惠普采购管理中的供应商管理的研究
惠普SAP-APO供应链管理解决方案
惠普SAP/APO供应链管理解决方案进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。
在这其中，供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。
当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题'，而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。
惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。
我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案，并制定总体实施计划。
我们的实施综合考虑外部环境，企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构，帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。
在实施中，将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起，提供完整的解决方案。
主要内容包括：供应链业务咨询服务和核心产品SAPAPO的实施。
SAPAPO供应链管理方案SAP高级计划和优化器(SAPAPO)，包含了许多集成在一起的模块，这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。
SAPAPO协同性计划，正如其名字所说的，就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。
供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大功能。
供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理，向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。
通过设置，SAPAPO供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户，以及他们之间的运输链接。
您可以通过网络模型为您自己导航，从不同的角度观察它，并深挖至更详细的层次。
运用供应链警报器，您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。
它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
HP案例材料与问题
案例思考题：（1）结合案例与所学知识，描绘以惠普公司为核心企业的打印机供应链网络结构示意图（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，由你来主导解决这些问题，从供应链的角度，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。
（5）案例中的惠普公司采取了什么方案，请给出该方案的策略名称，并具体介绍实施该方案后的供应链系统的一些变化？该方案产生了那些直接的经济效果？案例：惠普台式打印机供应链优化1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普公司打印机系统产品原来的供应链2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。
HP公司的供应链分析
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二、5种供应链管理模式
• 惠普合并康柏的时候，有200条供应链 惠普合并康柏的时候， 条供应链 在运营，目前缩小为5条 在运营，目前缩小为 条。惠普尽量把 它们集成在一起， 它们集成在一起，提供一个更高效的 供应链系统。 供应链系统。 • 供应链占据了惠普公司财税收入总额 的百分比由64%降至 降至41% 的百分比由 降至
案例介绍
市场分析厂商于当地时间本周三发布的市 场调研报告显示，惠普公司的PC业务正在迅 场调研报告显示，惠普公司的 业务正在迅 速增长。 公司（ 速增长。据IDC公司（IDC是全球著名的信息 公司 是全球著名的信息 技术、电信行业和消费科技市场咨询、 技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问 和活动服务专业提供商）表示， 和活动服务专业提供商）表示，全球第一大 PC制造商惠普公司第一季度的 销售量与 制造商惠普公司第一季度的PC销售量与 制造商惠普公司第一季度的 上年同期相比，增长了28.2%，使其市场份 上年同期相比，增长了 ， 额由原来的16.5%提高至 提高至19.1%。 额由原来的 提高至 。
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案例分析
——惠普成功的原因 ——惠普成功的原因
一、全球供应链协同战略
惠普总营业收中的海外市场要 占到60% 占到
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hp公司的EMS体系
供应链管理案例：HP公司的EMS体系（说明：本案例由华东理工大学商学院骆守俭博士编写，仅用于其本人及经其本人授权的教学活动。
未经本人同意的一切复制、传播均系侵权行为。
）一、惠普科技（上海）有限公司概况1.1 惠普总公司背景与组织架构1939年，在美国加州帕洛阿尔托（Palo Alto）市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家威廉.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路，以二人名字命名的惠普公司从此诞生。
