职位评估培训-翰威特
翰威特-珠海移动职位评估手册
翰威特-珠海移动职位评估手册精品汇编资料目录职位评估手册说明...................................................................................................................................... 第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述 ...................................................................................1.1.职位评估概述..............................................................1.2.翰威特灵点职位评估法概述..................................................第二章翰威特灵点职位评估法要素说明 ...............................................................................................2.1.要素一：知识与技能........................................................2.2.要素二：影响/责任 .........................................................2.3.要素三：解决问题/制定决策..................................................2.4.要素四：行动自由度........................................................2.5.要素五：沟通技能..........................................................2.6.要素六：工作条件..........................................................第三章职位评估常见问题及解答 .........................................................................................................3.1.领导是不是在所有因素上得分都要比下属高？ ..................................3.2.职位评估是否要考虑目前任职者的情况？ ......................................3.3.某职位的工作没有完成会造成严重后果，该职位在影响/责任的得分就高吗？........3.4.同一个职位如果有多项职责，该职位在影响/职责要素上应该如何打分？............3.5.管理的人数越多，在行动自由度的得分就越高吗？ ..............................3.6.工作重点的改变就是不断接到工作吗？ ........................................3.7.同样的职位名称是否有同样的职位价值？ ......................................3.8.如何组织一场成功的职位评估？..............................................3.9.珠海移动何时需要职位评估？................................................第四章职位评估表格 .............................................................................................................................职位评估手册说明本手册用于指导珠海移动进行职位评估工作。
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
“翰威特”薪酬设计的因素评分法
“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
工作分析工具翰威特岗位评价系统
翰威特咨询公司
6
职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素评级
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F
+ G
要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ▪ “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ▪ “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
▪ 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ▪ 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
▪ 因素应反映公司的价值取向 ▪ 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ▪ 因素应与职位相关 ▪ 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多
任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
翰威特薪酬设计的因素评分法
翰威特薪酬设计的因素评分法翰威特(HayGroup)是全球领先的薪酬和人才管理咨询机构之一。
其薪酬设计的因素评分法是一种先进的薪酬管理工具，可帮助企业确定适当的薪酬水平，为企业提供市场竞争力和员工积极性，从而提高企业的业务效益。
本文将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法的原理、应用范围以及注意事项。
原理翰威特薪酬设计的因素评分法是基于“价值”的概念来评估不同职位的相对薪酬水平。
它分析职位本质和价值观念，并将职位分解为一些影响职位价值的因素，如技能、工作内容和责任等。
这些因素被分配权重，然后使用一个分级系统为每个因素打分，从而计算出职位的相对价值。
因此，由于相同职位的价值在不同企业可能有所不同，企业可以根据该方法，将企业内部的职位与其他企业进行比较，从而确定相应的薪酬级别，实现精准定向的薪酬管理。
应用范围翰威特薪酬设计的因素评分法适用于各种规模的企业。
它不仅能帮助企业确定适当的薪酬水平，而且可以帮助企业发现人才的黄金时代。
对于企业来说，使用翰威特薪酬设计的因素评分法的好处是显而易见的。
其设计能够确保企业维持合理的薪酬水平，增加员工的忠诚度、提高工作效率，以及与同行业的企业进行竞争。
注意事项尽管翰威特薪酬设计的因素评分法是一个可行和有效的方法，但它对数据的精准度要求很高。
企业必须发布精确的工作要求和描述，以确保员工的工作职责和期望与标准相符。
此外，企业还必须能够以合理的价格来吸引和保持人才。
如果一个企业不能向员工提供合理的薪酬，员工可能会寻找更高的薪酬和更好的福利待遇。
总结翰威特薪酬设计的因素评分法，是一种有效、经济和实用的薪酬管理工具。
它可帮助企业确定适当的薪酬水平，增加员工的忠诚度，提高工作效率，促使企业在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在企业实施薪酬计划时，应注意保持适当的平衡，确保以合理的价格吸引和保持人才，进而帮助企业实现长期稳定的增长。
翰威特咨询公司全球职位评估体系
此维度衡量了职位的要求，而非任职者的资格。当评估职位时，应注意避免考虑当前任职者 或理想任职者的资历，绩效。
职位评估方法论 - 因素评分
评估因素对决定职位价值起着至关重要作用。职位评估的因素评分法正是基于这样的理念。
使用的因素
该方法论中的因素选择源于其对所有职位的普遍适用性。这些因素旨在为不同的职位鉴别提 供一种方法。每项因素都已定义，并指定了各自的权重，如下：
I.
