三元企业战略管理报告
三元财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：本文通过对三元公司最近一年的财务报告进行详细分析，从资产负债表、利润表和现金流量表三个方面进行阐述，旨在揭示公司财务状况、盈利能力和现金流状况，为投资者和企业管理层提供决策参考。
一、资产负债表分析1. 资产结构分析（1）流动资产分析三元公司流动资产主要包括货币资金、应收账款、预付款项等。
根据财务报告，流动资产占总资产的比例为50%，说明公司短期偿债能力较强。
具体分析如下：货币资金：占总资产比例为15%，表明公司具备一定的短期偿债能力。
应收账款：占总资产比例为25%，说明公司销售回款能力较好。
预付款项：占总资产比例为10%，表明公司在采购过程中对供应商的信任度较高。
（2）非流动资产分析非流动资产主要包括固定资产、无形资产和长期投资等。
根据财务报告，非流动资产占总资产的比例为50%，说明公司长期资产占比适中。
固定资产：占总资产比例为30%，表明公司具备一定的生产能力和扩张潜力。
无形资产：占总资产比例为10%，说明公司具有一定的品牌价值和创新能力。
长期投资：占总资产比例为10%，表明公司具备一定的投资收益。
2. 负债结构分析（1）流动负债分析三元公司流动负债主要包括短期借款、应付账款、预收款项等。
根据财务报告，流动负债占总负债的比例为60%，说明公司短期偿债压力较大。
短期借款：占总负债比例为20%，表明公司短期资金需求较大。
应付账款：占总负债比例为30%，说明公司在供应链中具备一定的议价能力。
预收款项：占总负债比例为10%，表明公司在销售过程中对客户具有较强的吸引力。
（2）非流动负债分析非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
根据财务报告，非流动负债占总负债的比例为40%，说明公司长期偿债压力较小。
长期借款：占总负债比例为10%，表明公司具备一定的长期资金支持。
应付债券：占总负债比例为10%，说明公司具备一定的融资能力。
二、利润表分析1. 收入分析根据财务报告，三元公司营业收入为100亿元，同比增长10%。
三元煤业对标一流实施方案
三元煤业对标一流实施方案为了提高三元煤业的竞争力和市场地位，我们制定了一流的实施方案，以实现公司的长期发展目标。
该方案将涵盖公司的战略规划、市场营销、生产运营、人力资源管理和财务管理等方面，确保公司在各个领域都能达到行业领先水平。
首先，我们将进行全面的战略规划。
我们将分析市场趋势和竞争对手的动态，确定公司的发展方向和目标。
同时，我们将制定详细的营销计划，包括产品定位、价格策略、渠道管理和品牌推广等内容。
通过精准的市场定位和专业的营销策略，我们将确保公司在市场上的竞争优势。
其次，我们将优化生产运营流程。
我们将引进先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
同时，我们将优化供应链管理，确保原材料的稳定供应和生产计划的顺利执行。
通过精益生产和供应链优化，我们将降低成本，提高效率，提升公司的核心竞争力。
在人力资源管理方面，我们将注重员工的培训和发展。
我们将建立完善的人才培养体系，激励员工的创新和团队合作精神。
同时，我们将优化组织结构，提高工作效率和员工满意度。
通过人才的培养和组织的优化，我们将建立一支高效、有凝聚力的团队，为公司的发展提供强大的支持。
最后，我们将加强财务管理，确保公司的稳健发展。
我们将建立严格的财务预算和绩效评估体系，加强成本控制和资金管理。
同时，我们将优化资本结构，提高资金使用效率，确保公司的财务健康和可持续发展。
通过健全的财务管理，我们将为公司的发展提供有力的财务支持。
总之，三元煤业对标一流实施方案将全面提升公司的竞争力和市场地位。
我们将通过战略规划、市场营销、生产运营、人力资源管理和财务管理等方面的优化，确保公司在行业内具有领先的地位，实现长期稳健发展的目标。
三元竞争力分析
题目：北京三元食品股份有限公司竞争力分析姓名郜玉秋专业会计统计与核算班级一班学号 8 号2010年7月3日目录一、企业以及行业相关情况简析 (1)（一）北京三元食品股份有限公司简介 (1)（二）我国牛奶市场的现状及前景 (2)二、企业竞争力综述 (3)（一）企业竞争力的涵义 (3)（二）企业竞争力的意义 (3)（三）企业竞争力的评价指标体系 (3)三、北京三元食品股份有限公司企业竞争力实证分析 (4)（一）外在竞争力分析 (5)（二）潜在竞争力 (13)四、企业竞争力实证分析 (17)五、建议 (18)（一）集中精力加强市场建设 (18)（二）进一步细分品项、调整结构 (18)（三）充分利用现有资产资源 (18)（四）坚持不懈抓三元品牌建设 (19)附件一：资产负债表 (20)附件二：利润表 (23)北京三元食品股份有限公司竞争力分析经济系会计与统计专业一班08号郜玉秋随着社会主义市场经济的发展，竞争日益成为企业生存和发展的主体环境，竞争力日益成为企业生存和发展的基础和前提。
尤其是加入WTO后，我国企业在与国内企业竞争的同时，还面临着国际实力强大的企业的挑战。
因此提高自身的竞争力是一个企业发展不可或缺的重要因素之一。
企业竞争力的强弱，决定着企业在市场环境中所处位置的高低，实力雄厚的企业，其竞争力强，能够较为灵活的应对变幻莫测的市场变化，有足够的资本在激烈的市场竞争中立于不败之地；而实力较差的企业，由于其竞争力能力相对较弱，不能很好应对市场变化，因而会在竞争中被淘汰出局。
