人力资源规划与人才招募

影响招募的之组织内部因素
一,企业文化～企业经营者之理念,组织气氛 企业文化～企业经营者之理念, 二,薪资制度 三,企业福利与休闲措施 工作性质:挑战性工作,自我成长, 四,工作性质:挑战性工作,自我成长,自主性 五,公司内部升迁(政策)制度 公司内部升迁(政策) 六,训练与发展之机会 舒适, 七,舒适,优雅之工作环境 八,经营管理方式 行业之发展性～技术, 九,行业之发展性～技术,产品之前瞻性 十,工作地点的便捷性 十一,征聘形象,甄选方式: 十一,征聘形象,甄选方式: 面谈时给予应征者良好之印象. 公司的准备,资料的提供, 面谈时给予应征者良好之印象.如:公司的准备,资料的提供, 场地的安排,态度的诚恳. 场地的安排,态度的诚恳. 十二, 十二,组织是否已有良好的人力资源规划 中已事先评估各种方案, 在HRP中已事先评估各种方案,且指出用何种合适方式去招募最 中已事先评估各种方案 适量之应征者. 佳,适量之应征者.
工作张贴 人才库(HRIS) 人才库 学校 员工推荐 雇用公司 猎人头,中介所, (猎人头,中介所, 就业辅导机构…) 就业辅导机构 ) 工会, 工会,职业团体
升迁 工作轮调 调职 重新雇用
External Sources External Methods
报章杂志广告Βιβλιοθήκη Baidu公开张贴
Recruited Individuals
人力资源规划历程
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 可用之差距
可用人力 资源预测
内 部 环 境
外 部 环 境
供需平衡 No action
人力过剩 停止进用 减低工时 提早退休 解雇, 解雇,解聘
人力不足 招募 甄选
人力资源规划的程序
步骤一: 步骤一:将企业的策略目标展开并建立组织与部门的目标 炼体系. 炼体系. 步骤二:搜集,分析及预测人力资源的供给与需求. 步骤二:搜集,分析及预测人力资源的供给与需求. 根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求, 根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求, 其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求. 其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求. 步骤三:订定人力资源的目标与政策, 步骤三:订定人力资源的目标与政策,并取得高阶主管的 支持与承诺. 支持与承诺.人力资源的目标与政策应配合企业整体的目 标与政策. 标与政策. 步骤四:拟定人力资源计划的行动方案. 步骤四:拟定人力资源计划的行动方案.完整之行动方案 应包括:招募计划,教育训练计划,人事考核(升迁) 应包括:招募计划,教育训练计划,人事考核(升迁)计 生涯发展计划,组织结构调整,薪酬计划等范围, 划,生涯发展计划,组织结构调整,薪酬计划等范围,以 及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案, 及帮助企业达成其人力资源目标的各种可行方案,如何提 升企业形象,以吸引更多的应征者; 升企业形象,以吸引更多的应征者;如何改善组织的社会 形象;透过何种方式以缩减组织的规模,如提早退休, 形象;透过何种方式以缩减组织的规模,如提早退休,离 职金等. 职金等. 步骤五:控制与评估人力资源的规划. 步骤五:控制与评估人力资源的规划.
人力资源规划之目的
一,计划人力的发展. 计划人力的发展. 合理分配人力: 二,合理分配人力:改善各部门劳力分配不均之 状况,追求人力合理化. 状况,追求人力合理化. 配合业务与组织发展的需要: 三,配合业务与组织发展的需要:培植企业未来 发展所须各类人力,拟订征补与训练发展计划. 发展所须各类人力,拟订征补与训练发展计划. 降低用人成本:检讨现有人力结构, 四,降低用人成本:检讨现有人力结构,找出影 响人力运用之瓶颈,以发挥人力及组织效能. 响人力运用之瓶颈,以发挥人力及组织效能. 满足员工事业生涯发展之需求 需求:结合组织成长 五,满足员工事业生涯发展之需求 结合组织成长 与个人成长的生涯规划. 与个人成长的生涯规划. 简言之, 简言之,人力资源规划之目的旨在有效运用及 开发组织的人力资源. 开发组织的人力资源.