知识技能及其应用
II. 解决问题与创新
分值。 当所有的等级/程度评定后，须再次回顾整个评估过程和结果： • 审查为每项因素选择的各程度/等级描述的差异度。当等级/程度描述之间存在差异时，评估
人员需要从更广泛的角度进行审查； • 审查职位评估的一致性。若此职位在“知识”因素所处等级较高，则很可能在解决问题和其他
因素方面亦较高； • 审查公司内同级职位的一致性； • 比较同一部门中其他职位。通常，由一个职位层次发展至另一个，为循序渐进的过程； • 与上级职位的评估结果进行比较； • 与下级职位的评估结果进行比较。
因素 I：知识技能及其应用 ........................................................................................... 9 因素 II：解决问题与创新 ............................................................................................ 15 因素 III：沟通 ............................................................................................................. 23 因素 IV：影响............................................................................................................. 29 因素 V：责任.............................................................................................................. 34 术语表 ........................................................................................................................... 39
翰威特全面薪酬评估介绍
翰威特为该公司设计了全面的薪 酬评估方案，并为其提供了一系 列的培训和指导。同时，翰威特 还帮助该公司对原有的薪酬制度 进行了改革，使其更加符合市场 和企业的实际情况。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工流失率有了明显的降低，员 工的工作积极性和创造力也有了 显著的提高。同时，公司的生产 效率和产品质量也有了明显的提 升，企业的竞争力得到了加强。
成熟期企业
在成熟期的企业中，全面薪酬评估可以用于优化薪酬结构，提高员 工的工作积极性和创新能力，维持企业的稳定发展。
衰退期企业
在衰退期的企业中，全面薪酬评估有助于发现薪酬管理存在的问题， 提出针对性的改进措施，帮助企业度过难关。
不同行业企业的应用
高科技企业
在高技术企业中，全面薪酬评估 可以用于设计具有竞争力的薪酬 体系，吸引高技术人才，促进企 业的技术创新。
全面薪酬评估的历史与发展
起源
全面薪酬评估起源于20世纪90年代的美国，当时企业为了应对全球化竞争和人才市场的 挑战，开始探索更加灵活和个性化的薪酬管理方式。
发展
随着人力资源管理理念的不断演进和实践的深入，全面薪酬评估逐渐成为主流的薪酬管理 方法，被广泛应用于各类企业和组织。
未来趋势
未来，随着科技的发展和人才市场的变化，全面薪酬评估将更加注重数据分析和个性化定 制，以更好地满足员工的需求和期望。同时，企业也将更加注重薪酬与员工职业发展的结 合，为员工提供更多的培训和发展机会。
效果评估
经过一段时间的实施，该公司的 员工满意度和留任率都有了显著 的提高。员工的工作积极性和创 造力也有了明显的提升，公司的 业务发展更加迅速。
案例二：某制造企业的全面薪酬评估改革
背景介绍
实施过程
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
该要素经过下述两个维度来停止职位评价：
▪ 详细行为对完成组织、运营单位或部门目的并最终促进企业成功的潜在影响； ▪ 详细职位在完成相关结果的进程中所承当的职责。
影响的评价目的包括财政支出、资产、预算权、方案或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评价参数。
责任指对最终决策或举动的控制或影响力度。该要素旨在评价某个职位能否承当主要责 任、或共同承当责任、或仅仅是发扬直接影响。
要素六：任务环境
该要素旨在剖析可估量的正常任务环境下的肉体压力状况。该要素评价由外部所施加的 最前期限对此职位所展开的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的任务搅扰、 任务重点转移及无法确切估量的任务量。该要素还思索到繁重的差旅义务或不活期的工时布 置所形成的不同压力类型。此外，该要素思索四处置疑问或顺手社交局面的必要性，诸如在 惯例任务活动中遇到怀有〝敌意〞或不满心情的客户。
在该项要素的较低评级中，职位担任有限的举动，因此着重评价被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不时维护高效业绩方面所起到的明晰而继续的监管职责。较高 评级表达了在完成一级部门/运营单位/或组织总体目的与详细目的进程中的普遍职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次严密相关。但应留意明确实践任务职责。尤其是应经过〝定性〞 而非〝定量〞规范来对监管职责加以评价，即活期监管的员工人数不应作为关键的决议 要素。
总之，职位评价的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而增强公司的外部公正。
要素定义
要素一：知识与技艺
该要素旨在评价经过各种途径所取得的一切必备〝技术〞，从而愈加有效地完成任务义务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着清楚差异，因此我们并未经过详细的正轨教 育年限来对知识与技艺运用加以说明。阅历、固有技艺或经过培训而取得的技艺以及正轨知 识均被视为促进团体任务才干的潜在要素。
翰威特职位评估体系培训
运运营营执执行行 将将运运营营计计划划 转转化化为为日日常常 运运作作，，负负责责 计计划划的的具具体体 实实施施
45
运运营营计计划划 将将中中长长期期战战 略略转转化化为为短短 期期内内可可执执行行 的的具具体体运运营营 计计划划
60
15
战战略略计计划划 将将公公司司愿愿景景 转转化化为为中中长长 期期战战略略
高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。 指导和协 调两个或更多主要部门的活动，制定业务部门或主要只能部门的经营政策，对业务单元或主要职能 部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括：副总经理，销售经理Ⅲ，高级人力资源经理，
样 高级运营经理等。
中层管理人员为第一线的管理人员，管理某一主要部门的活动，制定标准工作程序和政策，领导会
因素打分法 Point Factor
2009年3月5日
10
因素打分法 职位职责
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
因素打分法的步骤
11..
