待和内外协调工作；6、负责公司证照年检和变更；.研究帮手..7.负责公司的保密、档案管理、综合管理等工作。
万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
管理线 8
万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱 矩阵管理模式,没有采用项目管理模式
项目部主要以工程管理为主,对进度质量安全及部分成本目标负责
项目经理部总经理
项目经理部副总经理
项目经理部总经理助 理
成本管理部经理
土建专业经理
设备专业经理
市政专业经理
项目成本专业经 理
资料管理员
行政管理员
划
部
公
部
部
部
部项 项部 项部 中
部
室
目
目
目
心
-
部
部
部
因为成本管理在集团 是由财务管理部归 口，所以可以由同一
个分管领导分管
7
某公司按照运营/产品与管理线进行管理与集团对接管理
每个城市公司都强调成本管理过程，设 立成本管理部,与总部财务部对接
董事长 总经理
对城市公司而言， 管理线条也比较清 晰，而且与集团对
土建专业工程师
水暖专业工程师 电气专业工程师
市政专业工程师
项目成本专业工 程师
园林专业工程师
9
金地集团的组织结构
投资决策委员会 项目决策委员会
董事长 总裁
外部行业专家顾问 营销顾问团
监事长
财务总监 技术总监
营运副总裁
副总裁
行政管理部 人力资源部 发展研究部 计划财务部 技术管理部 经营管理部 地产项目
地区公 司
南上南 京海昌
中深佛东广 山圳山莞州
鞍沈大长 山阳连春
北
成
武
天
京
都
汉
津
开发项 目
金假城 四四 色日市 季季
家风花 花花 园景园 城城
企业组织形式特征 H型组织U型组织和M型组织
企业组织形式特征现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构：第一种是集中的一元结构(unitary structure)，简称U型结构（U-Form）；第二种是控股公司结构(holding company)，简称H型结构(H-F orm)；第三种是多分支单位结构(multidivisional structure，或译事业部制)，即M型结构(M-Form)。
这几种结构实际上都是管理层级制的不同形式。
一、U型组织结构U 型结构也称一元结构，在近一个世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
企业(直销公司)组织架构解析及岗位薪酬绩效规划建议方案
企业“组织效力”形成与“群策群力”（一）组织效力企业有两个重要的问题需要规划一个是战略目标一个是组织结构。
战略目标决定着企业未来发展。
组织结构是企业实施管理的先决条件。
两者缺一不可。
从企业的现实角度考虑出发，一个企业是否拥有科学合理的的组织架构是实现管理的保障不合理的组织结构会导致企业管理混乱，漏洞百出甚至矛盾重重窒碍企业的发展因此不可轻视。
就本人多年企业咨询管理经验积累根据我对企业的初步了解分析做出基本适用的组织架构图进行以下解析决策与策略机构一【企业决策委员会】（简称“决策委”）“决策委”是公司最高领导决策机构具有以下职能1、决策企业长期发展战略目标及实施规划。
2、决策企业运营资金管理使用及投资项目审核。
3、决策企业高层用人机制及使用。
4、决策企业利润分配机制的形成与落实。
5、其它重大事宜（危机处理政府公关外事法务等）及活动。
“决策委”成员由公司最高领导层形成（公司董事股东）或由公司最高领导指定核心班子人选。
二、【企业发展策略委员会】（简称“策略委”）“策略委”既是企业民主与集中的政策体现机构，也是企业管理及市场政策实施的保障机构。
具有以下职能1、对企业出台的新管理政策及市场策略进行研讨审议和表决。
2、为企业提供合理化市场管理建议和政策依据。
3、对合格的管理人员进行奖励，对不合格的进行审议或表决（详见奖罚规定）。
4、对合格的市场领导人或经销商进行奖励，不合格的进行处罚审议或表决（详见奖罚规定）。
5、对市场推荐的优秀人才资源进入管理层的争议，进行评议或表决（详见用人标准及奖励政策）。
6、达成共识，群策群力。
【提示】企业对于“策略委”的工作流程为(A)“决策委”形成文件，管理层达成共识，执行层传达意见，”由“策略委”进行审议及表决。
(B)“策略委”成员组成企业高管（管理层）部门中层（执行层）优秀团队领导人（详见标准）。