在随后的60多年里，公司稳步发展，产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者成为了公司目前的拳头产品。
惠普一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145，000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业额达731亿美元的信息产业巨擎，《财富》全球500强企业最新排名第24位（2003年度）。
惠普当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。
收购康柏之后，凭借领先的技术研发实力和持续创新能力，新惠普在基础设施解决方案、IT服务、数字成像、数字出版和移动领域等业务范围中傲视群雄，位居产业领袖地位。
今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。
惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。
惠普下分四个事业部，如表3-1所示:表1 惠普各事业部与功能表1.2惠普科技（上海）有限公司的运营情况根据惠普全球发展战略，公司总部决定将越来越多的打印机制造业务转移到了亚太地区，建立了打印机与成像产品制造基地，总部设在新加坡，下设多个生产厂，主要设在马来西亚、泰国和中国，见图3-2。
惠普电子化采购经验谈[整理版]
![惠普电子化采购经验谈[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/90e0dee6ce2f0066f4332224.png)
各位来宾、各位朋友大家好。
我是惠普公司咨询事业部的行业顾问总监叶明。
首先感谢组委会的邀请使我们有机会能在此跟各位介绍惠普的电子化采购方面的一些解决方案，和我们的成功经验，我注意到前面的一些嘉宾已经从供应链的管理方面和供应链的策略方面，还有物流策略方面做了一些介绍，所以我这个报告主要是集中在电子化采购比较窄的区域里面，希望能够把惠普在这的一些想法，甚至一些做法、功能上面战略的考虑能够给大家作一个介绍。
首先让我们先看看新的惠普，大家也知道，前一段时间惠普和康柏合并，现在惠普的情况是500强排第9名，每年的营业额接近800亿美金，每个季度有多于10亿美元的现金流，研发费用大概有40亿美金。
惠普现在可以说是真正的国际化公司，就是说有60％的营业额是来自于海外，就是来自于美国之外，他的文化也是多样性的，员工也是来自各个不同的国家和团队，我们所有集中的市场都是处于前三位，全球最有价值品牌第15名。
这么大一个公司有很大的采购量，他需要在全球不同的地方去综合各种采购能力、采购优势和各种技术优势来形成惠普自己的优势。
所以惠普在各个方面的采购量都非常大，比如说在半导体的采购量是处于第一名，像内存方面也是采购量非常大，微处理器使用第一名，磁盘使用第一名，在中国惠普的采购量也很大，我记得2001年的时候惠普在中国的采购量已经达到30亿美金，惠普在中国赚的钱还没有在中国买东西的钱多。
所以，作为这样一个大型的跨国公司，有这么大采购容量的公司，他是怎么样来处理他的采购问题和采购战略的，我这个报告主要是从后面介绍惠普这方面的考虑。
我们看看在2000年或者是2001年早期惠普是什么样的情况。
很多企业随着不断的发展、不断的壮大，和惠普同样的情况也会出现，惠普有很多产品部门、很多业务部门，他们的采购、他们的物流，甚至他们的供应链都是各自为政，不同的业务部门有不同的供应链在走。
所以，不同的部门有不同的供应采购计划、采购策略在走。
所以，怎么样来整合就成了一个问题，这个就是在供应链中，在制造业，在高科技制造业中和很多企业面临的问题是一样的，如何在正确的地方、正确的时间拿到我们所需要的正确的产品，而且以最优惠的价格，这是惠普当时面临的情况。
采购外包：不可逆转的发展方向(惠普案例)
采购外包：不可逆转的发展方向（惠普案例）2015-12-12企业核心竞争力的分解意味着垂直一体化和专业化正成为制造业的主导趋势，尤其是在高科技产业。
垂直一体化，打破了“闭门造车”的传统。
例如，过去，惠普公司的制造原料都是由自己生产的，包括所需的塑料外壳、芯片、金属部件、甚至是螺丝钉。
第二种趋势就是专业化程度的不断提高，主要体现在非核心领域或功能的持续外包方面，从而使自身的核心能力得到充分的发挥。
拿软件开发来说，它涉及到芯片设计和制造、最后装配作业、电路板装配、商业地产和物流。
因此，企业很难做到样样精通。
但与此同时，那些专注于某一专业领域的小公司往往比那些大公司做得更好。
事实上，高科技产业使人员分工更具人性化。
这篇文章将着重讨论这些趋势对采购活动的影响，以及采购活动的未来发展趋势，同时引用惠普公司的供应链创新案例进行逐一论证。
外包是不可逆转的发展方向资产管理是生产外包的首要动因。
外包策略把诸如设备和工具等生产资产从企业的资产负债表中转移出来，并且这对公司缩减成本也是很有帮助的。
与此同时，这也促使一种新行业的诞生——合同制造业（Contract Manufacturing）。
灵活地提高企业的产能是合同制造业的价值所在。
另一方面，优秀的制造企业也可以通过把自己的固定成本分摊给多个客户，以达到降低单位固定成本的目的。
此外，资源的再利用也可以达到降低生产风险、获取规模经济的目的。
同样，诸如厂房、仓库等专业化设施也同样可以外包给其他企业。
然而，那些导致管理决策失误的外包现象与有意义的供应链变革是完全不同的，我们必须将这两者区分开。
有些企业一味地剥离有价值的资产，连主要的业务流程也被外包给其他公司，最终导致知识产权的丧失。
此外，职能部门的分解也加速了人员的流动，迫使企业进行更多地外包活动。
由于企业的核心竞争力一旦流失，要想重新获得这些核心竞争力几乎是不可能的事情，所以草率地剥离核心资产和过多地依赖无益的外包活动都只是一种恶性的循环而已。