由此可见，企业若想获得长远的发展，不仅要抓住利于企业日后发展的一切机遇，还要不断的弥补自身的劣势，以增强本身的竞争力。
竞争力的提高不仅可以为企业带来可观的收益，提升自身的经济实力，而且对企业的长远发展也发挥着不可忽视的作用。
在此对北京三元食品股份有限公司各个方面优劣势进行简述，通过所学相关指标分析其市场竞争力的强弱情况，为集团发展提出建议，使得集团更好的的发展下去。
北京三元食品股份有限公司薪酬管理制度
北京三元食品股份有限公司北京三元食品股份有限公司薪酬管理制度随着市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，建立企业经营者薪酬激励制度是现代企业的一种制度安排，在所有权和经营权分离的现代企业中，建立科学的薪酬激励制度激励企业的经营管理者，已经成为企业改革和发展中的一个重要问题。
随着现代企业制度在企业中的逐步建立和完善，上市公司对管理者薪酬激励应着眼于长期效应。
一、目的为逐步建立和完善与市场经济体制相适应的薪酬体系，根据公司章程和上市公司治理准则，结合公司实际情况，制定公司管理人员《薪酬管理制度》。
二、原则1、与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用。
2、以市场为导向，能有效吸引高素质的经营管理人才；逐步对公司管理岗位的薪酬水平进行调整，以保证公司的可持续性发展。
3、关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平。
4、与业绩紧密挂钩，建立以业绩为导向的薪酬分配机制，加大变动收入的激励力度，薪资随绩效的变化而相应地变动，充分调动经营管理者的积极性。
三、适用范围：公司管理人员四、职能薪资制实行职能薪资制，依据每个岗位在企业内部组织结构中的相对岗位价值、岗位的市场薪资数据、参照同行业市场价位，将所有岗位归并为呈序列分布的薪资等级，从而为每个岗位确定一个相对应的薪资范围。
五、薪级的核定：1、根据岗位工作价值及岗位对能力的要求、公司薪资政策、行业水准和市场水平及充分结合公司经营实际等方面确定岗位薪级。
2、通过对现有岗位的价值评估，并结合公司自身发展的需求，制定出公司的职能等级矩阵图，进而确定出整体薪资架构，同时也作为薪级确定的依据。
3、薪级范围由公司提出报薪酬与考核委员会核定，董事会审批。
4、薪级确定流程：北京三元食品股份有限公司¾总经理的薪级由董事长核定确认。
¾副总经理及其他高管人员的薪级由总经理提出报董事长核定确认。
¾中层管理人员的薪级，依据公司《岗位评估工具》各岗位的价值评估结果，由人力资源部核定，报主管经理审核、总经理审批。
基于哈佛分析框架的三元食品财务报表分析
最后，基于前景分析，三元食品在财务报表中展现出稳健的发展态势。结合 行业发展趋势和公司战略规划，我们预计三元食品在未来几年将继续保持增长势 头。但同时需要注意的是，随着市场竞争加剧和成本压力上升，公司需在保持产 品质量的同时，加强成本控制和市场营销，以应对潜在的挑战。
根据以上分析，我们可以得出以下结论：三元食品财务报表展现出良好的经 营业绩和增长潜力，公司具有较高的品牌价值和市场竞争力。未来，三元食品有 望继续保持稳健的发展态势，但也需要应对市场竞争和成本压力等方面的挑战。
2、利润分析
从利润方面来看，SQ食品公司的净利润率较为稳定，且在同行业中处于较高 水平。然而，公司在某些年份的净利润出现了下滑，这可能与公司面临的行业竞 争压力、销售费用增加等因素有关。
3、现金流量分析
根据现金流量表，SQ食品公司的现金流入主要包括经营活动现金流入和投资 活动现金流入。而现金流出则主要包括经营活动现金流出和筹资活动现金流出。 公司整体现金流量较为稳定，但投资活动的现金流出在某些年份较高，可能意味 着公司正在进行大规模投资或资产购置。
（1）现金流量充足性：通过分析经营、投资和筹资活动的现金流入和流出， 可以评估公司现金流量的充足性和稳定性。
（2）现金转化能力：通过分析收入和费用的现金含量，可以评估公司的现 金转化能力，即现金生成和消耗的能力。
3、利润表分析
利润表反映了公司的收入和费用情况，可以评估公司的盈利能力和经营效率。 根据哈佛分析框架，我们需要以下几个关键指标：
基于哈佛分析框架的三元食品 财务报表分析
基本内容
在当今竞争激烈的市场环境中，准确及时地分析财务报表对于企业决策和发 展至关重要。本次演示将运用哈佛分析框架，对知名乳制品企业——三元食品的 财务报表进行深入剖析，以期为企业财务分析和投资者决策提供有益参考。
内部控制三元核心及其在企业管理框架中的动态演变
□财会月刊·全国优秀经济期刊2012．4上旬□·44·内部控制三元核心及其在企业管理框架中的动态演变【摘要】本文尝试运用内部控制的三元核心———制度、人员和流程，从企业内部的视角出发来剖析企业内部控制的层次并构建一个便于企业深入展开内部控制活动的企业管理框架。
同时，深入探析企业发展过程中所有权与经营权的变化是否将导致企业内部控制管理框架的动态变化，并进一步探索与这种动态变化对应的企业内部管理需求演变，以帮助企业更有效地实施内部控制。
【关键词】三元核心内部控制管理框架动态杨芳（中央财经大学会计学院北京100081）良好的内部控制在企业管理活动中将发挥越来越重要的作用。
企业内部控制与企业管理框架的相互融合涉及企业的方方面面，大到发展战略、小至每一个管理细节。
因此，如何借助企业内部控制体系的构建完善企业管理框架，以实现企业内部控制与企业管理活动有机融合并促进企业可持续发展，成为企业目前急需解决的问题。
同时，在企业内外环境风云突变的形势下也需要以动态的视角来探索这一问题。