(C)达成共识后由“执行委员”进行监督，检查落实情况，向“策略委”做月度汇报。
XX集团组织架构及职责说明
XXX集团组织架构二、部门组织机构图及部门职能说明（一）客服信息中心1、客户管理部：a.负责集团及各子公司客服工作的规划、统筹、检查、评估;b.负责集团大客户的落地服务;c.负责子公司客户名单的分类、收集、管理；d. 制定各子公司及各项目的教学管理、会务管理、客服管理标准，并监督、检查。
（1）部门编制：1人（2）岗位职责：全面负责培训事业部的客户管理和会务管理工作（3）任职资格要求：本科（含）以上学历，文秘、中文等相关专业，3年以上本行业工作经验；熟悉客户服务流程，熟悉相关办公软件操作；良好的沟通协调能力，较强的客户服务意识，严谨细致，认真踏实，较强的责任心和原则性（4）工作地点：北京（5）薪酬方案：详见《薪酬与绩效管理办法》（6）绩效KPI:2、信息管理部：a.负责集团及子公司信息管理，确保信息的及时准确传达，为公司经营决策提供信息依据;b.负责公司各类客户档案等信息收集、分类及管理。
c.负责公司计算机网络系统、服务器、计算机及配套设备、应用软件系统的维护和管理d.负责公司CRM系统和OA系统的维护保养和更新。
e.负责公司网站的更新与维护。
f.负责公司信息安全管理。
（1）部门编制：1-2人（2）岗位职责：全面负责公司信息的收集、筛选、分析和汇总，并及时进行反馈（3）任职资格要求：大专（含）以上学历，计算机管理等相关专业，3年以上相关工作经验；通晓计算机软硬件知识、网络知识；具有较强的软硬件维护能力和网站建设和维护能力；具有一定的组织协调能力、沟通能力、计划与执行能力；较好的服务意识（4）工作地点：北京（5）薪酬方案：详见《薪酬与绩效管理办法》（6）绩效KPI:（二）人力资源中心1、子公司管理部职能：（纯管理功能）a.就组织、岗位、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等各模块，与各区域中心的人力资源部门对接。
b.建立并完善各区域、各子公司的人力资源管控体系（管理制度、流程、标准、表单）c.监督、检查、跟进各区域、子公司对集团人力资源管理政策的执行d.区域总裁及一级子公司总经理级的高管垂直管理、定期进行考核、动态跟踪及集团和区域中心的重点岗位人才引进和人力资源建设e.对各区域、子公司的人力资源部门进行垂直管理、监控和考核f.汇总并分析集团各区域及子公司的人力资源状况，定期提交分析报告g.定期组织集团范围内人力资源系统会议h.发动、推进集团范围内的人力资源改善和提升项目（1）部门编制：1-2人（2）部门经理岗位职责：A.负责子公司管理部全面工作。
泰丽国际酒店的组织结构
泰丽国际酒店的组织结构1.引言1.1 概述概述部分的内容应该对泰丽国际酒店的组织结构进行简要的介绍和概述。
【概述】泰丽国际酒店作为一家知名的国际连锁酒店集团，在全球范围内拥有多家分支酒店，以其优质的服务和卓越的管理而享有良好的声誉。
作为一个庞大而复杂的组织机构，泰丽国际酒店面临着许多挑战和管理需求。
为了有效地组织和管理各个层级的员工和资源，泰丽国际酒店不断优化和调整其组织结构，以适应竞争激烈的市场环境和不断变化的需求。
在泰丽国际酒店的组织结构中，各个部门和职能被合理地划分和组织，以确保酒店业务的高效运转。
从高层管理团队到基层员工，每个人都在自己的职责范围内发挥着重要的作用。
酒店管理层注重建立有效的沟通渠道和良好的团队合作，以促进信息共享和决策的协调。
泰丽国际酒店的组织结构不仅包括在酒店内部的各个部门，还与其他相关合作伙伴和供应商之间存在着紧密的联系。
酒店的运营需要与外部的市场需求、客户反馈以及竞争环境相结合，因此，泰丽国际酒店的组织结构必须具备灵活性和适应性，以满足不同层级和需求的协调与协作。
本文将对泰丽国际酒店的组织结构进行深入探讨和分析，旨在了解其内部的职能划分、管理层级及其功能、团队协作方式等方面的架构和特点。
此外，还将评估泰丽国际酒店组织结构的优势与不足，并提出一些建议，以促进其组织结构的进一步发展和改进。
文章结构部分的内容主要是介绍整篇文章的组织结构和各个章节的主要内容。
在前文中已经提到，本文主题是泰丽国际酒店的组织结构。
为了更好地呈现这一主题，本文将采用以下章节结构:1. 引言1.1 概述1.2 文章结构1.3 目的2. 正文2.1 泰丽国际酒店的背景2.2 泰丽国际酒店的组织结构3. 结论3.1 总结3.2 对泰丽国际酒店组织结构的影响与建议在引言部分，首先会进行概述，简要介绍泰丽国际酒店以及该文章的主要内容。