惠普供应链运作模式(二)(2024)
引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。
这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。
惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。
接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。
正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。
2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。
3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。
惠普供应链管理思想——复合供应链模式
惠普供应链管理思想——复合供应链模式为什么要看惠普的供应链管理？因为它一年间减少了35亿美元成本，其中有15亿来自于供应链优化！它创造了一种纵横交叉的供应链模式——复合供应链模式。
这种模式操作起来也许复杂，但思维却非常有创造性，对当今企业具有很大的借鉴意义。
两分钟内搞清惠普：你的供应链比它还复杂吗？如果能搞清惠普的复杂供应链，你的企业供应链还难设计吗？惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求划分），它们相互联系并共享资源。
惠普创立于1939年。
它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。
在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。
但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。
这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。
特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。
这更增加了供应链的复杂性。
与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。
这些因素，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。
所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。
这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。
02.先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。
各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。
1、企业系统事业部（ESG）。
它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。
它包括企业服务、储存及管理软件。
惠普供应链管理
惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。
二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。
三、增值系统解决方案模式。
四、服务后勤供应链模式。
五、直销模式。
戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。
二、标准化。
三、零库存。
四、低成本。
五、客户关系管理。
JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。
他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。
JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。
这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。
作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。
在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。
启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。
在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。
这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。
在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。
而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。
惠普直销的具体操作模式也有待观察。
惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。
欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。
戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。
作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
浅谈惠普打印机供应链发展
浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。
