某企业战略管理诊断报告
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
某集团战略分析报告
第四部分 万科集团的内部分析 ............................................................................................... 9 万科的优势 ...................................................................................................................................... 9
ห้องสมุดไป่ตู้
第五部分 万科的外部环境分析 ............................................................................................. 17
供应商的议价能力 ...........................................................................................................................17
第六部分 万科的企业战略分析 ................................................................................................20
一体化战略分析............................................................................................................................... 20 加强型战略分析............................................................................................................................... 21 多元化战略分析............................................................................................................................... 24 收缩、剥离战略............................................................................................................................... 25
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页
企业诊断报告模板
企业诊断报告模板篇一：企业诊断报告书案例一A公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A 公司现有三个制造工厂，员工400人左右。
公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。
年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。
第一部分公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。
只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。
公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。
是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。
在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。
企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
战略规划-管理诊断第一期报告
战略规划-管理诊断第一期报告尊敬的领导：根据您的指示，我对公司的管理状况进行了一期的规划-管理诊断，并编写了下面的报告。
本报告旨在全面了解公司目前的管理状况，发现存在的问题，并提供一些建议，以帮助公司在未来的发展中取得更大的成功。
一、公司概况：1. 公司简介：我公司成立于X年，主要从事XX行业的生产和销售，是该行业的龙头企业之一。
2. 组织结构：公司采用XX型组织结构，拥有X个部门和X 个子公司，总共约X名员工。
二、问题诊断：1. 战略规划：公司缺乏明确的长期战略规划，导致战略目标不清晰，无法有效引领公司的发展。
2. 组织管理：公司的组织结构比较复杂，各部门之间信息沟通不畅，协同合作性差，影响了公司的运作效率和业务发展。
3. 人力资源管理：公司对人才的引进和管理不够重视，人才队伍结构不合理，缺乏相应的培训和激励机制，影响了员工的积极性和创造力。
4. 市场营销：公司对市场的调研和分析不够深入，缺乏对竞争对手的有效监控，导致产品定位不准确和市场推广效果不佳。
5. 财务管理：公司财务管理较为混乱，核算方法不统一，缺少有效的预算和成本控制制度，影响了公司的财务健康状况。
三、诊断结果分析：1. 公司的整体发展潜力大，市场前景广阔，具备进一步扩展业务的条件。
2. 公司的管理状况存在较多的问题，需要改进与优化，以提升内部管理水平和外部竞争力。
四、建议与对策：1. 制定明确的长期战略规划，建立合理的目标体系和相应的实施方案，以指导公司的发展。
2. 优化公司的组织结构，简化决策层级，明确部门职责，加强跨部门合作和沟通，提高工作效率。
3. 加强人力资源管理，制定科学的人才引进、培养和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性。
4. 加强市场调研和竞争分析，根据市场需求制定产品定位和营销策略，提高市场竞争力。
5. 健全财务管理制度，建立规范的财务核算和成本控制机制，确保公司财务健康发展。
以上是对公司一期规划-管理诊断的报告，希望可以为您提供参考和帮助。
组织诊断报告范本
引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
某集团内部管理诊断分析报告
映员工的工作表现和贡献。
02
激励机制
评估现有激励机制的效果，如薪酬、奖金、晋升等，确保激励措施能够
激发员工的积极性和创造力。
03
绩效反馈与改进
建立有效的绩效反馈机制，及时向员工反馈工作表现，指导员工进行改
进和提高。同时关注员工绩效改进计划的实施情况，确保持续改进和提
高工作绩效。
04
CATALOGUE
详细描述
通过对企业资金流入流出情况、现金流状况、融资结构等进行全面分析，评估企业资金运作效率和风险，为企业制定合理的资 金管理策略提供依据。
总结词
风险识别和控制诊断是评估企业风险管理和应对能力的重要步 骤。
详细描述
通过对企业面临的内外部风险进行全面识别和评估，分析企业 现有风险控制措施的有效性，提出改进建议，提高企业风险应 对能力，降低潜在损失。
评估现有招聘渠道的有效 性，如招聘网站、猎头公 司等，确保能够吸引到优 秀人才。
选拔标准
审查选拔标准和程序，确 保选拔过程公正、客观， 选拔出符合公司文化和职 位要求的人才。