接着是文章结构，本部分将详细说明文章的章节组织和逻辑顺序。
最后，目的部分将明确阐述本文旨在通过对泰丽国际酒店组织结构的研究，对该酒店的运营模式和管理方式进行深入分析，并提出有效的建议和改进措施。
公司组织架构图部门人物关系图
公司企业组织架构关系图
董事长
姓名：xxx
电子开发部
姓名：xxx
财务会计部
姓名：xxx
产品经营部
姓名：xxx
人力资源部
姓名：xxx
行政部经理
姓名：xxx
售后服务部
姓名：xxx
外贸部
姓名：xxx
质检部
姓名：xxx
公司企业组织架构关系图
董事会
业务部经理 人力资源部 售后服务部
行政部经理 财务会计部 电子开发部
产品经营部 生产技术部 安全监察部
企划部经理 产品经营部
外贸部
公司企业组织架构关系图
业务部经理 企划部经理 行政部经理
产品经营部
姓名：xxx
电子开发部
姓名：xxx
质检部门
姓名：xxx
生产技术部
姓名：xxx
安全监察部
姓名：xxx
外贸部门
姓名：xxx
人力资源部 财务会计部 售后服务部
公司企业组织架构关系图
公司企业组织架构关系图
董事会
业务部经理
企划部经理
行政部经理
售后服务部 人力资源部
外贸部 电子开发部
质检部
财务会计部 产品经营部 生产技术部 电子开发部
公司企业组织架构关系图
业务部经理
董事会
行政部经理
外贸部 电子开发部
财务会计部 财务工作室
人力资源部 质检部
产品经营部 售后服务部 电子开发部 生产技术部
售后服务部
业务部经理
企划部经理
质
外
检
人力资源部
财务会计部
贸
部
部
产品经营部
电子开发部
公司组织架构
关于公司组织架构设立文件1.目的为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。
2.公司治理结构公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。
决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由各职能部门组成。
2.1.决策层：代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有公司所有权，是公司的最高决策机构。
2.2.管理层：由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人，是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，对决策层负责，2.3.执行层：是各职能部门，对管理层负责。
3.部门设置原则3.1.战略导向原则：以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。
3.2.简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。
3.3.负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适应，岗位工作明确。
3.4.责任均衡原则：体现责权利一致的要求。
4.公司组织架构图5.部门主要职责5.1.营运与人力资源部：5.1.1.公司运营的中枢部门。
负责沟通上下、联系左右的桥梁和枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进程有着重要的作用。
5.1.1.1.主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互关系，监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的落实情况，管理公司文书、档案和资料，做好接待来访工作，传递和整理公司经营管理信息，为总经理制定经营管理决策提供依据。
5.1.2.公司治理的重要部门。
负责公司制度建设、梳理内控流程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和稳定公司的发展进程有着重要的作用。