一、文献综述内部控制理论是在内部牵制原则的基础上逐步发展起来的。
西方企业发展历史悠久，在历经经济危机劫难后，西方国家开始思考如何完善资本市场以及保住投资者的经济利益，逐步通过法律手段保证企业财务会计资料的真实有效性并期望通过某种有效方式监督和控制各项经济活动，内部控制由此孕育而生。
1929年美国会计师协会和联邦储备委员会在《会计报表的验证》中首次使用内部控制这一概念。
1936年《注册会计师对财务报表的审查》首次提出了内部控制的定义，并在1949年《内部控制：协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》、1953年《审计程序公告第19号》、1963年《审计程序公告第33号》、1992年COSO 委员会《内部控制———整体框架》等报告或文件中逐步修改和完善对内部控制的定义。
1994年COSO 委员会修订的《内部控制———整体框架》中将内部控制定义为：由企业董事会、经理阶层和其他员工共同设计和实施的，为营运的效率和效果、财务报告的可靠性、现有法律法规的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。
企业战略管理的核心理论分析
企业战略管理的核心理论分析企业战略管理是现代企业管理的重要组成部分，对企业的发展起着至关重要的作用。
作为企业战略管理的核心理论，需要对其进行深入的分析，以更好地指导企业实践。
本文将从三个方面进行分析。
一、竞争优势理论竞争优势理论是企业战略管理的基础理论，它是从企业竞争的视角出发，探索企业如何获得竞争优势、巩固竞争地位以及实现长期发展的理论体系。
其中最具代表性的是波特的五力模型和资源基础理论。
波特的五力模型认为，企业的竞争优势来源于五个方面：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者威胁、替代品的威胁和行业内现有竞争者之间的竞争关系。
企业应该利用自身的资源和策略来应对这五个方面的挑战，从而实现竞争优势和持续发展。
而资源基础理论则认为，企业的资源和能力是形成竞争优势的关键，它们决定了企业的市场地位和盈利水平。
这些资源和能力包括技术、品牌、管理经验、人力资本等。
企业应该注重发展自身的优势资源和能力，并将其转化为市场优势和盈利能力。
二、战略定位理论战略定位理论是指企业在特定市场环境下确定自身的战略方向和定位，以占领有利的市场地位并实现盈利增长的理论体系。
其中最知名的是波士顿矩阵和三元组分析法。
波士顿矩阵是由BCG公司提出的，它将企业的不同业务划分为四个分类：明星、问题儿童、现金奶牛和狗。
其中，明星是指市场占有率高、市场增长快的业务；问题儿童是指市场占有率低、市场增长快的业务；现金奶牛是指市场占有率高、市场增长慢的业务；狗是指市场占有率低、市场增长慢的业务。
通过对不同业务的分析和定位，企业可以更好地规划其发展战略，实现可持续发展。
而三元组分析法则是根据企业的市场占有率、市场增长率以及利润率来判断企业的发展趋势。
其中，市场占有率和市场增长率是判断市场巨大性和未来发展潜力的重要指标；而利润率则是判断企业财务健康状况的关键指标。
企业应该根据不同的三元组来制定不同的战略，以迎接不同市场环境和发展阶段的挑战。
三、博弈论博弈论是指从竞争者行为的角度出发，探讨企业如何在复杂的市场环境中做出决策、制定战略以及博弈的理论体系。
锂电三元正极材料前驱体项目年终总结报告
锂电三元正极材料前驱体项目年终总结报告一、锂电三元正极材料前驱体宏观环境分析二、2018年度经营情况总结三、存在的问题及改进措施四、2019主要经营目标五、重点工作安排六、总结及展望尊敬的xxx实业发展公司领导：近年来，公司牢固树立“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，以提高发展质量和效益为中心，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，统筹推进企业可持续发展，全面推进开放内涵式发展，加快现代化、国际化进程，建设行业领先标杆。
初步统计，2018年xxx实业发展公司实现营业收入35766.08万元，同比增长32.42%。
其中，主营业业务锂电三元正极材料前驱体生产及销售收入为30719.98万元，占营业总收入的85.89%。
一、锂电三元正极材料前驱体宏观环境分析（一）中国制造2025我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。
这是对我国经济发展阶段变化和现在所处关口作出的一个重大判断，不仅为今后我国经济发展指明方向、提出任务，也为我市推进经济高质量发展、解决发展不平衡不充分问题，提供了一些路径选择。
党的十九大报告明确指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。
”这是党中央对当前经济发展大势的科学判断，也是直面新时代主要矛盾，主动适应经济发展新常态的必须选择和紧迫任务。
进入新常态，我市面临着发展速度下降、供需矛盾突出、增长动力不足等问题。
从表面看是受金融危机影响导致内外整体需求不足，但从更深层次原因考究，则是经济发展已由“量的积累”转向“质的提升”，质量矛盾开始上升到主导位置。
当前，我市亟需通过高质量发展来保持经济持续健康和长期稳定发展。
实现高质量发展，是对经济新方位的科学判断。
中国特色社会主义进入了新时代，基本特征就是经济已由高速增长阶段转为高质量发展阶段。
