年度经营计划制定七大技术难点

年度经营计划制定七大技术难点

一、如何通过战略导出目标

企业在制定年度经营计划时，面临的第一个技术难点是如何通过战略回顾，从中引出年度目标。

1.了解战略的格式

企业要从战略导出目标，首先要了解战略的格式，分析战略中哪一部分对制定计划目标有帮助。如果不清楚战略结构，其他工作将无从下手。

通常来说，国际公司的标准化战略需要遵循下列原则：战略不能过简，只有一个目标和时间点是不行的，这不能称之为战略；战略也不能过繁，否则会变成具体的做法，变成“战术”。在制定战略时可以这样写：“我们将在2012年完成公司的品牌定位。”有的公司则写道：“我们要完成公司的品牌定位，定位于……”并分析出一堆数据资料，然后说明具体的定位，甚至包括Logo的设计等内容。这些都是战术，是需要在立项之后确定的内容。如果一开始就这样做，会把战略模糊化，不再清晰可见，理解计划的主思路的难度也会加大。

综上所述，战略应该是公司的根，是一个企业运营的中心思想，为了做到既不太简也不太繁，国际公司提出了一个固定的格式，使之与年度计划及公司的其他工作接轨。

2.把握战略的尺度

任何一种方法都有自己的道理，但没有一种是完美的。管理方法也是如此，它只有系统之美，没有个体之美。世界上永远没有最好的管理方法，只有在把它付诸实际的管理过程中，和其他管理方法结合时，才能真正检验它是否美。所以，检验管理方法好坏的标准是，它与其他管理系统是否一致。因而，管理的过程是搭建系统而非抄袭方法的过程。

企业发展战略与年度经营计划可以配套，也可以与量化管理的其他模块，包括项目管理、职业发展、组织架构等相互配套，大多数国际公司采用的都是量化管理的模式。战略永远不是越大、越多越好，也不是越少越好，要把握一个合适的尺度。

3.OGSM战略规划模式

国际公司对战略尺度的要求是要有很多重要的模块，其中最重要、最有指导意义的是与年度经营计划接口的部分——以五年为单位的规划撰写办法，即五年规划。

五年规划指的是公司在五年的发展过程中要怎样走。

五年规划的关键性内容

在结构上，五年规划中必须涉及四个关键性内容：

第一，企业五年的总体发展目的是什么。

第二，五年中的各阶段如何划分。

第三，要提出在每个阶段必须解决的问题，即阶段性策略，问题要相对具体化，不必涉及解决问题的思路和方法。例如，可以写“要建立起一个协作式的销售管理体系”，而不必具体描绘协作体系将由几部分组成。

第四，要有关于每个阶段的量化评测指标，可以通过数字化进行衡量。在五年规划中，这四个部分缺一不可，否则无法将整个工作连接起来。

OGSM战略规划模式的构成

国际上把五年规划称为OGSM战略规划模式。其中，O即Object，代表企业五年的总体发展目标；G即Goal，代表对规划的阶段性划分；S即Strategy，代表阶段性的策略；M即Measurement，代表指标体系，是量化的评测指标。这是一个标准化战略管理模式格式，之所以如此设计，是因为唯有如此才能与其他工作连在一起，否则会出现战略悬空。

要点提示

OGSM战略规划模式的结构：

① O，即Object，代表企业的总体目标；

② G，即Goal，代表企业规划的阶段性划分；

③ S，即Strategy，代表企业阶段性的策略；

④ M，即Measurement，代表指标体系，也就是量化的评测指标。

OGSM战略规划模式需要注意的问题

第一，关于O部门的内容在写法上的限制。企业必须学会用一句话概括在未来五年的发展目的，而且不能用销售额等数字，也不可以用“上市”等笼统性的说法。标准格式是：在未来五年以后，期望企业能够在什么领域达到怎样的地位。这个领域指的是专业行业领域。例如：“我希望企业在五年后在中式快餐领域，在全国范围内成为领导品牌。”不用销售额的最主要原因是它没有指导意义，如果战略的目标不是行业要达到的地位，就可能使公司为了追求利润，在发展方向上无法保持专业性、打造核心竞争力，而是变得多元化，偏离自己的角色。所以，只有在自己的专业领域取得客户的信任，才能成为一种持续的核心竞争力，保证企业方向的坚定和聚焦，促使企业真正把资源放在值得投入的地方。

第二，关于G（目标的内容）即阶段性问题的写法。很多企业的领导以为，只要用一条线把时间分开即可，这种划分方法其实是不合逻辑的，因为不是所有事物都是线性发展的。正如《黄帝内经》所说，任何生物生命体和事物的发展都要遵循一个基本规律，春生、夏长、秋收、冬藏，没有任何一种生物可以一味地生长，因为它需要储存能量。所以，企业要对目标进出阶段性划分。

第三，企业的休养生息。企业要想最终达到目标，不可能很快实现，要把生长期和收藏期交替开来。一般而言，在生长期，企业最大的特点是把全部精力投放到对营销的开拓上，它要追求三个目标：规模销售，即在销售规模上的扩张；渠道扩张，加强渠道建设，或者说开放网络，使渠道从原来的一类城市扩展到二三类城市；推广产品，即对产品种类的扩张，产品线开始横向延伸，由原来的单一产品向两边的规格扩展，适当地加以变通。因而，生长期会给企业带来快速增长的契机，企业在这个阶段要借机加快增长速度，达到50%左右的增长率，才能满足生长期的基本要求。生长期的标志性特点是增长速度比较快。

到了收藏期，企业应当把主要精力放在休养生息上，积累资源，工作重点集中到组织建设上，包括提升员工素质、完善工作流程等。此外，要储备各方面的资源，包括开发新技术和新产品、完备资质等。例如，准备注册新品牌所需要的合格文件。在这个阶段，销售量的增长率要控制在20%以内，才能使企业真正得到休养。

因此，年度经营计划需要适应生长期和收藏期的特点。战略能够指导企业制定目标，当企业进行战略回顾时，需要问的第一个问题是：下一年企业将进入收藏期还是仍在生长期？如果还在生长期，就可以将增长目标设定在50%以上；如果将进入收藏期，即使预计明年的增长率可能达到70%，也要按照战略规划，把增长速度降到20%以下。这是稳重和智慧的表现，在战略中必须做到张弛有度。所以，如果企业发展所处的阶段性特征改变了，就要按照相应阶段的基本要求设定目标；如果没有改变，则可以保持原阶段的增长速度。运用这种方式，企业可以基本定出下一年度的增长目标。

要点提示

企业在生长期的三个目标：

①规模销售；

②渠道扩张；

③推广产品。

企业要避免一边生长一边收藏，因为员工的精力是有限的，他们在较高的销售目标的压力下，是没有精力参加培训的。阶段性划分的年度目标，都是根据战略制定的。

还有人提出，可否设定一个20%到50%的增长目标，比如30%。对于中小型企业来说，这种不快不慢的速度是不可取的。集团化的公司可以考虑如此设定，因为它由多个实体公司组成，可以在集团层面上做出安排，让某个实体公司进入盘整期，放慢销售增长速度，而使其他公司加快增长速度。如此交替，能保持力量的稳定性。而对于单个实体公司来说，保持