5.1.2.1.主要职责：（1）负责梳理公司日常内控流程及合规性，并参与关键业务流程的内部控制设计；（2）对公司内部控制设计及执行有效性进行定期评估，参与公司的日常内部审计工作；（3）根据制度或领导安排组织开展公司内控体系建设工作，负责根据公司总体发展规划起草内控审计发展规划和年度计划，针对性制定相应的内部控制计划并组织实施，完善公司内控审计工作质量及标准体系；（4）协助应对外部审计工作；（5）负责内部员工违反公司纪律行为的调查，并出具意见；（6）负责公司业务系统搭建、运维、更新，确保业务系统正常运转，维护既定的应用系统；（7）负责公司IT设备、弱电系统的维护与管理，确保信息安全、流转通畅，按需求建立有效内部信息共享、及正常网络使用，按需求提供快速、便捷的IT解决方案。
H型组织_U型组织_和M型组织结构是什么_它们的优劣使什么？
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
保洁公司组织架构图
保洁公司组织架构.B.项目组织机构框架图文字详述按项目框架构架图对各个岗位进行管理，实行岗位责任制。
对各个部门按要求管理，做到奖惩分明建立一个责任分明、管理高效的保洁服务队伍.C.总部与项目管理之间的关系详见（注：明确赋予现场管理部门以何种权限与职责）岗位责任制环境保洁部责任制一、岗位责任1.环境保洁部是管理公司保洁项目的部门，负责对保洁项目实施全面的管理对公司负责。
2.认真执行公司下达的《作业指导书》保证本项目的工程质量合格率达到100%，客户满意率达到95%以上。
3.认真执行公司下达的《计划任务书》负责控制公司核定的责任成本，负责每月对保洁费的催讨追回。
4.加强同业主方的联络，发挥业主方同公司的沟通作用，保持良好的合作关系。
5.根据公司规章制度，加强员工管理，公平、公正的考核员工成绩，给予奖惩处理或建议。
6.考核、提出主管人选，经批准后聘用。
7.对属下按ISO09001质量体系的要求进行工作检查，召开领班、员工会议布置总结工作。
8.负责对本公司投入到项目的设备、工具、物料等资产的保管、使用、维修、防盗、防窃、防损。
8.对员工进行定期的培训，按公司要求，作出二级培训安排，提高员工的作业技术和管理业务能力。
9.对员工进行安全生产教育和采取防范措施，杜绝安全事故。
10.编制月度保洁工作计划，经批准后按照计划实施，按时完成公司各部门布置的统计报表。
11.认真做好本项目的基础资料的收集、整理、调整和变更。
二、素质要求1.要对本项目的保洁工程的保洁范围、保洁标准、作业频率、作业工艺流程等技术业务熟悉。
2.善于对下属的工作检查指导。
3.要有敏锐的判断能力和决策能力。
4.必须对本项目的设备、药剂、工具等物质的使用和管理操作及人员安排有实际经验，确保工作能正常开展。
5.身体健康，工作踏实、认真细致、清正廉洁。
三、关系对公司、总经理负责保洁队伍责任制一、岗位责任1.负责完成自己责任区域内规定的保洁任务量，确保保质量达到公司下达的作业指导书规定的保洁标准和合格率、客户满意率达标。
三支柱模型完整梳理ppt课件
关注： 提高执行效率
设计方案 Design
人才管理
领导力
组织文化
薪酬绩效
关注： 客户关系 维护与管理
关注： 优化政策和流程
HRBP战略支持
针对内部客户需 要提供咨询服务
发现问题 Discover
COE领域专家中心 设计政策和流程
第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面
战略和规划
第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。
HR三支柱模型
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（human resource，
Excel教程：www.1ppt.c om/excel/
资料下载：www. 1ppt.co m/zilia o/
PPT课件下载：www.1p pt.co m/ kejian/
范文下载：www. 1ppt.co m/fan wen/
试卷下载：www.1ppt.c om/shiti /
教案下载：www. 1ppt.co m/jiao an/
VS
三支柱模型
➢ 从纵向角度划分； ➢ 将人力资源分为HRSCC、
HRBP、COE三个部分，每个 部分均涉及六大模块，但是每 一部分的工作内容又各有侧重。
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异
三个关键差异：