推动高质量发展成为当前和今后较长时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求。
营销十大失败案例
营销——2004年度十大败笔1三元牛奶：失守大本营案例主体：北京三元牛奶失败关键：大本营失守，成本控制乏力市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。
而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放：2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
三元--管理信息系统案例分析
《管理信息系统》作业一、案例描述三元“鲜”速度来源：神州数码ERP 发布时间：2007-7-5——北京三元食品股份有限公司有50年历史的三元，能否借着信息化突围，赶上乳业世界的后生对手？王丹是三元营运中心的经理，从今年4月开始，每个清晨她都能在办公桌上看到前一天的最新分销情况报表，对昨天各个库区的销售情况有了准确的了解之后，她就依据这些信息和客户当天的订货情况，调整给生产厂家下的订单。
虽然看起来现在每晚9点出货似乎和之前没什么分别，其实许多变化都是在潜移默化地进行着。
新系统上线后公司的工作人员可以轻松地查询订单跟踪，通过预计交货表分析客户需求对比也比以前方便多了。
全新的信息系统已经让三元管理者们号准了企业跳动的脉搏，而此时距三元新系统上线仅有一个多月。
道路曲折三元是北京一家老牌牛奶生产企业，产品包括牛奶、酸奶、干酪等，多达150种。
2007年3月28日，三元发布2006年年度报告，宣告2006年公司主营收入近10亿元人民币，利润达到2.09亿，公司已经走出了前几年的发展困境。
上个世纪90年代末，三元开始了自己的信息化建设进程。
首先从信息数据管理的角度开始，选择了在此方向上具备一定优势的利玛软件。
“在很长一段时间内，利玛系统在信息数据处理方面确实为我们的销售业务做了的贡献。
”北京三元食品股份有限公司财务总监兼董事会秘书杨庆贵对《互联网周刊》介绍。
对三元这样的日配企业来说，节省时间、保证销售品质是销售的重中之重。
从接受订单到生产，再到最终出货送达用户，都必须在当天完成。
客户的订单雪片一样送到运营中心，随后由客户经理们下单到分销系统中，生产者由于系统信息不能共享，就只能预估生产。
当产品送到库区之后，问题就会出现，当日生产的产品可能不能满足订单的要求，客户们却挤在大门口等待提货。
每当此时，只能依据客户的重要程度和交情来供货了。
三元信息部经理陈燕勇为我们描绘了当时典型的运营场景。
面对问题，建设顺畅高效的物流体系，成为三元管理者对信息化系统的迫切要求之一。
三元企业战略管理报告
企业战略管理课程大作业经济与管理工程学院2011年11月9日- I - 完成人姓名李一之一、企业基本情况1．1 背景北京三元集团有限责任公司，是经中国北京市政府授权经营的中国国有独资公司,是以农牧业为基础的大型企业集团。
北京三元集团有限责任公司实施以资本为纽带，全资、控股和参股公司并存，责权利明确的母子公司管理体制.集团公司的管理职能按照现代企业制度建设要求，由以行政管理和生产管理为主转向以资产经营和资本经营为主,成为四大中心。
1.2 历史三元集团是经北京市政府授权经营的国有独资公司，经过五十多年的发展，现已成为以农牧业为基础的大型企业集团。
集团现拥有总资产100亿元，员工近2万人,下辖12个国营农场、20家专业公司、41家中外合资合作企业、3家境外公司，其中三元食品股份有限公司已在国内A股上市.1.3行业与产品北京三元食品股份有限公司具有45年的乳品加工历史,其产品涵盖了屋型包装鲜奶系列、超高温灭菌奶系列、酸奶系列、袋装鲜奶系列、奶粉系列、北京干酪及各种乳饮料、冷食、宫廷乳制品等百余品种1.4使命与远景企业愿景：成为具有行业领导力和品牌竞争力的首都标志性企业集团. 企业使命：承奉大地之爱，创造美好生活。
二、外部环境分析(一)宏观大势分析1、政治法律环境分析北京市政府提出将在2010年北京农业率先基本实现现代化的奋斗目标。
三元集团将以科学发展观为统领，集成科技，发挥优势,深化改革，努力把集团公司建设成为具有较强经济实力、资产控制力、科技创新力和市场竞争力的首都标志性现代农业企业集团.2、经济环境分析全球化趋势日益加深，国际间的贸易联系日益频繁。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
3、社会环境分析全球化的发展，让人们的思想日益开放，对新鲜事物的理解能力进一步加深.- 2 - 完成人姓名李一之4、技术环境分析国际间联系的加深，让企业信息传递更为快速，便捷,方便.（二)产业环境分析由于中国乳制品行业发展较国外市场相比较晚,且居民日常生活中的饮食习惯与国外的差异,中国市场对乳制品种类的需求主要集中表现在液态奶和奶粉两个类别的产品上，而乳冰激凌类产品因其具有明显的季节特征，也仅在夏季成为各个品牌竞相角逐的市场.1、乳品市场发展趋势分析随着“三鹿奶粉事件"风波的逐渐平息，目前，乳制品行业已经开始恢复，产能和销量都开始出现增长。
北京三元食品公司发展战略——基于核心能力视角
忧，降低了对这些企业的信任程度。伊利、蒙牛和光明均在０８年出现了重大亏
损，三鹿则走入了破产的境地。随后，国务院出台了《奶业整ｉ顷和振兴规划纲要》，
扶持奶业发展。这次事件必然对我国乳制品行业带来重大影响，整个行业会出现 一个结构调整、资源整合、产业升级的时期。转型的方向就是以乳制品食品安全
为中心，推动奶源基地的建设和发展，奶牛集中饲养的程度越来越高，乳制品企