影响招募的组织外部因素
一,劳力市场对特殊技能之供需状况 若求过于供,则对招募需作较大之努力. 若求过于供,则对招募需作较大之努力. 计算机设计师.当失业率高时, 如:计算机设计师.当失业率高时,招募 则较容易. 则较容易. 二,企业形象 若公司有良好的企业形象, 若公司有良好的企业形象,名声或其对待 员工良好声名远播, 员工良好声名远播,则其较易吸引具有良 好资格者来应征. 好资格者来应征. 三,法令限制 如劳基法,残障雇用,就业服务法…等 如劳基法,残障雇用,就业服务法 等.
规划( planning )
即事先决定: 即事先决定:
要完成什么? 要完成什么 要如何完成,怎么做? 要如何完成,怎么做 需要多少人力? 需要多少人力 于何时何处完成? 于何时何处完成
人力资源规划将组织的策略规划转化成特定 的人力资源数量与素质的计划. 的人力资源数量与素质的计划.此包含人力 资源需求预测和可用人力资源预测两部分. 资源需求预测和可用人力资源预测两部分.
招募之外的其他解决人力不足的方案
自动化, 自动化,信息化 工作简化或流程改善 加班 转包,分包, 转包,分包,发包 临时雇工 劳务发包…… 劳务发包
招募过程
Human Resource Planning Alternatives to Recruitment Recruitment Internal Sources Internal Methods
人力资源规划与人才招募
问题
谈谈一般企业如何从事人力资源规划的工作. 谈谈一般企业如何从事人力资源规划的工作. 面对着动态遽变的环境,很多主管认为: 面对着动态遽变的环境,很多主管认为:人力资源规 划常跟不上企业环境的改变,做了也是白做!试问: 划常跟不上企业环境的改变,做了也是白做!试问: 企业组织如何做好人力资源的规划? 企业组织如何做好人力资源的规划? 大企业与中小企业在人才招募的作法上有何不同? 大企业与中小企业在人才招募的作法上有何不同? 科学园区有如人才的黑洞,吸走相当多优秀的人力, 科学园区有如人才的黑洞,吸走相当多优秀的人力, 导致传统产业在人员招募上出现许多困难, 导致传统产业在人员招募上出现许多困难,这有何解 决或改善之道? 决或改善之道? 企业组织在推动人力资源规划时, 企业组织在推动人力资源规划时,容易遭遇到哪些问 题? 企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划? 企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划? 谈谈一般企业在招募员工时常采有哪些作法? 谈谈一般企业在招募员工时常采有哪些作法? 企业如何能有效地招募所需的人员? 企业如何能有效地招募所需的人员? 透过人才中介公司找人有何优缺点? 透过人才中介公司找人有何优缺点?
比率分析(Ratio Analysis) 趋势图(The Scatter Plot) 计算机仿真(Using Computers to Forecast Personnel
Requirements)
主管判断(Managerial Judgment)
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拟定人力资源规划时 应注意的要点
一,策略规划应先于人力资源规划,且应包含内 策略规划应先于人力资源规划, 在及外在的环境分析. 在及外在的环境分析. 人力资源规划应符合组织的需求. 二,人力资源规划应符合组织的需求. 人力资源需求预测. 三,人力资源需求预测. 四,可用人力资源预测则需考虑内部来源和外部 来源. 来源. 五,人力资源规划应由直线主管与人力资源主管 共同承担. 共同承担.