1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是 往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部 门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什 么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求 导向。
医院科室组织架构图部门人物关系
神 经 内 科
消 化 内 科
肿 瘤 内 科
内 分 泌 科
血 液 科
感 染 科
骨 科
口 腔 科
眼 科
皮 肤 科
神 经 外 科
超心心 声胸电 中外图 心科室
手 术 室
胃 镜 科
消 毒 中 心
儿科教研室组织架构图
儿科教研室
儿童神经科
儿童呼吸科
心血管科
• 教授 • 医疗组长 内 科
内 分 泌 科
血 液 科
感 染 科
骨 科
口 腔 科
眼 科
心 胸 外 科
神 经 外 科
皮 肤 科
医院高层人物关系图
于知鱼 院长
雨落 副院长
蔡园 副院长
狐狸 副院长
翊歌 副院长
医 医研疗 疗究技 科教术 研学合
作
医护
医信基
院理医 生息层
设管保 考技指
备理
评术导
消 财行总管防 务政务理安
全
• 副教授 • 医疗组长 • 主治医师 • 住院医师
• 教授 • 医疗组长 • 主治医师 • 住院医师 • 医技人员
新生儿科
• 副教授 • 医疗组长 • 主治医师 • 住院医师 • 医技人员
儿童肿瘤科
康复中心
• 教授 • 医疗组长 • 主治医师 • 医技人员
• 教授 • 主治医师 • 住院医师 • 医技人员
医 院 等 级
感 染 科 管 理
医 生 测 评
护 理 管 理
保 健 科
医院党务系统架构图
医院党委会
纪委党办
教代会
各党支部
共青团
医院工会
离退办
医院党务系统架构图
公司组织架构图部门人物关系
公关部
招标部
外贸部
客服部
宣广 传告 小小 组组
策美文 划工案 小小小 组组组
区区区区区 域域域域域 经经经经经 理理理理理
企业组织架构图
董事长
总经理 总经理
职务名称 职务名称 职务名称 职务名称
职务名称 职务名称 职务名称 职务名称 职务名称 职务名称
企业组织架构图
于知鱼 创始人/董事长
企划室
企划室
后勤部长
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
部门名称
职务
职务
职务
部门名称
企业组织架构图
总务经理 后勤主管
服 务 部 长
行政总监
行政经理
行政主管
公关主管
行专总前行档稽沟法网文
政职务台政案查通律管秘
助翻秘秘总管员小顾
理译书书务理
组问
收物后售
保
法
发业勤后
安
员
员组
律 助 理
感谢您的支持，送您一套常用可替换图标
风投部
部门名称 部门名称 部门名称
部门名称 部门名称 部门名称
部门名称 部门名称 部门名称
部门名称 部门名称 部门名称
部门名称 部门名称 部门名称
企业组织架构图
营业部长 市客成策 场服品划 部部仓部
董事长 总经理 管理部长
会出 计纳
外 勤 会
计
服务部长 售 后采跟辅 服购单料 务部组仓 部
企业组织架构图
姓名 职务名称
姓名 职务名称
姓名 职务名称
企划室
姓名 职务名称
姓名 职务名称
姓名 职务名称
企划室
姓名 职务名称
腾讯人才盘点逻辑图
高 20%
中 70%
低 10%
低 10%
中 70%
高 20%
绩效
腾讯根据每半年评估结果来评判绩效，从业务绩效和管理能力两个维度， 采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。
4档绩效等级
平均线
S 0-10%
A 30%-45%
B 40%-55%
C 5%-10%
4档激励哲学：
在公司的快速发展期，鼓励员工跑赢平均线， 资源向前55%倾斜。
盘
点
盘点方案
流
流程宣导
程
确定盘点 方式
组织
盘
点
内
现 在
容 未
来
审视目前的组织架构和人员 配置
思考未来1年的业务发展重点
确定未来1年的组织架构调整 规划
部门级 盘点面谈
结果 整理分析
结果 汇报提交
结果 反馈沟通
人才
评估目前人才
干部
核心人才 梯队
①基于九宫格
② TT ③第一梯队 ④第二梯队
确定关键岗位人力配置
顾和调整,如有发送大的变革，可对干
部九宫格和接班人/储备进行调整.......