ａｒｅａｓ
ｏｆ Ｓａｎｙｕａｎ，ａｎｄ
ｏｆ
ｃｏｒｅ
ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｗｉｔｈ ＣＯｎ ａｄｏｐｔ ｓｔｒａｔｅｇｉｃ
ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ ｍｅｔｈｏｄ．ｔｈｅ
ｔｈｅｏｒｙ．Ｏｎ
ｔｈｅ
ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎ
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ＳＷＯＴ
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ｏｕｔ
ｔｏ ｍａｋｅ ａ ｇｅｎｅｒａｌ
ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ
ｃｏｒｅ
ｅｘｐａｎｓｉｏｎ ｍｉｌｋ
ｓｏｕｒｃｅ
ｓｔｒａｔｅｇｙ，ａｎｄ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ－ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ Ｒ＆Ｄ ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ．Ｍｅａｎｗｈｉｌｅ， ｓｔｕｄｙ
ｏｎ
ｔｈｅ ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ ｓｕｂ－ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ ａｎｄ ｍａｋｅ ｄｅｓｉｇｎｓ
ｏｎ
ｔｈｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ
ｆｒｏｍ ｃｏｍｐａｎｙ，ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｕｎｉｔ ａｎｄ ｆｕｎｃｔｉｏｎ ｔｈｅｒｅ ｈｉｅｒａｒｃｈｉｅｓ．
Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ａｎａｌｙｓｉｓ，Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｉｏｎ，Ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅ，Ｓａｎｙｕａｎ Ｆｏｏｄ
对外经济贸易大学 硕士学位论文 北京三元食品公司发展战略——基于核心能力视角 姓名：朱凯 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：范黎波 20090301
三元合一工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言近年来，三明三元区积极响应国家关于推进智慧城市建设的号召，紧紧围绕“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，以提升城市治理能力为目标，积极探索“三网合一”智慧水利平台建设。
现将三元区“三网合一”智慧水利平台建设工作总结如下：二、工作背景1.国家政策支持。
国家高度重视智慧城市建设，出台了一系列政策文件，为智慧水利平台建设提供了有力保障。
2.区域发展需求。
三元区地处福建省中部，水资源丰富，但水利设施较为薄弱，存在防洪排涝、水资源管理、水生态保护等问题。
为满足区域发展需求，建设智慧水利平台成为当务之急。
3.技术创新推动。
随着物联网、大数据、云计算等技术的快速发展，为智慧水利平台建设提供了技术支撑。
三、工作目标1.提高水利管理水平。
通过智慧水利平台，实现对水资源、水环境、水灾害的实时监控和科学管理，提高水利管理效率。
2.保障防洪安全。
利用智慧水利平台，及时掌握洪水预警信息，提高防洪排涝能力，保障人民群众生命财产安全。
3.促进水资源合理利用。
通过智慧水利平台，实现水资源监测、调度、分配的科学化，提高水资源利用效率。
4.保护水生态环境。
利用智慧水利平台，加强对水环境、水生态的监测和保护，促进水生态环境改善。
四、工作内容1.平台建设（1）河长制系统。
对辖区内的河段进行数字化、可视化管理，实现河长制工作的信息化、智能化。
（2）水旱灾害防御系统。
对洪水、干旱等灾害进行实时监测和预警，提高防灾减灾能力。
（3）水政系统。
实现水资源、水环境、水生态等领域的执法监管，提高水政管理水平。
2.系统整合将河长制系统、水旱灾害防御系统、水政系统进行整合，打造“三网合一”智慧水利平台。
3.技术创新（1）物联网技术。
通过传感器、视频监控等设备，实现对水资源、水环境、水灾害的实时监测。
（2）大数据技术。
对海量水利数据进行分析，为决策提供依据。
（3）云计算技术。
实现水利数据的集中存储、处理和共享。
4.人才培养加强水利信息化人才队伍建设，培养一批具备智慧水利平台建设、运维和管理能力的人才。
关于北京三元牛奶成本管理存在问题及解决对策 123
关于企业成本管理文献综述——由北京三元牛奶集团谈起[摘要]：成本管理作为企业管理的一个分支,是直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素。
通过对国内外理论界关于企业成本管理的研究现状的分析,探求了我国企业成本管理的研究思路。