面试流程
评估面试流程的合理性和 有效性，包括面试问题的 设置、面试官的培训等， 以提高面试质量。
培训和发展诊断
培训需求分析
评估员工的培训需求，了解员工在技能、知识和态度等方面的不 足，为制定培训计划提供依据。
财务管理和风险控制诊断
总结词
财务报告和预算诊断是评估企业财务管理健康状况的重要环 节。
详细描述
通过对企业财务报表、预算计划、实际执行情况等进行分析，评 估企业财务状况是否健康，预算编制是否合理，实际执行是否符 合预期，以及是否存在财务风险。
总结词
资金管理和现金流诊断是评估企业资金运作效率和 风险的重要手段。
企业战略管理分析案例
企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。
目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。
它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用，为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。
在我国的企业管理教学中，为提高学生和受训人员的综合分析问题能力，也采用了一些案例分析方法，使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。
为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明，并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为：明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施，解决企业的现实问题四个步骤。
但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤。
在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观，但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。
特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。
有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题，但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。
为了解决这一问题，对于初学者来讲，可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。
为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者，首先要明确讨论问题的涉及范围。
战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化，有时可能出现在某一特定的战略经营单位，有时可能只与企业的职能战略有关系。
其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析。
通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题，找出产生这些问题的原因，而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。
某设计研究院管理诊断分析报告
03
培育企业文化
塑造独特的企业文化，增强员工 的认同感和归属感。
02
强化制度执行力度
加强制度宣传和培训，提高员工 的制度意识和执行力。
04
营造良好的企业氛围
营造积极向上、团结协作的企业 氛围，激发员工的创造力和凝聚
力。
CHAPTER
06
结论与展望
研究结论
组织结构
设计研究院的组织结构较为合理，能够满足业务需求，但在跨部门协 作方面存在一定障碍，需要加强沟通与协调机制。
CHAPTER
04
管理诊断结果
组织架构问题
01
层级过多
组织层级过多，导致决策过程缓慢 ，影响工作效率。
资源分配不均
部分部门资源过剩，而其他部门资 源不足，影响整体运营效率。
03
02
部门间沟通不畅
各部门间存在信息壁垒，影响团队 协作和项目进度。
组织结构僵化
组织结构过于僵化，难以适应市场 变化和业务拓展需求。
加强内部沟通与协作
完善人员晋升与激励机制
建立有效的沟通机制，促进部门间的信息 共享和协同工作，提高工作效率。
制定公平、公正的晋升标准和激励机制， 激发员工的积极性和创造力。
加强人力资源管理
制定人力资源发展规划
根据企业战略目标，制定人力资源发展规划，确 保人才供给与企业发展相匹配。
加强员工培训与发展
人力资源
设计研究院拥有一支专业、经验丰富的团队，但人员结构有待优化， 需加强人才培养和引进。
项目管理
研究院在项目管理方面存在一定不足，如项目进度控制、成本控制等 方面需改进。
技术研发
研究院在技术研发方面具有较强实力，但在知识产权保护和科技成果 转化方面需加强。
德力西战略诊断咨询报告课件
此外，德力西集团还涉足了汽配摩托、综合金融等非电力领域，进一步丰富了公司 的业务范围。
02
战略诊断方法论
战略诊断定义及重要性
战略诊断是一种对企业战略制定和实施过程进行全面评估的 方法，它帮助企业识别战略问题、制定改进措施，从而提升 企业的战略执行力。
术更新迅速等挑战。
通过本次战略诊断，我们发现德 力西公司在品牌建设、产品研发 、市场营销等方面存在较大的提
升空间。
在未来发展中，德力西公司应明 确自身定位，加强技术创新和产 品升级，提升品牌影响力和市场
竞争力。
对德力西公司的建议
01
02
03
04
加强技术创新和产品研发，不 断推出符合市场需求的高品质
战略监控机制建立
01
定期评估
每季度或每年对战略执行情况进行评估，收集和分析数据，对战略效果
进行全面评价。
02
关键绩效指标（KPI）监控
设定关键绩效指标，实时监控和评估战略执行过程中的关键环节和效果
。
03
风险预警与应对
建立风险预警机制，及时发现和处理战略执行过程中的风险和问题。
战略调整与优化建议
针对评估结果进行战略调整
德力西集团下辖高低压电气、输配电、仪器仪表、通信、电线电缆、汽配摩托、综合金融等 80多家企业，连续21年上榜中国企业500强，位居中国民营企业500强前列。
德力西集团以“德报人类，力创未来”为使命，以“客户至上，诚信为本”为经营理念，以 “创新、和谐、谦学、务实”为企业精神。
组织架构
德力西集团的组织架构包括董事会、总经理办公室、职能部门、业务部门和生产 工厂等几个层次。
企业诊断的原理和思路报告
行业链供给商讨价还价能力用户讨价还价能力信息市场失效垂直市场失效
营销定价容量广告/促销新产品/研发分销
容量改变扩张/协议进入/退出合并/资产剥离
垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长久协议
内部效率成本控制物流研发组织绩效
供给商讨价还价能力
客户 讨价还价能力
行业盈利性
分析工具之五: 波特行业结构模型
企业诊断的原理和思路报告
第14页
分析工具之六: 结构-行为-业绩模型(S-C-P)
技术突破政府政策/法规改变国内国际品位/生活格调改变
外部冲击
结构
S
行业
行为
C
生产商
业绩
P
反馈
需求有替换产品产品差异性增加率动荡/循环性
第18页
经过A+B 品牌忠诚模型, 我们能够了解并比较不一样品牌/红塔山不一样产品系列关键消费者和转换者百分比.
