项目整合管理论文

项目整合管理论文

导读：项目整合管理论文篇1

ERP项目管理系统实施具有投资大、周期长、业务集成化高等主要特点，在中国已有二十多年的ERP发展历史中，由于我国企业在ERP实施过程中缺乏项目管理理论和方法指导，出现了系统集成没有按预期实现和上线应用情况不理想的情况，甚至有的企业ERP项目最终实施以失败告终。本文运用项目管理的理论和知识，以中国核电ERP项目实施为具体案例，对ERP项目实施的项目组织机构、项目计划管理、项目实施方法论等进行全面的分析，并重点阐述了中国核电N1-ERP系统在项目管理中的创新。

一、信息化项目管理的理论研究现状

在中国“十三五”发展周期中，信息产业将是推进传统制造到智能制造，促使我国从工业化社会迈向信息社会的重要手段。当前，在以德国为代表的推动工业4.0浪潮的国际大趋势下，中国也制定了两化融合和中国制造2025等战略目标，这需要把信息化与工业化的深化融合渗透到各行各业。

信息化项目普遍具有复杂度高、科技创新强、发展更新快等特点，因此信息化系统在国内企业的实施应用也存在行业标准不健全、管理不规范的问题，容易造成信息化项目的投资失败。

（一）、项目管理理论的发展概述

项目管理的理念起源于第二次世界大战的美国战争准备活动中，

一经应用取得了巨大的成功和管理意义，世界各地纷纷效仿和应用。从20世纪40年代到70年代，这是项目管理的第一阶段，主要对项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面进行了研究，发展了关键路线法、计划评审技术（PERT）等项目管理工具，主要的应用范围是美国的国防、航天和建筑业中。

（二）、ERP系统的项目管理和实施方法论概述

目前，市场上出现了大量ERP产品软件商和系统实施咨询商，其中一些知名的软件商和咨询商都形成了各具特色的项目管理和实施

方法论。ERP软件产品主要有德国SAP、美国Oracle、QAD、中国的用友、金蝶等等，行业著名的ERP实施咨询商有IBM、埃森哲、凯捷、普华永道等等，部分软件产品商也提供系统实施的服务。

1、SAP公司的ASAP实施方法论

德国SAP是目前世界上ERP系统最大的软件提供商，提出的ASAP （AcceleratedSAP，即加速实施SAP）方法论。ASAP实施路线图是该方法论的核心内容，将SAP软件实施分成项目准备、业务蓝图、系统实施、上线准备和上线支持5个阶段，这5个阶段清晰描述了ERP实施的里程碑节点，有助于ERP实施关键节点的控制。

2、Oracle公司的AIM实施方法论

OracleERP产品目前在世界市场占有率仅次于SAP，是第二大ERP 软件产品厂商。Oracle公司根据在全球多年的产品实施提炼的AIM （Applications Implementation Method），从定义用户的实施方法、

策略和系统上线运行，降低实施风险，保证高质快速地实施系统。

二、中国核电ERP系统建设的背景和实施方法论

中国核电是中国核工业集团公司的核电板块，由中国核电本部和旗下运营核电厂的成员公司组成。中国核电信息化建设实行了“统一设计、统一建设、统一运维”的原则，这些系统称之为核电统建信息系统，以“N1”作为代号，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了从原来众多N个系统集成到统一的1个系统。本文所基于研究的中国核电ERP项目即N1-ERP的第一期项目。

（一）、中国核电ERP项目的实施背景

为了适应核电大发展的形势，中国核工业集团公司对旗下核电资产进行重组整合，以提升存量资源的利用率，培育更加专业化的经营能力。2008年1月21日，中国核电正式注册成立，2010年正式运营，定位为经营/利润中心。

中国核电专业化经营处于起步阶段，为快速推进经营管控模式落地，充分发挥集中经营管控的优势，中国核电迫切需要加大信息化建设力度。通过信息化平台建设促进公司治理优化，实现集约化、规范化、精细化管理，优化资源配置、提升运营效益，支撑中国核电做大、做强。中国核电开展了信息化规划咨询项目，通过信息化现状调研、分析、设计，制定了未来5年信息化规划。中国核电信息化规划中重点规划了人财物一体化平台（ERP）、生产管理平台（EAM）、文档知识管理平台（ECM）和决策支持平台（BI）。

（二）、中国核电板块ERP实施内外部因素分析

1、国内ERP系统应用范围已初具规模，具有大量成功的实施经验

至1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRPII 软件开始，各种类型平台的ERP系统开始在我国企业推广应用。据调查，在我国5000多家大型企业中已经实施ERP的占25%以上，其中超过50%的企业准备实施ERP。特别是在传统制造业的机械、汽车、能源、电力、电网行业，以及在消费品销售、物流行业，这些企业多属于全国集团性质，在ERP系统应用中占主导地位。

从国内企业实施ERP的情况来看，大部分企业都投入了相当大的资金，在ERP的应用效果上，据调查统计也有接近50%没有实现预期的系统集成效果或项目失败。但在另一半成功实施ERP的企业方面，例如联想集团、苏宁电器、石油行业等，ERP的成功应用提升了企业的经营管控能力，支撑了企业做大做强的发展战略，也为国内企业成功实施ERP提供了宝贵经验，培养了多样化的ERP产品和实施商队伍。

2、核电同行的ERP实施经验，提供了多版本的核电ERP模板

核电作为资产密集型的优质能源行业，在法国EDF集团、中国广核集团等核电同行中已有成熟的ERP应用实践，表明了核电行业实施ERP的可行性。但经过调研发现，核电同行ERP实施的成功背后，也曾经有过ERP建设的弯路，说明了ERP系统的实施必须要在企业加以属地化才能适用。

3、中国核电前期在N1-EAM、N1-ECM建设模式的探索

在中国核电开展信息化规划之前，为了保证成员单位信息系统建设的有序开展，中国核电坚持按照国资委要求的“统一标准、统一设计、统一建设、统一管理”的信息化建设原则，已经开展了EAM、ECM 的统建信息系统建设。

EAM、ECM这两大统建信息系统的成功建设，为中国核电建设板

块级集成化系统平台探索了模式，积累了大型信息化项目管理的经验。但EAM、ECM属于各成员单位共同出资建设信息化系统，在项目转资

后资产记入各家固定资产，不利于信息系统后续的统一运维和管控。

（三）中国核电本土化ERP实施方法论

中国核电ERP项目的实施依据中国核电信息化规划对于ERP分阶段实施的总体部署，ERP建设分基础建设和深化应用两个阶段。ERP

系统的建设和应用不是一朝一夕的事情，是一个长期、循序渐进的过程，需要中国核电本部和成员公司上下同欲，围绕核电标准化、国际化的战略，统一各成员公司在人财物管理上的差异。

ERP分阶段建设的规划，不仅是针对中国核电实际情况的最佳设计，也是ERP建设持续提升的客观规律。在基础建设阶段，在中国核电板块整体实施ERP系统，完成财务管理、人力资源、采购仓储和项目管理的应用，做到标准统一、流程规范，完成人财物基础业务在ERP的运转。在深化应用阶段，完成ERP系统在中国核电各成员公司的推广复制，提升人财物业务管理在ERP系统的高阶应用，实施全面