(毕业论文)中小企业人才流失现象分析及对策——以牛根生从伊利到蒙牛为例.docx

中小企业在我国的经济社会发展中占有重要地位，发挥着大企业难以取代的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定,有着巨大的发展潜力及美好的未来，是最具有活力的经济增长点。在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型企业相比，但人才，特别是优秀人才的作用对中小型企业却往往更具有决定性。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，人才战略始终是整个企业发展战略的核心。

近几年来，我国中小企业在发展过程中面临着一个共同的困境：人才流失严重，而且越是对企业起到关键作用的中高层管理人才、高级专业技术人才，流失越严重。面对不断上升的人才流失率，不仅造成技术的流失或商业机密的泄露，而且会增加企业的经营成本，影响企业员工的士气。过高的人才流失率必将给企业带来相当大的负面影响，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。蒙牛董事长牛根生当初离开伊利的时候，从伊利带走了一大批员工，这就不仅给伊利造成了重大的人才跟经济损失，还为蒙牛日后成为伊利最具有竞争力的对手奠定了基础。如何降低人才流失率，留住优秀的人才已成为我国中小企业目前急需解决的一个棘手的问题。

本文在初步分析我国中小企业的基础上论述了中小企业所面临的人才流失的现状及其影响。并结合案例，从社会因素、企业因素、个人因素等方面归纳出我国中小企业人才流失的原因，探讨了中小企业降低人才流失率，留住人才的对策，如更新企业的人才管理理念、依据市场价值确定人才价值、营造良好的工作环境和用人环境等。

一、我国中小企业人才流失的现状及影响

（一）概念界定

1、中小企业的概念界定

根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》（国发〔2009〕36 号），制定了中小企业划型标准规定，并于 2011 年 7 月

4 日，工信部等四部门联合发布。这次中小企业划型标准修订是我国历史上的第 8 次修订，也是涉及面最广、行业面最宽、划型较全的一次。新标准基本涵盖了国民经济的主要行业，涉及 84 个行业大类，362 个行业中类和 859 个行业小类，新增房地产业、租赁和商务服务业、信息传输业、软件和信息技术服务业等行业。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。本文仅给出工业领域的中小企业界定。即从业人员 1000 人以下或营业收入40000 万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300 人及以上，且营业收入2000 万元及以上的为中型企业；从业人员 20 人及以上，且营业收入 300 万元及以上的为小型企业；从业人员20 人以下或营业收入300 万元以下的为微型企业。

2、人才流失的概念界定

“人才流失”指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所附属或者服务的对象，而到了另外的群体、组织、地域。我们通常所说的人才流失，实际指由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定时期内，在竞争中处于优势的一方，其人才单方向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。

人才流动涵盖了人才流失，但是它们也有区别。一定程度上和一定范围内的人才流动是合理的，对组织是有利的，也是必须的，但一旦人才流动频率过高，就会影响整个企业的稳定发展，最终导致企业的衰败，这就形成了人才流失。

（二）我国中小企业人才流失的现状

随着经济全球化的发展，中国加入世贸组织之后，我国国民经济总量和贸易都出现了大幅度的增长，其中，中小企业对经济的拉动作用是不可小视的。目前，我国中小企业的发展也正在迅速，根据工商管理部门的统计，我国中小企业无论是在对外出口还是在为我国人才提供就业市场方面都占了很大分量，已占我国经济总量的半壁江山。通常情况下，中小企业如果能保持正常比例的人才流通（通常情况下是 15%以内）将有利于企业的再造血和提高企业员工的积极性；然而，据有关统计，近年来我国中小企业的人才流动率达到 50%，有的企业甚至达到 70%，目前，国内一些中小企业中高级人才流失频率越来越快，高达 30%，供求的失衡和市场竞争所导致的各企业势力对比的迅速改变使

得优秀人才不断流向名牌企业，不仅如此，近年来，企业人才流失呈现出“集体跳槽”的趋势，这种优秀人才的过量流失严重影响到企业的生存经营和发展。

虽然我国很多的中小企业意识到人才流失问题的严重性，也在采取一些措施，如加薪、开展联谊会等来加强企业内部员工的忠诚度以及稳定性，然而由于运用方法不当所取得的效果微乎其微。 21 世纪是人才竞争的世纪，中小企业要想在这种情况下生存下去，就必须得运用科学有效的人才管理策略，降低企业核心人才的流失率，这已经成为中小企业生存所正在面临的重要难题。下面以牛根生从伊利到蒙牛为例。

牛根生是伊利集团原生产经营的副总裁，也是当年伊利的第一功臣。当时伊利 80% 以上的营业额来自他主管的事业部。牛根生在伊利员工当中的威信相当高,人们对牛根

生的信服来源于他的为人之道和人格魅力。不过，在伊利工作了 16 年、用心打拼的牛根生似乎逐渐地体会到了某种变化。特别是 1998 年上半年，牛根生在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，甚至是连买把扫帚都要打报告审批。牛根生突然意识到了自己已经深陷困境。此后，牛根生先后递交了3 次辞呈。前 2次都被“劝回”，牛根生收回了辞呈。但是,牛根生发现自己的环境不仅没有改变，反而越来越恶劣。牛根生第3 次递交辞呈是在伊利的一次董事会上，最后董事会以多数压倒少数的表决结果免去了牛根生副总裁职务。

在牛根生从伊利出局以后，没过多久原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。 1999年1 月，蒙牛正式注册成立，名字是“蒙牛乳业有限责任公司”，注册资本金100 万。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人,他们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团

队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：“一切竞争要从设计时开始”。卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。

牛根生43 岁创下的蒙牛集团熠熠生辉，这家企业在3 年内销售额增长50 倍、在全国乳制品企业中的排名由第 1116 位上升至第 4 位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投资机构 2600 万美元战略投资。牛根生曾经长期担任伊利的销售负责人，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络，6 年之后，蒙牛的销售额和市