A+B（态度+行为）品牌忠诚模型,
而且描述品牌核新用户, 转换用户特征
企业诊断的原理和思路报告
第19页
33%
10%
9%
8.9%
7%
13%
市场份额
您品牌
比较不一样品牌用户忠诚结构
企业诊断的原理和思路报告
竞争战略选项
结论和提议
外部
内部
企业诊断的原理和思路报告
第22页
目标制订流程
企业诊断的原理和思路报告
第23页
KPI在管理循环中作用
企业诊断的原理和思路报告
第24页
第二句 ——以事实为基础
事实是友善, 能够填补你直觉不足, 能够提升客户对方案可信度, 能够让你不要接收“我不知道”；当然, 不要让事实来适应和拟合你处理方案, 不要因为自己初始假设而舍不得扼杀自己婴儿；应该构建适当事实基础结构, 包含内部汇报、行业汇报、分析家汇报、统计数据等来判断组织趋势性信息、异常现象和最正确实践, 只有全方面事实才能显示出威力。
公司企业诊断报告写法+范文全
企业诊断报告写法+范文企业诊断报告（一）企业诊断报告的基本含义企业诊断报告是企业管理人员或相关专家，根据企业发展的具体要求，对企业经营生产过程中存在的问题进行调查研痢口科学分析，并提出改进方案，帮助企业用科学、规范的管理方法提高管理水平和经济效益的一种书面材料。
（二）企业诊断报告的概述任何企业在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展，企业诊断的定期进行，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使企业始终保持在一个高速发展的运作过程中。
（三）企业诊断报告的目的1 .总结过去的成功"基因"，并验证它们在新形势下的生命力；2 .在完成内外部分析的基础上，深入分析战略管理方面存在的问题；3 .深入分析企业治理的现状；4 .检验现有企业运作流程的科学性、合理性；5 .深入分析企业组织架构现状及对未来发展的支撑能力;6 .深入分析企业人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力;7 .深入分析企业文化的现状，是否能够促进公司未来的发展；8 .通过对企业的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持（四）企业诊断报告的写作要点企业诊断报告的写作通常包括以下几个方面：1 .标题。
标题要写出受诊断企业的名称和诊断的类别，如《关于XXXX的诊断报告》。
2 .前言。
前言又叫引言或导语，主要写明诊断的依据和所达到的目的；成员的简单介绍；诊断的内容、范围和经过。
3 .正文。
正文要明确企业诊断的基本任务和相应改进建议和意见。
4 .结尾。
要表明对受诊断企业的号召和鼓励。
（五）格式范例关于X××X有限公司综合管理诊断报告一、诊断概要根据XX有限责任公司的书面申请，经市企业管理局批准，由XX单位的XXX、XXX、×××等同志组成管理诊断小组，对XX有限责任公司进行全面诊断。
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？
对西安航控公司建立科学、系统的战略管理体系的建议
信息支持系统
完善战略信息体系，形成良好 的的信息收集和反馈机制，汇 总到公司领导层，形成统一的 企业战略管理观念
流程与方法
以务实、理性、前瞻观念，充分的论 证，选择企业发展的愿景；规范战略 规划流程和方法，建立健全的战略管 理体系，完善控制和实施环节
长期和短期业绩目 标和财务目标体系
组织、预算、政策、 员工职责、运作流 程、奖惩制度
员工一致认可的理 念和推动战略实施 的文化氛围
西安航控
？ ？
稳步发展军用航空产品，选择性 发展民品，内需拉动三产业务注
“2010年成为亚洲及世界知名的 动力控制系统制造商和服务商； “十五”、 “十一五”分别实现 7亿和16亿的销售收入注
战略职能部门
建立专门的战略规划部门， 统筹公司战略的工作，为高 层管理人员做出战略决策提 供必要条件
战略 管理 体系
战略实施与控制
把企业的愿景分解成业务战略目标和 职能战略目标，确定系统性的目标体 系和可行的实施方案，并将其向下宣 传贯彻，并不断进行评估和调整