本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。
关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。
公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。
从原料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。
惠普公司的运营管理模式
惠普公司的运营管理模式引言惠普（Hewlett-Packard Company）是一家全球领先的科技公司，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普的运营管理模式一直以来都备受许多企业的关注，因为它在业界树立了良好的声誉和成功的案例。
本文将重点介绍惠普公司的运营管理模式，包括其核心理念、关键策略以及实施的效果。
惠普的核心理念在惠普公司的运营管理模式中，核心理念是将“创新”、“质量” 和“可持续发展”作为公司经营的不可或缺的要素。
创新惠普一直以来都致力于推动科技创新。
他们鼓励员工积极提出创新的想法，并提供必要的资源和支持来实施这些创新。
惠普注重在产品设计、研发和制造过程中的创新，以满足不断变化的市场需求。
通过持续的创新，惠普保持了在科技领域的竞争优势。
质量惠普一直对产品质量抱有极高的标准。
他们通过实施严格的质量管理体系，确保产品在生产过程中达到高质量的标准。
惠普的质量管理包括从原材料采购到最终产品出厂的全过程管理，以确保产品的各个环节都符合质量标准。
惠普注重消费者的反馈和需求，不断改进产品质量，提供更好的用户体验。
可持续发展惠普将可持续发展作为企业战略的重要组成部分。
他们将环境、社会和经济可持续发展视为企业发展的重要指标。
惠普致力于降低对环境的影响，通过减少能源消耗和废弃物产生来降低碳排放。
此外，惠普积极参与社会公益活动，为社区发展做出贡献。
通过关注可持续发展，惠普树立了企业的良好形象。
惠普的关键策略为了实现核心理念，惠普采取了一系列关键策略来管理运营。
供应链管理惠普注重供应链的高效管理。
他们与供应商建立紧密的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和透明。
通过准确的需求预测和有效的库存管理，惠普能够及时满足客户需求，同时降低库存成本和过剩库存的风险。
创新管理惠普鼓励员工参与创新管理。
他们建立了一个开放的创新平台，鼓励员工提出新的想法，并进行跨部门的合作。
惠普还设立了创新基金，为员工提供实施自己创新想法的资金和资源支持。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
惠普采购供应链管理
惠普采购供应链管理引言供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它涉及到产品的采购、生产、运输和配送等环节。
在惠普这样的大型企业中，供应链管理尤为重要。
本文将介绍惠普公司的采购供应链管理，包括该公司的采购流程、供应商管理和物流配送等方面。
采购流程惠普的采购流程分为需求管理、采购发布、采购评估和供应商核查等环节。
1.需求管理：根据业务部门的需求，确定采购物品的规格、数量和交付时间等。
同时，采购部门需要与业务部门沟通，了解具体需求。
2.采购发布：采购部门根据需求，向已有供应商或通过招标的形式发布采购订单。
订单中包括物品的详细描述、价格、交货期限等要求。
3.采购评估：采购部门收到供应商的报价后，进行评估和比较。
评估的指标包括价格、质量、交货能力等。
最终选择与供应商签订合同。
4.供应商核查：在与供应商签订合同之前，采购部门需要对供应商进行核查，确保其合法经营、质量控制和交货能力等方面的符合要求。
供应商管理惠普公司有着严格的供应商管理制度，以确保供应商的质量和交货能力。
1.供应商选择：惠普会通过招标、评估等方式选择合适的供应商。
选择的标准包括供应商的质量管理能力、交货能力、成本控制能力等方面。
2.合同签订：惠普与供应商签订正式的合同，明确双方的权利和义务。
合同中包括供应商的责任、交货时间、品质标准、售后服务等条款。
3.供应商审核：惠普会定期对供应商进行审核，以确保其质量控制和交货能力的符合要求。
同时，惠普也会对供应商的相关证书和资质进行核查。
4.供应商奖惩机制：惠普根据供应商的绩效，设立相应的奖惩机制。
优秀的供应商将会获得额外的奖励，而表现不佳的供应商则会受到相应的惩罚。
物流配送惠普的物流配送是为了确保产品能够按时送达客户手中，并且在运输过程中不受损坏。
1.仓储管理：惠普设立了专门的仓储中心，用于储存和管理采购的物品。
仓储中心会对物品进行分类、标识和存储，以便于后续的配送。
2.运输方式：惠普会根据物品的性质和数量选择合适的运输方式。
惠普供应链分析
HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥 多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使 用的电子测试仪器。
1939年1月1日，成立合伙公司。
截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。 据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业 （Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市
惠普完成，比如惠普为证
券交易所提供大型高端计 算机，竞争对手不生产， 是惠普的独家产品。这类 客户多为技术导向型企业。
惠普的核心竞争力是差异
化及领先技术。
优势
1.市场优势 2、产品优势 3、渠道优势
惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲 增长态势。
