总包管理组织方案

第八章总包管理组织方案

第1节总包管理目标

目标范围包含主承建项目、指定分包、独立承包及各供应商的工程管理目标。

1、总工期目标

施工总工期：300天以内（日历天）。

2、质量目标

质量目标：“太湖杯”标准；

3、安全及文明施工目标

杜绝重大伤亡事故，轻伤事故率控制在1.5‰以下。获得市级文明样板工地。

第2节总包管理机构组织

依据招标文件的要求和施工总承包管理实施方案，结合本工程的特点，我们组织施工管理经验丰富的工程技术人员和工程管理人员，组建工程总承包项目经理部及相应的管理组织机构。

1、公司与总包项目管理机构的关系和授权

公司与现场项目管理机构的关系

总部保障层对项目管理部全面负责，项目管理机构在总部保障层领导下开展工作。

公司对现场项目管理机构授权范围：

有根据工程需要要求在全企业范围内选调有关人员的权力；

对项目各类人员有奖、惩权；

在公司监督下，对分包及劳务队伍有选择权；

对本工程所需物资有要求调配权；

对项目部的生产要素具有管理和支配权；

有设置项目专用资金帐号权和资金调配权。

2、总包管理组织机构主要领导职责

项目经理：项目经理全面履行与业主签订的施工总承包合同和书面承诺；协调好各方面的关系；负责施工所需人、财、物的组织管理与控制；是全面履行施工总承包合同的第一责任人。

项目执行经理：在项目经理的领导下负责项目总包管理工作的全面组织和实施；主管分包管理部，掌握各分包的生产以及管理等情况；负责配合业主对分包单位的招标、考核以及进场计划；负责配合业主制定指定工程的质量目标、工期目标、文明安全目标、环保目标，并进行监督检查；负责配合业主，主动与分包单位沟通，了解其所需要总包单位协调、配合、管理的情况，并负责组织落实。

总承包项目经理部组织机构图

项目管理人员配备情况表 序号

部门名称 岗位名称 配备人数（有兼职） 1 公司保障层 项目总指挥

1 2 项目领导层 项目经理

1 执行经理

1 项目总工程师

1 经营经理

1 生产经理

1 3 技术管理部 部门负责人

1 区段技术负责

人

2 施工试验

1 测量员

2 资料员

1 质量检查员

2 5

安全环境部 安全总监 1 安全监督员 1 机电员 1 6 施工管理部

部门负责人 1 施工员 2 7 财务资金部

会计 1 出纳 1 8

分包管理部 部门负责人

1 预算员 1 项目生产经理：分管工程管理部、安全环境管理部、。负责整个工程的安全、文明施工及环境保护、消防管理；负责施工现场的生产技术管理

部 安全环境部 施工管理部 财务管理部 分包管理部

安排、进度管理及各种资源管理；负责协调各专业之间的交叉施工管理；是工程工期、施工协调、现场管理的主要责任人。

项目总工程师：负责本工程的施工技术管理、深化和优化设计管理、变更洽商管理、工程资料管理及科技推广应用管理，是施工技术、方案、设计管理的主要责任人。

项目经营经理：分管财务资金部，对本项目的资金、物资、材料、设备进行管理。

第3节总包管理

1、进场管理

分包单位进场前，总承包向分包单位提供《施工总包管理方案》，保证在工程施工中总承包便于协调，能有效统一管理各分包单位。

分包单位进场后需向总承包提交下列资料：

（1）企业各类资质证书及营业执照；

（2）业主签发的中标通知书及投标文件（包括承诺书）一套；

（3）管理人员名单及分工；进场工人名册；

（4）岗位职责及管理制度；

（5）施工组织设计；安全施工专项方案；紧急事故应急预案。

（6）管理人员、施工人员购买的意外伤害保险；

（7）提前40天向总包提供所有施工图及向甲方材料设备计划；

总承包项目经理部为各分包单位提供适当的工作面，现有的脚手架、升降设备、垂直运输设备、施工用水源电源；提供测量、放线控

制点；提供存放物资、材料、设备的施工场地，提供搭设办公用房、材料仓库、工人工具房的场地。

分包单位合理使用总承包单位在工地内现有的脚手架、升降设备、垂直运输设备、施工用水源电源、卫生设施等辅助设施。

分包单位须自行及时清除一切遗留在工地之垃圾材料。

分包单位施工过程中负责现场的及时清理工作，并修理、复原所有因此受到扰动或破坏的部位。

分包单位负责承包范围在工程移交前的清理、工程竣工验收前的清洁、交付使用前的保洁。

2、合同管理

甲方指定分包队伍选择过程中由甲方主导、乙方配合，选定后由三方签订合同，各分包单位施工合同必须留一份在总包存档。

对各分包单位的施工合同要有充分的了解，依据合同内容进行管理，依据合同约定的条款，分包管理部安排专人进行合同管理，保证对分包队伍的管理合理、有效。

总包有权要求分包将不能胜任分包工程管理的管理人员及按甲方规定必须调离本工程的相关人员调离本工程。

3、工期管理

制定总进度网络计划。根据进度计划中的关键线路和重要工序，将总工期分解为若干个工期控制点，以控制点目标的实现来保证总工期的完成。

审核分包单位入场的劳动力及资源配置情况。

审核分包单位进度计划，协调各分包的短期进度计划。

对工期实行进度周报、月报制度，必要时实行日报制度，指定专人对施工进度完成情况进行统计，对影响工期的因素及时进行分析，制定相应的对策。

入场后按照施工内容的不同对于不同分包单位进行生产工作作

业面的界面划分，和对于工作面的交接验收。

通过对总体施工工序的安排，强化作业面交接的时间和质量要求，避免工序安排的混乱，使工程更为顺利的安排进行。

总承包单位通过总平面图的调节布置进行现场工作面的再分配，可以有效的利用施工空间，尽最大可能避免相互影响而耽搁施工进度的进行。

分包单位在施工过程中必须按照总包的要求，积极采取有效措施确保工程进度，并接受总包的协调，必要时按总包要求调整施工顺序。工期拖延后应积极采取措施，在规定时间内抢回来。负责保证其分包的工程进度满足总包的要求。对确需拖后的工程工期必须报总包批准。

根据施工进度及时提供各种材料采购计划，对需检验的材料要留足足够的检验周期；对于特殊制作加工、材料和设备应充分考虑其加工周期和供应周期。

分包单位作好施工机械与临时设施周转及退场计划，为保证下道工序的尽快插入，机械设备、架子以及外部临建设施等制定的最迟转