SEVP向人委会汇报盘点 • 召开盘点专项会议，由每个SEVP向人轰会汇报盘点结果，讨论组织及人才
内容
策略
BG SEVP对整个BG进 • SEVP负责reviewBG的组织、中干及接班人情况，输出本BG盘点结果及组织、人
行盘点
完成时间
Step2 现任干部
现任干部的梯队，考察每一块负责人、领军人物层面上是否有相应的团队或 者人员可以撑得起这个组织。通过中干近2次绩效判断业绩高中低；结合学习 能力和年度360评估结果，判断潜力高中低。
地产公司岗位说明书长沙组织机构图
9、建设高素质、优胜任力且配置充足的财务管理队伍
1/1
总经理
1/0
人力总监
人
招
力
聘
资
培
源
训
部
部
人力总监岗位职责：
1、弘扬并践行企业文化，领导贯彻执行总公司及所在公司相关决策、制度、规定与标准 2、负责制定和执行所在公司的人力资源规划，协助总经理贯彻实施人才战略目标 3、贯彻执行内生为主、外聘为辅的人才储备政策，建立健全人才储备路径及员工职业发展通 道，以充足的人力资源满足所在公司发展需要 4、组织实施所在公司员工的绩效考评及激励管理，完善优化绩效激励管理方式和工具，真实 客观反映员工及团队绩效，营造积极正向的竞比氛围 5、领导搭建所在公司的培训管理体系，组织周期化的新员工入职培训、员工岗位技能培训及 文化同和培训，全面提升队伍素质 6、领导所在公司的员工关系及福利管理，维护与政府主管部门的良好关系，防范劳动风险， 提升员工忠诚度和凝聚力，营造和谐简单的组织氛围 7、负责所在公司e-hr系统的正常和有效运转，提高基础工作质量和效率 8、扩大人际网络，监控人才市场动向，为公司相关人事决策提供参考 9、服从并配合总公司对所在公司各项业务执行情况的检查，按要求提供真实信息，根据检查 结果及要求整改，提高基础工作品质 10、建设高素质、优胜任力且配置充足的人力管理队伍
6、贯彻执行总公司产品策划方案，主导销售案场、样板间、景观示范区及精装修产品的风格
打造与日常管理，准确体现并推介公司产品的理念和卖点
7、负责年度、季度及月度销售计划的制定与实施，保证《商品房销售(预售）许可证》的及
完成 时合规获取，带领销售团队
医院科室组织架构图部门人物关系
医院科室组织架构图部门人物关系随着医疗技术和医疗服务不断发展，医院内部的科室组织架构图也越来越重要。
科室组织架构图是一种显示医院内各个科室之间关系的图表，它描述了不同科室的职能和人物关系，有助于提高医院内部的工作效率和协作能力。
在本文中，我们将探讨医院科室组织架构图的重要性以及部门人物关系的建立。
医院科室组织架构图是医院内部组织结构的一种简化表示。
它主要包括各个科室之间的层级关系、职能划分以及人员配备。
通过科室组织架构图，医院内部的员工可以清晰地了解自己所处的部门以及与其他部门之间的关系。
这有助于加强组织间的沟通与协作，提高工作效率和质量。
科室组织架构图中的部门人物关系是构建医院内部组织协作与管理的重要一环。
不同科室的人员往往从事不同的专业工作，他们的职能和工作任务也存在差异。
因此，科室组织架构图应该明确每个部门的负责人和员工，并明确各自的职责与权限范围。
这有助于确保部门之间的协作无间，并明确各自的工作方向和目标。