[关键词]：成本管理成本控制引言：由于成本控制乏力，三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
北京三元失败原因：品牌力不如对手价格缺乏竞争力大本营被入侵成本控制乏力产品涨价成本作为企业价值创造的源泉,也是企业产生利润的驱动力,资源以成本的形式完成价值创造,进而通过收入的实现完成价值的转移。
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管理作为企业管理的一个分支,是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为，是直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素。
在日益激烈的竞争中，成本管理所发挥的作用越来越大。
为此,国内外学术界对企业成本管理的研究一直热度不减。
本综述在简要介绍北京三元牛奶成本管理工作现状的基础上，阐述了国内外对企业成本管理研究的文献资料，并分析了当前企业加强成本管理的必要性。
1.成本控制理论文献回顾在商品经济社会中，价值规律的作用促使人们不断地寻求以最少的劳动耗费获得质量更优、数量更多的劳动成果，通过交换最大限度的实现超过社会平均劳动耗费水平的经济利益，这种价值规律和利益机制的动机，正是成本控制产生的理论基础。
1.1国外研究文献成本控制产生于19世纪近代工业经济发展的萌芽时期，随着第一次工业技术革命的兴起，社会化大生产成了人类社会发展的一种必然趋势，现代意义上具有一定规模的生产经营企业基本形成，成本控制也就开始在企业管理中确立了其举足轻重的地位。
企业管理的三大核心问题
企业管理的三大核心问题企业管理的三大核心问题要成就一番事业，首先要考虑的是第一是要考虑往那个方向走?第二是要考虑用什么样的人?第三是要考虑如何凝聚这帮人?如果这三个问题解决了，那企业基本的问题也就解决了。
向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，这就是企业管理的三大核心问题。
是最基本的，也是最重要的。
我们称为战略管理的三个基本底线，也就是说，如果这三个问题不解决，战略管理就无从谈起。
因此，我们认为，战略管理应该是从企业全局的角度来分析，也就是必需要涉及到企业的三个基本问题：公司战略、企业文化和人力资源。
我们称之为企业管理的三元系统，这个三元系统之间的关系非常紧密，它们之间相互影响，相互起作用，一旦配合紧密，就会起到协同的作用，因此我们又称为三元协同系统。
战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司基本问题的一套思维。
从这个角度分析，我们所说的战略管理是从宏观角度对企业管理的思考，它包括微观的战略管理内容，就是战略分析、战略实施与战略调控三大环节。
宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。
微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。
宏观的战略思考是解决企业的核心竞争力问题，微观的战略思考是解决企业的竞争优势问题。
宏观战略管理也叫企业的核心竞争力模型。
这个战略模型可以用一个形象的比喻来形容。
登山比赛，战略管理的形象比喻。
在登山比赛中，当你领着一群人朝山顶奔跑的时候，你必需告诉跟随你的人，我们的目的地是在那里，如果没有明确的目标，那无论跑多快，也是没有任何意义的；同时你还要把握好方向的正确性，如果方向是错的话，那不管付出多少努力都是白费；最后你还要努力找到一个适合你的捷径，因为如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能会快些，但如果你穿的是钉鞋，那走山路肯定较适合你。
这就是战略中的愿景、目标、资源和竞争战略的问题。
北京三元股份有限公司营运能力分析
6.1 降低产品成本，赢得价格战争 16
6.2 进行自我升华，提质量扩市场 16
6.3 转变现行目光，提高重视程度 16
结束语 17
致谢 18
参考文献 19
1 绪论
在市场经济快速发展的今天，人们享受着经济发展带来的事业上的腾飞和生活上的便利，同样，乳制品行业也正在享受着市场经济带来的发展机遇和发展成果。但是2008年的“三聚氰胺”事件，使得中国乳制品行业状况急转直下，走入了一个低谷区，面对着国家政策和进口市场的不同冲击，整个行业急需进行相应的企业转型调整或者制定企业发展新战略。
3.3 发展空间 3
4 “三元食品”营运能力分析 3
4.1 总资产的周转能力 3
4.1.1 “三元”总资产的周转能力 3
4.1.2 总资产周转能力的行业分析 4
4.2 流动资产的周转能力 6
4.2.1 “三元”流动资产的周转能力 6
4.2.2 流动资产周转能力的行业分析 8
4.3 存货的周转能力 10
Keywords:San yuan food; Operating capacity]
目录
摘要 I
ABSTRACT II
目录 III
1 绪论 1
2 文献综述 1
3 “三元”企业概况与行业分析 2
3.1 公司概况 2
3.2 乳制品行业现状 2
摘要
