智联招聘

操作定义式： 具体地描述理想的行为表现
举例：
行为表现 概括表现
主动性 1
倾听
1
有主动沟 理解他人 1 通的意识 反馈
把握机会ห้องสมุดไป่ตู้2
表达能力 1
技巧
1
得分 2 3 1
2 2 2
情景选才方法
无领导小组讨论——中层管理者的选拔利器 公文筐测验——高层管理者的选拔工具 面试革命——情境面试与角色扮演
着重点
考官记录的要求 全面 重点 客观 清晰
维度定义的关键行为 识别并关注团体共同目标
确定开展工作的原则
…
被试者可能表现得行为
在规定时间内形成集体，制定 计划 先解决人的问题，再解决资金 与技术问题
…
评分方法
先集体后个体 先定性后定量 考官如出现争议要互相举证，直至达成一致性意见 每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项
优异线
胜任素质与胜任素质模型 1、建立绩优标准 2、确定收集信息对象 3、选择收集信息方法 4、评价中心测试 5、信息分类与编码 6、确立胜任模型 7、验证胜任模型
企业素质辞典
领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型 用来区别不同职别优秀人员的成功要素（初级、中级、高管领导力）
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智联招聘： 如何进行情景选才
分享者：张娜
选才标准的定位与定义 情景选才方法 如何成就卓越的考官
选才标准的定位和定义
影响选才标准的因素 1、人才供给情况 （多而择优，少而择平） 2、企业发展阶段 （初创、成长、成熟） 3、企业承受能力 （领导重视、业务发展、维持-推进-发展） 4、企业发展需要 （核心竞争能力） 5、企业文化需要 （核心素质） 6、工作任务需要 （做好工作的条件） 7、工作环境需要 （人际与流程环境） 8、岗位特殊需要 （服务对象、固有观念、特定策略）
选拔维度定义的多维方法
维度要求清晰的定义 维度内涵之间不能有大的交叉内容 维度要有主有次（核心维度、次要维度） 合理的分配维度权重 维度数量以5-7个为宜 认识每个维度的最佳选拔方法 维度应该被所有考官所熟知
两种维度定义方法
典型行为描述式： 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的 答案，或可能表现得各种行为，将每种答案 或行为都对应一定的分值
无领导小组讨论
无领导小组讨论时一种团体测评方式，一般情况下 每次可测试5-7人
考官可根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需 要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务
要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终 形成一致性意见
考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中显出 的行为进行观察并进行评价
观察——岗位核心工作内容的表现形式 收集——岗位的关键事件 比较——不同素质水平与绩效水平的任职这
给出的不同答案
公文筐测验的文件类型
批阅类：让被试者了解，相互关联的信息 决策类：拿出处理意见 完善类：信息不完善，需要完善
撰写公文筐测验报告
情景面试与角色扮演
成功面试的四要素：维度 题目 考官 评价 面试题目的六种类型 1、导入性问题 2、行为性问题 3、智能性问题 4、意愿性问题 5、情境性问题 6、应变性问题
维度的分数 考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为
记录编写到评分表，并给予评价 方法分为：素质标杆 定性评价 定量评价
现场布置的实践观点
强调考官的共同评价 评价标准统一 被试者的行为得到多个考官的共同观察 便于形成最终统一的评价意见
设计无领导小组讨论的技巧
明确设计目的 明确选拔指标 题型比较 搜集素材 明确任务 明确身份 题目试测
公文筐测验的内容
文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外部 文件的形式：电话记录、请示、批示、待签
文件等
公文筐测试的要点
注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准 建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的
根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观察
公文筐设计要素
角色扮演
让被试者扮演特定角色讨论问题。由考官扮 演对立的角色（上级对下属，同时之间）， 两个人解决问题，所有这些工作都是在考官 们观察中完成的，通过被试者在角色中表现 的典型行为评价其人际关系敏锐力、洞察力 以及分析判断能力等
角色扮演题目设计
开展工作分析 了解沟通特点 选择典型角色 构思关键事件 建立评价标准
公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜 能。这种潜能使个体在管理上互的成功，研究表明， 公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高
公文筐测验的特点，略
公文筐测验适宜测试的指标
计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字表达能力
公文筐测验的结构
指导语 角色定位 案例情景 1、组织结构与人员构成 2、行业背景 3、产品或服务 4、盈利情况 5、存在的问题 6、时间表
选才标准的制定
分定位指标和定义指标 1、两个步骤 2、两种方法 3、两条线 4、三个匹配
发现任职资格 岗位职责与资格分析
及格线
阶段 准备
实施 成果
过程 组织 技术
实施 报告
步骤
成立工作分析小组 工作分析技术培训 确定收集信息的种类与内容 确定收集信息的方法 开展信息收集工作 信息处理与分析工作 编写《职务说明书》 修订《职务说明书》
无领导小组讨论的优点，略
无领导小组讨论的测过程
指导语 被试者阅题 个人发言 集体讨论 推荐代表汇报 考官评价
无领导小组讨论题目类型
资源分配类 多项选择类 两难选择类 操作演练类 开放讨论类
适宜测试的维度
沟通能力 团队意识 分析能力 系统思维 计划能力 协调能力 决策能力 感染力/成熟度
无领导小组讨论报告
记录行为，对行为分类 分析考官记录的典型行为 将行为进行维度分类 将维度整理行为记录(提炼） 先表述行为记录，再进行评价 先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为 定性与定量 数字与文字 优势与不足 其他需要注意的
公文筐测验
通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价 被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任 务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度 。他与 通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测得是受 测者实际解决问题的能力
选拔技术选择
根据维度特点选择技术 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 确保选拔科学性前提下的成本最优化
如何成就卓越的考官
知识要求 能力要求 职业道德
选拔考官培训
选拔岗位的职务说明书 选拔维度的定义 选拔题目 选拔过程中典型行为的解释 选拔过程中应注意的其他事项
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）
职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
外
市
生
客
投
信
人
技
购
场
产
户
资
息
力
术
物
销
管
服
管
管
资
研
流
售
理
务
理
理
源
发
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
确定选才标准的三个匹配原则
人职匹配——能干事儿吗？ 人企匹配——留得住吗？ 人人匹配——合得来吗？
模拟面谈
被试者根据考官给出的题目要求扮演一个角 色
考官扮演被试者谈话的对象 被试者与考官就题目给出的情境进行谈话 考官进行标准化的反应 其他考官对被试者在面谈过程表现得能力进
行评估 模拟面谈的特点
模拟面谈的测试过程
明确测试维度 明确任务 情境设计 角色考官演练 角色扮演与模拟面谈的施测过程 考官评价