在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。
应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供 应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购 风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖
了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求
量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图 像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。 这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多 样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。 缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直 供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求 划分），它们相互联系并共享资源。 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉 的新模式，叫“复合供应链模式”。
采购管理案例--惠普的供应链革命
采购管理案例--惠普的供应链革命惠普的全球供应链战略是惠普供应链的宏观层面，而从供应链的各个环节来看，惠普为了适应市场，必须作出一系列新的改变，建立起富有特色的供应链系统。
特别是在2001年与康柏合并后，惠普的成绩有目共睹，这与惠普灵活的供应链管理有很大的关系。
一、五种优化的供应链惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。
目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。
惠普生产40种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、PC、服务器和商业系统等，产品类型广泛。
惠普的这五条供应链能使其提高花费效率，可以对主要的四种顾客类型进行运输。
它对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。
比如惠普提供给零售商客户的运输，零售商不关心产品是打印机或个人电脑，还是笔记本或游戏手柄，他们关心的是能否及时运输，能否顺利经营促销，是否有存货可见性。
他们关心惠普怎样运货到他们的物流中心，而不管产品在哪里生产的。
在供应链中接近客户的那一端，供应链的特点是服务高度统一，但在供应链的上游也就是惠普与不同供应商、合同制造商或自己的工厂联结的这一端，供应链就有很多分化。
这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。
二.KeyChain解决方案催化电子采购在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的KeyChain解决方案。
惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。
其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10%—40t70范围的成本节省，平均80010的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低，以更高的运作效率来降低成本。
惠普如何优化供应链流程
因为不能够在合适的时间提供合适的产
品 而失掉 的市 场 。 从此 以后 ， 公 司再 惠普
也不会重犯 “ 拒绝客户” 的大忌了。
３ ９
长 。 些增 加 的销售 量 ， 惠普 公司 以前 这 是
些小企业 。所 以， 惠普公 司每一份显示 器外壳 的订单通常都 需要分配 给很 多 家复合材 料公 司。这样一来 ， 因为每家 复合材料 公司采购的树脂 量都相 对较
这 个新 的整 合流程 的核心 是惠普 公司建立的一 套计算机 系统 。 通过这个 系统 ， 供应链上的所 有企业都能够共享
案 例遴 选
信息。 惠普公司将需求预测以及随后对
预 测的调整输入系统 ， 这样供 应链上的
其他合作伙伴 就能够利用这 些信息作 出自己相应的预测。同时 ， 惠普公 司的
这 些合作伙伴也将 自己的生 产计划输
入 系统 ， 并利用这套系统与自己的供应 商及客户沟通信 息，互传电子订单 、 订 单确认书和 发票 。 惠普公司的采购部门
从这种新型关系中有所收获 ， 它只需与
一
算机产业的现实是 ，没有任何东西是厘 久不变的。 由于市场需求的变化 ， —批显 示器的订单改动的变量有很 多， 数量、 交货期和颜色只是其中的几项。
的质量 、 货情况 、 交 价格 ， 以及 合同条件 等进行跟踪 ， 也很少能听到供 应商在改
无法实现预定计划 ， 惠普公司也能够及
时得知 ， 并有足够的时间另作打算 。同 情况对于供应链 上的所有企业来说 ， 都 意味着销售收 入的损失 。
另一个棘手的问题是订单规格会经 常变动。 理论上讲， 只要惠普公司下了订 单， 其供应商就应该准备生产 。但是 ， 计
少 ，所 以树脂公司就 会要较高的价格 。 换句话说 ， 惠普公司潜在的采购影响力
惠普的电子采购方法案例分析
案例、惠普的电子采购方法组员：焦民云，陈欢，吴彩云，李凤娟，严博文，徐森，李家豪，冯虎，胡杨，郑磊位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托惠普公司历来都是商务史上的革新者。