在医院科室组织架构图中，可以采用示意图的形式来表达不同层级的关系。
比如，最高级别的为医院的管理层，下面是各个医院内部的大科室，再向下则是各个小科室。
在每个科室里，通常会有科主任或者科室主任来负责整个科室的管理工作。
而科室主任之下则是医生、护士以及其他科室的工作人员。
除了在组织架构图中明确各个科室的人物关系外，还可以在图表中添加相关的文字说明，进一步强调各个科室的职责和工作范围。
这有助于员工更加清晰地理解自己的工作内容，以及与其他科室的联系和合作方式。
将人物关系和职责明确化，可以避免不必要的重复工作和混乱。
总之，医院科室组织架构图的重要性不容忽视。
它能够为医院内部提供清晰的工作框架和指导方向，有利于促进各个部门的协作与沟通。
同时，通过明确部门人物关系，可以提高工作效率和工作质量，确保医院的正常运行。
医院科室组织架构图的建立应遵循科学、合理和灵活的原则，以适应医院的发展和变化。
通过不断优化和调整，科室组织架构图将为医院带来更加高效和卓越的工作绩效。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产品经营部 生产技术部 安全监察部
企划部经理 产品经营部
外贸部
公司企业组织架构关系图
业务部经理 企划部经理 行政部经理
产品经营部
姓名：xxx
电子开发部
姓名：xxx
质检部门
姓名：xxx
生产技术部
姓名：xxx
安全监察部
姓名：xxx
外贸部门
姓名：xxx
人力资源部 财务会计部 售后服务部
公司企业组织架构关系图
公司企业组织架构关系图
董事会
业务部经理
企划部经理
行政部经理
售后服务部 人力资源部
外贸部 电子开发部
质检部
财务会计部 产品经营部 生产技术部 电子开发部
公司企业组织架构关系图
业务部经理
董事会
行政部经理
外贸部 电子开发部
财务会计部 财务工作室
人力资源部 质检部
产品经营部 售后服务部 电子开发部 生产技术部
售后服务部
业务部经理
企划部经理
质
外
检
人力资源部
财务会计部
贸
部
部
产品经营部
电子开发部
售后服务部
生产技术部
公司企业组织架构关系图
董事会
人力资源部 营运部
电子开发部 分部名称 分部名称 分部名称
业务部经理
企划部经理
外贸部 电子开发部 售后服务部
分部名称 分部名称 分部名称
产品经营部 质检部
生产技术部 分部名称 分部名称 分部名称
行政部经理
财务会计部 电子开发部 分部名称 分部名称 分部名称 分部名称
公司企业组织架构关系图
董事会
人力资源部
业务部经理
行政部经理
企划部经理
财务会计部
电子开发部
产品经营部
安全监察部
售后服务部
运营部
质检部
外贸部
公司企业组织架构关系图
董事会
业务部经理
行政部经理
企划部经理
财务会计部
电子开发部
产品经营部
公司企业组织架构关系图
董事长
姓名：xxx
电子开发部
姓名：xxx
财务会计部
姓名：xxx
产品经营部
姓名：xxx
人力资源部
姓名：xxx
行政部经理
姓名：xxx
售后服务部
姓名：xxx
外贸部
姓名：xxx
质检部姓名：xxx源自公司企业组织架构关系图董事会
业务部经理 人力资源部 售后服务部
行政部经理 财务会计部 电子开发部