营运能力是企业目标实现的基础，使企业得以永续发展的根源所在。因此对于一家企业经营发展而言，企业营运能力分析地位显得尤为突出。[[[] 于洁，赵俊，企业营运能力分析体系的思考[J]，中国知网，2013]]所谓的企业营运能力是指企业所包含的各种要可以得到充分运用，使其发挥其作用，主要是指一个企业的营运资产的效率与效益。具体而言就是对企业资产管理方面所表现出来的效率进行研究，通过对北京三元食品股份公司表现出的企业利用已有的社会资源创造财富，获得利润进行分析，不仅可以用来评估该企业对其所拥有资源的利用程度，也可使该企业对企业内部的现有资源进行更加合理的配置，对资金进行更为有效的利用，以尽可能短的资产的周转时间，增加产量和销量，从而创造更多企业价值。可以这样说，营运能力决定着一家企业的盈利能力和偿债能力，营运能力分析是了解企业财务状况稳定与否和获利能力强弱的关键环节。[[[] 王梦娇，营运能力分析[J]，锦州广播电视大学，2014.06]]
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企业战略管理课程大作业经济与管理工程学院2011年11月9日一、企业基本情况1．1 背景北京三元集团有限责任公司，是经中国北京市政府授权经营的中国国有独资公司，是以农牧业为基础的大型企业集团。
北京三元集团有限责任公司实施以资本为纽带，全资、控股和参股公司并存，责权利明确的母子公司管理体制。
集团公司的管理职能按照现代企业制度建设要求，由以行政管理和生产管理为主转向以资产经营和资本经营为主，成为四大中心。
1.2 历史三元集团是经北京市政府授权经营的国有独资公司，经过五十多年的发展，现已成为以农牧业为基础的大型企业集团。
集团现拥有总资产100亿元，员工近2万人，下辖12个国营农场、20家专业公司、41家中外合资合作企业、3家境外公司，其中三元食品股份有限公司已在国内A股上市。
1.3行业与产品北京三元食品股份有限公司具有45年的乳品加工历史，其产品涵盖了屋型包装鲜奶系列、超高温灭菌奶系列、酸奶系列、袋装鲜奶系列、奶粉系列、北京干酪及各种乳饮料、冷食、宫廷乳制品等百余品种1.4使命与远景企业愿景：成为具有行业领导力和品牌竞争力的首都标志性企业集团。
企业使命：承奉大地之爱，创造美好生活。
二、外部环境分析（一）宏观大势分析1、政治法律环境分析北京市政府提出将在2010年北京农业率先基本实现现代化的奋斗目标。
三元集团将以科学发展观为统领，集成科技，发挥优势，深化改革，努力把集团公司建设成为具有较强经济实力、资产控制力、科技创新力和市场竞争力的首都标志性现代农业企业集团。
2、经济环境分析全球化趋势日益加深，国际间的贸易联系日益频繁。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
3、社会环境分析全球化的发展，让人们的思想日益开放，对新鲜事物的理解能力进一步加深。
4、技术环境分析国际间联系的加深，让企业信息传递更为快速，便捷，方便。
（二）产业环境分析由于中国乳制品行业发展较国外市场相比较晚，且居民日常生活中的饮食习惯与国外的差异，中国市场对乳制品种类的需求主要集中表现在液态奶和奶粉两个类别的产品上，而乳冰激凌类产品因其具有明显的季节特征，也仅在夏季成为各个品牌竞相角逐的市场。
1、乳品市场发展趋势分析随着“三鹿奶粉事件”风波的逐渐平息，目前，乳制品行业已经开始恢复，产能和销量都开始出现增长。
然而，随着乳制品行业的回暖，市场格局也将随之发生变化。
进入2009年以来,乳制品行业恢复情况良好。
目前液态奶市场已经整体恢复了8成以上，基本恢复了正常的市场容量。
但是，近期全行业出现了30万吨的奶粉积压，另外北方部分地区又出现了屠宰奶牛的情况。
这都说明乳制品市场面临的压力颇大，而乳制品产能的恢复和消费者信心的恢复或导致市场格局生变。
（三）北京乳品产业机会分析三鹿的退出留下了奶粉市场的巨大空白，现在外资品牌奶粉销售额仍然领先于国内品牌，考虑到我国整体居民消费水平以及未来婴幼儿奶粉需求增长动因，这一部分市场将成为奶粉企业抢占的焦点。
另外，作为乳液三巨头的蒙牛、伊利和光明，由于也被查出含三聚氰胺，其市场份额在过去一段时间出现下滑，虽然近期市场份额有所提高和恢复，但是，随着一批区域性龙头如三元等的崛起，乳液领域必将兴起一场市场份额争夺战。
三、企业现行战略运行效果分析为扭转三元牛奶在北京“有市无名”的不利格局，公司果断实施了品牌战略，并请来素有“品牌管家”之称的北京奥美广告公司对其品牌进行全面的分析和设计，共同制定并确认了一个“一揽子计划”：即从三元历史悠久并极具亲和潜质的特点出发，在短时间内，利用与众不同的媒体运作方式和广告表现形式，制造新闻话题，激活“三元”这个品牌，使品牌深入人心。
三元食品在奥美公司的建议下，大胆使用了整合营销传播的手段，运用广告、公关、人员促销、营业推广、CI导人等传播工具和明星效应，进行了多角度、全方位、立体化的市场运作，塑造了健康、新鲜、营养、极具亲和力的品牌个性形象，三元品牌的知名度也在短短的牛年时间内，提升到了95％。
1999年1月，国内贸易局商业信息中心的最新调查资料显示，三元品牌已成功地居于京城液体牛奶品牌梯队的首位，真正成为首都干家万户所信赖的知名品牌。
3．营销策略对于关系到千家万户口常消费的食品企业来说，著名的可口可乐公司总结其营销成功的三大法宝是：使白己企业生产的产品让消费者“乐于买、买得起、买得到”。
“乐于买”，意味着消费者乐意接受这一产品和它负载的一切，涵纳了营销组合中的产品策略和促销策略；“买得起”，说明大多数人都认为购买该产品并不给其带来什么经济负担，概括了营销组合中的价格策略；“买得到”，则强调了产品有很高的铺货率，预示着营销组合中的渠道策略。
而近期三元食品的一系列营销举措，则是对这三大法宝的又一个成功的诠释。
1)让消费者乐于买产品是企业的生命线。