目录
一、西安航控管理诊断项目回顾及综述
从内部重点收集西安航控公司 的年度报告、战略规划、财务报 告、各项规章制度等
对西安航控公司的中高层管理 人员采取分别访谈，了解公司目 前存在的问题
3、调查问卷
针对公司战略、组织、管理、 人力资源等方面的内容，进行全 面的问卷调查，并对调查问卷进 行统计分析，形成分析报告
在诊断过程中，新华信参阅了大量公司内部文件和资料， 为作出准确诊断打下基础
二、西安航控管理诊断报告 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断
西安航控公司是将西安远东公司的航空科研生产部分从母体剥离出来 的国有独资公司，远东公司破产后，其部分部门和业务又被纳入航控 下属的航装公司。由于目前处于过渡阶段，组织结构比较混乱，需要 调整理顺以适应公司新的战略要求
非常赞同 28%
强烈反对 中立 1% 7%
同意 64%
问题：你是否同意“西安航控如果不进行变革，未来将出现危机”的观点？（样本量 97）
资料来源:调查问卷
许多人为公司长远发展出谋划策（问卷以及访谈记录观 点摘录）
精简机构，减少管理层次，简化程序，提高办事效率 按照以客户为主的拉动生产方式，分项目地建立企业运作流程；组织结
战略规划/战略决策的产生 西安航控企业战略产生过程对比分析
西安航控目前还没有完全形成规范的战略框架体系
使命 愿景 战略 目标体系 实施方案和策略 企业文化、价值观
注:引自《西安航控“十一五”发展规划纲要》
企业的客户是谁？ 将为客户提供什么 样的服务
希望未来成为什么 样的企业
选择成为什么样类 型的公司，在什么 业务领域发展
很不合理 3%
不合理 28%
合理 5%
一般 64%
问题：你认为西安航控公司目前的 组织结构是否合理？（样本量98）
资料来源：调查问卷
80.0%
70.0% 59.6%
60.0%
74.7% 61.6%
50.0% 40.0%
41.4%
30.0%
66.7% 51.5%
32.3%
20.0%
10.0%
0.0%
部职协利管多责职无其
10 远东公司以及航控公司组织机构图
11 远东公司结构统计表
12 中高层干部名单
13 岗位描述、部门职能（电子文本）
14 十年发展战略规划纲要（1998-2000）
15 支持性管理文件
16 质量管理体系程序
17 西安航控公司2003年经营考核方法
18 2003年度员工绩效考核分析报告
序 号
数量
19 关于对《113厂工资分配办法》的补充规定（航控人<2001>86号文件）
公司高层与中层间指挥线混乱，导致高管过多陷入日常事务的处理
注1：考虑到公司民品业务现状以及独立开发产品存在周期长、风险大等因素，建议未来应较多使用兼并收购、合资合作等资本运 作方式发展民品业务
接近一半的被访者认为目前组织结构不合理是现有民品 发展最大的问题之一
现有民品相关职能处室职责
计划处：资产管理、经营目标确 定 人劳处：人员编制管理，社会保 险 财务处：负责对经营成果的考核 企管办：制定战略方案，实施体 制改革措施 市场部门： ？
113
管理诊断报告
2004年4月22日
目录
一、西安航控管理诊断项目回顾及综述
二、西安航控管理诊断报告 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断
新华信通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段 重点考察了西安航控公司目前存在的主要问题
1、资料收集 2、内部访谈
高层管理人员 中层管理人员
合计
问卷发放情况表
调查人数
总人数
25
30
100
111
125
141
调查比例 83.3% 90.1% 88.6%
份数
问卷回收情况表
高层管理人员 中层管理人员
20
81
合计 101
从调查结果中看到，广大干部职工也已经具有了一定的危 机意识，大家清醒地认识到，如果不做一定程度的变革， 公司未来的发展将出现危机
障碍三
西安航控目前形势 开始逐步好转，广 大员工对未来的期 望过高，但实际上 公司仍然可能需要 一段时间的积累和 准备，这可能导致 领导层和普通员工 在对发展的理解上 产生分歧