他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。
这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在後面。
不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。
到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。
惠普对这个问题早有察觉，并於1998年进行过调查。
调查发现，自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与控制。
“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。
”公司前采购主任说。
56age,物流时代因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那取得诸如铅笔、台历和电脑这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。
作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。
在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式启动。
在4个多月的试运行时间，这套系统先後接待了一百多个用户。
运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。
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惠普采购管理中的供应商管理的研究摘要供应商管理是企业采购活动中非常重要的环节，建立良好的供应商关系能确保采购交付时间、质量、数量等采购指标的和顺利进行。
有效的供应商管理制度能增进采购双方的交流，建立起更有效的合作关系，并且有助于企业改进生产流程，进行更完善的供应商分析与选择，同时有花企业的供应商选择决策。
而供应商准入制度的建立，能够提高企业运作效率。
本文以惠普公司采购业务为研究对象，借鉴国内网比较成功的经验及做法，对惠普公司供应商管理进行一个综合的案例分析，针对惠普公司现存的供应商管理的魔石月问题，给出相应的对策，使其更加完善。
关键词供应商管理供应商评价供应商分类1.1惠普公司的简介：中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。
在二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是HP全球业务增长最为迅速的子公司之一。
中国惠普公司总部位于北京，在国内设立了九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院，现有员工3000多人。
中国惠普有限公司致力于以具有竞争力的价格，为中国用户提供科技领先的产品与服务，培养一流人才、提供最佳客户体验，并最终与中国共同成长。
1.2惠普公司的供应商分类惠普公司吧间接采购项目中所有的供应商分为两种，一种是指定供应商，一种是非指定供应商。
1.3惠普公司采购方式一般情况下，根据公司采购政策，采购申请人必须选择公司制定的供应商。
在某些特殊情况下，例如培训服务，由于每次申请培训服务的部门都有自己特殊的要求，有针对职业经理人的管理经验的培训，有针对项目管理人员的关于项目管理方面的培训，有的针对IT人员进行IT方面的培训，那么在公司已有的提供培训服务的供应商列表中现有的供应商确实是无法满足采购申请人的需要，那么采购部门也会根据情况，另外选择合适的供应商，此时选出的供应商就是非指定的供应商。
1.4惠普公司供应商业绩评估的现状及问题1.4.1惠普公司供应商业绩评估目前惠普公司对间接采购项目中的供应商业绩评估一般都是在年度合同终止前，才会针对供应商的一年的服务质量各方面进行评估，由相关的业务部门和采购部门一起来评估是否是合格的供应商。
供应商业绩评估一般包括以下五个方面：价格、产品质量、交货情况、服务情况、管理情况。
采用加权平均的方法来得出该供应商的最终得分，最终分数大于等于70分为合格供应商，可以考虑续签合同，但是如果分数不到70分，是属于不合格供应商，惠普公司将不予考虑继续与此供应商继续合作。
1.4.2供应商业绩评估的问题（1）某些指定的供应商缺乏定期的评估制度根据惠普公司间接采购的政策，在与供应商续签年度合同前，需要对供应商进行年度业绩评估，但是在间接采购项目中，惠普公司并不是和所有的指定供应商都签有合同，对没有签订合同的指定供应商而言，公司是缺乏对他们的业绩评估和管理的。
（2）对于供应商缺乏必要的奖惩激励制度对于那些合格的供应商又缺乏激励与培训制度，而对于那些经常被业务部门投诉的供应商，公司内部也缺乏一个系统的奖惩制度，经常是口头警告，超过三次以上的投诉，会给与供应商书面的警告，但是实际上真正由于服务质量差而被取消制定供应商资格的几乎没有。
（3）与重要供应商没有建立战略性伙伴关系惠普公司，有大概10%的供应商的年度采购金额是超过1600万RMB的，应该说这类供应商是间接采购项目中非常重要的供应商，因为他们占到整个间接采购数量的70%左右。
然而对这些供应商的管理，惠普公司还是采用同一班供应商相同的管理方式，还是只是注重价格和成本龙是的话，已经不能适应公司现在的采购管理的需要了。
2.1惠普公司间接此案够中的供应商的评估方式的改进建议2.1.1基于供应商级别划分的评价指标难以有现成的数据，惠普公司可以对供应商以打分的形式给评价指标赋予分值，本文根据采购管理一书关于供应商赋值标准的基础上，制定了如下表的评分标准。
评分标准评价项目数评价内容优良中差劣5 4 3 1 01 企业规模2 企业信誉3 产品质量4 产品价格5 产品认证水平6 生产技术7 加工工艺8 开发能力9 不合格品控制10 配合度11 准时交货12 历史合作情况13 服务范围14 售后服务15 质量保证体系总得分根据以上评分标准，可以对核心企业的供应商进行综合评判。