两年间，通过2.3亿元输血式技改的投入、科技创新机制的启动、以市场营销为导向观念的确立，三元公司的产品在品种、品味和包装—卜得到了大幅度的提高，并已达到国际标准，通过了IS09001质量认证。
1998年，三元牛奶成功推出了超高温奶系列、酸性乳饮料系列、四联杯酸奶系列和屋型酸奶系列，使三元公司完成了从单一品种的消毒奶、瓶酸奶、缸酸奶向多元化和现代化的产品结构的大跨度转变。
新近开发的50多个新品种，其中包括婴儿配方等奶粉系列，低乳糖奶、学生奶、风味奶等液态奶系列，各种口味的凝固、搅拌、果粒型的酸奶及酸奶饮品系列，宫廷风味奶制品等已走l货架，经受住了市场的考验。
同时，自1999年9月1日起，三元公司将原袋装牛奶的包装改为黑白复合膜，避光保存，进一步提高了牛奶的营养价值和安全性。
而清爽宜人的新鲜屋包装则强调了新鲜、卫生、时尚、环保的销售主题，深受年青人的喜爱和追捧。
2)让消费者买得起二元牛奶的低价，甚至低于矿泉水、纯净水的价格，始终体现着三元对消费者的体贴和关怀。
130毫升液体袋奶的价格为0.73—0.8元，加钙奶为1.00元，仅相当于进口牛奶的1/4至1/2。
同时，三元还制定了灵活的价格策略，在超市中适度调低价格，以适应推广新产品、扩大市场份额、促进销售和开展竞争的需要。
三元牛奶之所以能保持低价格的竞争优势，根本上是因为建立了具有相当规模的自有奶源基地。
目前，三元公司的鲜奶日处理能力达到750吨。
不仅如此，二元公司在不断扩大自有奶源基地的同时，还积极与有着良好奶牛养殖基础的北京周边顺义、怀柔等郊区县，采取联营合作、共同建设等形式，挖掘奶源潜力，从而确立了成本优势领先的地位。
3)让消费者买得到为改变原有的8个生产厂各有销售部门、市场交叉、互相覆盖的局面，减少因此而造成的资源浪费、内部竞争、销售力量分散的现象，二元公司成立了营销公司，并将1999年定为三元公司的“市场营销年”，全方位整合市场、实现统一销售。
所谓统一销售，是将原生产厂的销售部门剥离出来，统一并入营销公司，并将京城八区星罗棋布的销售网点进行归拢建档、分区管理。
各分公司实行统一的价格、分配和奖励政策，统一配送，网点实行计算机网络管理。
各销售分公司以业绩为考核标准，在所辖区域内统一调度并进行市场建设和发展。
短短的三个月时间，整个市场就呈现出有序发展、倍速增长的态势。
销售网点增加了10％，产品销售量增加了21.9％，送奶到户业务猛增到5万多户，使产品不仅覆盖了市区市场，还拓展到郊区和外埠。
此外，遍布全市的数十家设计统一的形象店、100辆崭新的带有统一标识的牛奶专送冷藏车、2 000台保鲜冰箱，进一步展示了三元所形成的集生产、运输、销售为一体的现代化营销网络。
4．广告诉求三元广告创意紧紧抓住了“深爱滋味，细心品味”这了一个发生在姐弟俩之间围绕牛奶展开的动人故事。
这则广告是从一个普通主人公“我”的回忆开始的：“我清楚地记得，在小的时候，姐姐最不喜欢喝牛奶”，成熟的男声画外音在继续，屏幕上则是小时候的“我”和姐姐玩耍的镜头。
“她总是逼着我把她的牛奶也喝掉”，“我”接着说，“但我牛奶喝多了，有劲儿没处使，就到处惹是生非。
结果……”画面出现“我”偷骑送奶工人的自行车，把牛奶泼了一地，还摔破了几十只奶瓶。
“这个，我只有喝白开水的份了。
”接下来是反映文革时期的镜头，一派动荡与恐慌景象。
姐姐背着行囊乘车与家人挥手告别，加入了知青上山下乡的行列，年幼的“我”独自呆在家里，以牛奶为伴，而“喝牛奶让我觉得大姐还在身边。
”镜头切换到今天，已成年的“我”开着吉普车去看望大姐。
不经意中看到姐姐和她的女儿在北京街头的小店里喝三元牛奶。
如今她似乎喝得很开心——此时，“我”才恍然大悟，原来小时候她“不喜欢喝牛奶”只不过是个借口，是为了把自己的一份奶让给弟弟“我”。
这时，浑厚的男声画外音再次响起：“我从来没有想到，谎言也会如此美丽。
”随后，背景中另一个声音说道：“三元牛奶，爱的滋味。
”二、企业战略发展建议通过以上的分析与评价，可以明确的了解到北京三元食品股份有限公司，在许多的方面上人就存在这问题，只是企业的竞争力薄弱。
为此，做出以下建立希望企业获得跟好的发展。
（一）集中精力加强市场建设随着乳制品行业从“三聚氰胺”事件的影响中全面复苏，乳制品的市场竞争会日趋加剧，因此在确保公司整体利润实现的基础上，按照市场划分的区域，提早动手，有规划、有步骤的布局市场。
进一步加强铺市的力度，覆盖市场空白；进一步加强营销队伍的建设，增强服务意识和提升服务水准，以实现跨越式发展。
（二）进一步细分品项、调整结构公司因不断加强自主创新能力，努力在关键技术和总要产品方面形成自主知识产权，引导公司不断调整产品结构，提高产品盈利能力。
需要进一步改革研发考核办法，调动研发人员的积极性，开发高毛利的新品投放市场，研究和解决研发和生产、研发和销售的矛盾，理顺销、产、研的关系。
同时，进一步调整现有产品结构，加大高毛利产品的比重。
（三）充分利用现有资产资源在企业已拥有众多的子公司增加了企业的资产的情况下，应充分的利用现有资源，避免造成闲置，同时也要注重提升设备等的先进程度。
企业可以引进合作者，共同成立公司控股子公司。
转变内部经营机制，借助外部资金，降低公司财务风险，提升公司整体技术创新能力，增强企业核心竞争力。
（四）坚持不懈抓三元品牌建设品牌是未来的竞争，是高技术含量和高知识产权含量的集中体现，在经历过“三聚氰胺”事件以及并购三鹿集团，让众多人认识了“三元”，这为企业进一步开拓全国市场奠定了基础。
最后要重点加强对产品质量的管理，使之安全得到保障，让消费者能安心饮用，增强公司的信誉，在消费者心目中树立良好的企业形象，让更多的消费者选择自己。