经过分析与提炼，新华信认为西安航控公司目前存在以 下几个方面的主要问题
战略 组织结构 人力资源与绩效 市场适应能力
1. 战略规划职能执行不到位 2. 战略管理体系需要进一步完善 3. 战略体系亟待完善
3 修改相关制度和工作流程，使公司运作效率得到提高
4
公司的长足发展需要强有力的人才队伍来支撑，必须大力培养和引 进高素质和年轻化人才
5
设计和建立有效的激励体系，尤其是薪酬体系要实现科学化、系统 化
6 优化现行的绩效考核办法，使考核与员工收入、单位贡献挂钩
7 股份制改造，通过资本运作实现公司资源整合，发挥最大效益 8 转变观念，建设符合时代要求的先进企业文化
序 号
文件名称
1 远东公司1998-1999财务报表
2 西安航控公司2000-2003财务报表
3 国营113厂厂志（上、下册）、大事记、厂史
4 1999-2003远东报合并本
5 公司98-03年技术经济指标计划
6 98-03年子公司销售收入
7 113厂民品三产现状
8 子公司介绍
9 远东公司《管理标准》1-3册
西安航控是拥有超过50年历史的老牌国有大型企业，承 袭了太多旧体制下的惯性，同时由于其担负着重要的军 工生产科研任务，改革过程中必须遵循四个原则
实质性
不仅是制度、规章和流程等形式上的变化， 更是观念、机制上的突破
渐进性 适应性
要避免采取震荡性的休克疗法，通过阶段性 实施逐步改变
变革的动力和方向应与不断变化的外部环境 以及日趋激烈的市场竞争相适应
结构调整 实施细则 战略激励
偏差分析 战略调整 规范协调
内部环境分析
资料来源:公司资料 内部访谈
信息反馈
战略规划或决策过程
西安航控公司的战略规划方法需要进一步系统化、规范战 略规划和战略实施过程监控的信息支持体系需要改进
企业内外部信息搜集
目前西安航控的 决策方式
系
战略分析
专业战略分析人员进行
统
工具
示例
战略
组织结构的效率
机关服务意识 技术质量管理 公司组织结构
市场适应能力 运营体系提升
人力资源
绩效管理 薪酬激励
子公司改制
股权激励 产品开发
西安航控的成功变革，需要在这个过程中逐步实现以下 目标，全面奠定企业长远发展的基石
序号
工
作
1 建立适应市场竞争要求的组织结构和科学规范的决策体系
2 明确部门职责和岗位说明书
战略规划相关部门缺乏就战 略议题进行常规商讨的机制
其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略 规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态
外部环境分析
企业文化
SWOT
战略制定 预选战略 战略评估 战略决策 战略实施 战略控制
经营使命 经营目标 企业形象
战略途径 评判标准 参与决策 多种方案 （价值观念） 确定方案 集体意见 方案比较 制定计划
门责调益理头权能头他
过不难驱幅管利定管
多清度动度理不位理
较
过
匹不
大
宽
配清
问题：你认为组织结构存在的主要问 题是什么？（样本量99）
目前组织结构的矛盾，主要体现在三个方面
某些对企业发展至关重要的部门/职能缺失，如公司层面的市场研 究，资本运作1等，导致对民品业务重管理、轻指导
军品业务内由于矩阵式管理模式导入时间不长，出现多头管理、协 调困难等现象
30 西安航空动力控制工程有限责任公司航空业务发展现状分析 - ADR
31
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33
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35
36
2004年3月8日至12日，新华信对西安航控公司的高、中 层管理人员进行了集中访谈，访谈总量为70人
高层管理人员 中层管理人员
合计
公司机关 22 29
专业厂
6 70
民品、三产 11 2
3月16日，向公司所有中高层管理人员发放调查问卷125 份，回收有效问卷103份，有效回收率为82.4%。问卷 内容涉及综合管理、战略、组织、人力资源等方面内容