人力资源规划推动时的阻碍
一,缺乏高阶主管的认同与支持. 缺乏高阶主管的认同与支持. 人力规划工作者本身产生认同的危机. 二,人力规划工作者本身产生认同的危机. 缺乏与其他部门的协调, 三,缺乏与其他部门的协调,未能取得他们管 理阶层的参与和支持,特别是直线管理人员. 理阶层的参与和支持,特别是直线管理人员. 未能与企业整体的发展计划做适切的整合. 四,未能与企业整体的发展计划做适切的整合. 过渡复杂的推展活动. 五,过渡复杂的推展活动. 过于重视数量性的分析, 六,过于重视数量性的分析,偏重人力数量的 控制,或是分析方法运用的不当. 控制,或是分析方法运用的不当.
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如何预测人力需求
(How to Forecast Personnel Needs) 预测未来所需人力有下列几种主要的方法: 预测未来所需人力有下列几种主要的方法:
There are several ways to predict future employment needs. They include the following: 趋势分析(Trend Analysis)
内部升迁之优点
可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现. 可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现. 可增强员工对组织之承诺与忠诚度, 可增强员工对组织之承诺与忠诚度,较不会轻 易离职. 易离职. 较不会犯错—组织对员工的能力,性向,性格 较不会犯错 组织对员工的能力,性向, 组织对员工的能力 较为了解,能准确评估, 较为了解,能准确评估,将员工安置新职位较 不易犯错. 不易犯错. 节省基本训练费用—因其对公司已有所了解 因其对公司已有所了解, 节省基本训练费用 因其对公司已有所了解, 不需要再施予基本训练. 不需要再施予基本训练. 组织既有的投资能作较佳之利用. 组织既有的投资能作较佳之利用.
组织在人力资源规划的实施程度与 效果不尽理想的原因
一,企业内外在环境变化太快,不易规划. 企业内外在环境变化太快,不易规划. 缺乏人力资源规划的专门技术与人才. 二,缺乏人力资源规划的专门技术与人才. 公司各级主管未能有效配合. 三,公司各级主管未能有效配合. 四,公司高层主管对于人力资源规划不够重视. 公司高层主管对于人力资源规划不够重视. 预算与经费的限制. 五,预算与经费的限制. 组织成员的抗拒. 六,组织成员的抗拒. 当人力资源规划指出有额外的人力需求时, 当人力资源规划指出有额外的人力需求时, 组织首先需要评估其他可能的替代方案, 组织首先需要评估其他可能的替代方案,如: 以自动化应付人力需求,或简化, 以自动化应付人力需求,或简化,改进工作 流程……等,而非立即进行对外招募.只有 流程 等 而非立即进行对外招募. 当其他方案不适合时,才进行招募计划. 当其他方案不适合时,才进行招募计划.
预测人力需求之考虑因素
1. Projected turnover (as a result of resignations or terminations) 2. Quality and skills of your employees (in relation to what you see as the changing needs of your organization) 3. Decisions to upgrade the quality of products or services or enter into new markets 4. Technological and other changes resulting in increased productivity 5. The financial resources available to your department
人力资源规划与人才招募大纲
一,人力资源规划的意义与目的 二,人力资源规划的程序 三,人力需求的预测方法 四,推动人力资源规划时应注意事项 五,招募过程 六,招募员工的管道 七,雇用机构 内升, 八,内升,外募的优缺点
人力资源规划的意义
人力资源规划乃是确保一个组织能够适时适地 获得适量适用人员之程序, 获得适量适用人员之程序,经由此程序可使人 力获致最经济有效之运用. 力获致最经济有效之运用. 人力资源规划」 「人力资源规划」乃是企业组织考虑环境的变 配合企业的策略规划, 迁,配合企业的策略规划,追求组织的发展与 目标的达成, 目标的达成,以及组织人力资源的有效开发与 运用, 运用,透过分析以预测组织各发展阶段的人力 资源需求与供给, 资源需求与供给,并发展满足这些人力需求的 政策计划,以确保企业组织能够「适时」「 」「适 政策计划,以确保企业组织能够「适时」「适 获得「适量」「适用( )」人员的一系 」「适用 地」获得「适量」「适用(质)」人员的一系 列管理历程. 列管理历程.