2.1.2针对评估结果，对供应商建立明确的奖惩和激励制度在改善供应商关系的过程中，客户和供应商都发挥了重要的作用，但双方对关系绩效的贡献是不同的，任何一个稳定的关系系统都应该建立在相对公平的基础上，谁的贡献更大一些，就应该对因合作产生的收益分配的更多一些，这样才能显示公平。
这就要求联合团队建立一套有效的激励机制，以激发关系双方之间良性的有益竞争。
对公司的激励是必要的，同时应对关系实施的参与者进行激励，一方面可以激发联合团队的士气，一方面可以激发客户和供应商公司的员工都参与到供应商关系的实施中来。
这样越来越多的人员愿意参加到这场变革中来，并为以后的工作奠定基础和消除阻力。
在激励机制的设计上，要体现公平，一致的原则，结合惠普公司的实际情况，用以下五种方式对惠普的供应商激励：考核项目所占比例考核指标指标计算方法得分价格30 平均价格比率（15）（货价价格-市场平均价格）*100%最低价格比率（15）（供货价格-市场最低价格）*100% 产品质量30 质量合格率（15）合格件数/抽样件数*100%退货率（15）退货/交货次数*100% 交货情况20 交货准时率（10）准时次数/总交货次数*100%按时交货量率（10）期内未交货量/期内应交货量*100% 服务情况10 配合度（5）出现问题时配合解决的速度信用度（5）期内失信次数/期内合作次数*100% 管理情况10 管理制度是否完善，质量手册是否完善、全面总分100所属等级得分分级等级分数标准相应措施A 85~100分可以进行价格、订单、信息等激励B 70~84分合格供应商可以正常采购C 60~69分减少采购量或者暂停采购D 59分以下进行淘汰处理（1）价格激励。
惠普公司应充分考虑供应商的合理利润，不能一味的强调低价，那样会产生很大的违约风险，同时也可能将一些综合素质好的企业挡在合作伙伴之外。
供应商利润的合理分配有毅力供应链企业间的稳定和顺畅运行。
对于合作非常好的供应商，可以在合理范围内考虑适当提高采购价格，激励供应商更好的提供优质的服务。
（2）订单激励。
对于考核成绩好的供应商，在后续订单的供应商选择中进行有限选择，给予他们更多的订单，以鼓励他们的积极性，对于考核成绩差的供应商，适当减少订单，以促进他们及时改进。
（3）荣誉激励。
对于考核成绩好，信守合同，注重信誉的供应商应给与大力宣传，通过树立金牌供应商，向供应商退出学习榜样，总结他们取得的最佳业绩的做法和经验。
以利于其他供应商寻找自己的差距，组织整改，提高管理水平以利于供应商提高业绩，促进整个网络的优化和提高。
（4）信息激励。
在信息时代里，信息对企业而言意味着生存。
企业获得更多信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源。
如果惠普公司适当的传递有用信息给合作良好的战略伙伴，会使供应商有更好的发展，在各方面更好的配合公司提供完善的服务。
（5）淘汰激励。
淘汰作为“负激励”在激励过程中扮演重要的角色。
所以在惠普的供应商管理程序中，应该引入淘汰机制，对于评分很低的供应商除了限期改正，还应有一定的淘汰率。
供应商绩效考核表根据上表对供应商进行奖惩。
2.1.3与重要的供应商建立战略伙伴关系惠普公司在间接采购项目中，应该和一些供应商建立战略合作伙伴关系，双方应该站在双赢的基础上考虑候总问题。
有了合适的战略供应商，要维持和供应商的良好关系，有三点需要注意：（1）选择合适的合作伙伴。
合适的伙伴是加强供应链管理中最重要的一个基础。
①合作伙伴必须拥有各自的可利用的核心竞争力。
②拥有相同的企业家孩子管及战略思想。
③合作伙伴必须少而精。
若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的候总肯呢过导致过多的资源、机会与成本的浪费。
（2）双方具有共同的目标，对利益分配能够明确的界定。
由于企业与供应商保持的是长期合作。
共同发展的关系，需要双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调神之融合起来，同时，作为企业文化的最核心层次，价值观也必须互相交流。
融合，以形成对未来发展较一致的较直观。
（3）信任是各企业进行有效合作的纽带与保证。
相互之间的新人供应商伙伴关系能否建立成功。
一个最大的挑战就是如何培养企业间的信任关系。
供应商合作伙伴关系是建立在相互信任、相互帮助、信息透明、风险共担和共享的基础上，建议惠普公司与供应商结成一个直接面向市场和客户的动态联盟，能够像一个企业内部的不同部门一样主动默契地协调工作，不仅有利于惠普公司提高自己的竞争优势，也有利于供应商提高自己的抗竞争能力，从来使整个供应链更具竞争力。
结论采购供应工作在一个企业中有着重要的地位，对于任何一个企业，采购供应工作的成效对企业的利润碎片影响很大，关系到企业的心衰成败。
而搞好供应商管理，是提高采购供应工作小略的重要环节，现在市场上的物资比较丰富，物资采购有了更多的选择，有了更大的灵活性。
但同时，增加了供应商选择及管理的难度。
正确处理同供应商的关系，做好供应商的管理工作，对于降低采购供应成本，提高企业的竞争悠着重要意义。
通过对惠普公司间接采购项目中供应商管理的实例研究，提出了惠普公司目前供应商管理中存在的一个问题，并且提出了相应的改进建议。
综合起来有有以下几点：1.对供应商的业绩进行科学的考评。
建立科学的指标体系，对供应商进行综合的评价。
企业可以根据自身的需要，合理的运用这些指标，来对供应商进行科学的评定。
这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率等。
2.保持供应商之间适度的竞争，优胜劣汰。
3.建立企业同供应商的密切合作，互荣共存的关系。
我国的供应链采购与供应商伙伴关系管理的研究与应用还处于初级阶段，需要深入进行理论研究和实践探索的地方还很多，还有许多研究工作需要进一步开展。