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
22..
定义每一要 素内的层级 描述及分值
9
市场上职位评估的方法
非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素
正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素
市场定价法 Job Pricing
市场排序法 Rank to Market
归类法 Classification
要素比较法 Factor Comparison
配对比较法 Paired Comparison
职位评估工具：翰威特-职位评估因素评分法之 基本原则(14页)
要素定义
要素三：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。
翰威特深圳九星人力资源项目全案资料C职位说明书培训
2020/12/15
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
样本 (采购经理)
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
样本 (財務經理)
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
練習(二)
請修改下面職位的職責和工作成果描述 人力資源經理
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
任职者
• 承担职位的员工个体
职位
• 一组持续支持企业目标的类似的工作行为群体；总体而言，该类任务、 职责及责任被分配至一个或多个性质相同或类似的岗位。
职位群
• 一组工作特征基本相同，但知识与技能水平、复杂性及责任不同的职位 群体
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
为九星设计的职位說明書模板
• 跟蹤各檢驗組實施檢驗管理體系的情況，并監督檢驗結果。 • 參與質量問題的分析，跟蹤月度質量統計。 • 協同法律事務部處理由政府監督部門市場抽檢中的質量問題。 • 負責引進新的質量檢驗儀器設備，以改進和強化檢驗設施。 • 与政府檢驗機構和社會檢驗機構聯係，組織和協調第三方產品
委託檢驗。
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
練習(二)
人力資源部經理
翰威特深圳九星人力资源项目全案资 料C职位说明书培训
撰写职位说明书的指导原则(续)
管理权限
•财务控制額度 — 所负责或直接影响的财务方面的预算金额。 — 间接影响，或享有直接建议权(参与决定)的财务金额。
•非财务控制权限
— 如管辖员工数、地理区域、人事调配权
任职资格
• 根据部门业绩目标与职位的关键职责，确定胜任该职位的最基 本任职条件
翰威特全面薪酬评估介绍
结果
13 公司规模: 8
1
9 级别分数: 456 8 8 职位级别: 5
• 翰威特全面薪酬评估基准职位 架构
• 教育背景 • 工作经验 • 工作复杂程度 • 沟通能力
401AA:人力资源主管
附值分数: 322 职位赋值: “-”
3
职位匹配
Content ++ 职位匹配方法
• 关注外部市场 • 职责内容匹配 • 量化的匹配因素确保职位匹配的准确性
质量控制5 翰威特会联系参与公司，补齐缺 失数据，抽查匹配结果，清除矛 盾数据
质量控制2 有针对数据调查问卷的验证工具
质量控制3 翰威特顾问会审核职位匹配以及提交数 据的质量
质量控制4 翰威特顾问会将搜集到的数据发送到数 据中心进行数据清理和输入
质量控制 6 电子化数据核对: a.任何一家公司的数据量不能占
保密性: 翰威特会始终对客户数据保密。在所有的数据分析和报告中都会遵循保密原则。
5
翰威特数据安全保障举措
345-10原则 保密协议
加密工具
9步数据控制 Inmix 系统
多方位，多途径保证数据的安全性
6
翰威特数据安全保障举措－－345-10原则
3
任何一个职位需要3家以上的公司 的样本才能汇报平均值
4
任何一个职位需要4家以上的公司 的样本才能汇报中位值
345-10原则
5
任何一个职位需要5家以上的公司 的样本才能汇报25分位，75分位
10
任何一份报告（包括定制化报告 ）需要10家以上公司参与
7
据超过15%的样本总量 b.所有比中间值高过预先设定的
百分点的数据都将被核实
数据分析和报告阶段
怡安翰威特Job LinkTM岗位价值评估培训2019年月 怡安翰威特_62e9360
精通 E
可经靠理的者贡献
专家型贡献 者
职能部门负 责人
专业线副总
COO/CFO
总裁
备注：矩阵中的灰色部分反映了存在可能性很小的评估结果，请尽量避免选择此类评估结果
Aon Hewitt | Performance & Talent 5
做什么和 如何去做 事情
为什么
知识技能及运用 解决问题与创新
沟通
影响
知识技能及运用 解决问题与创新
沟通
影响
责任
工作条件
体力劳动
知识技能及其应用评分矩阵
分数递增
基本技能
基础教育
知 职业/技术教育
识
技
术 单一专业 深
度
和 广
多项专业
度
单一职能领域
等级 1 2 3 4
5
6
多职能领域
7
分数递增
基础 A
应用 B
专员
应用程度 理解 C
整合 D
对于全部满足A的描述，且 部分达到B的描述，可以评 为A+
6和7的主要区别点： 覆盖完整价值链的大型BU，或横跨多职能领域的总部职能部门，评定为7：多项职能领域 价值链相对较窄的小型BU，或单个职能领域的总部职能部门，评定为6：单一职能领域
维度2：应用
程度 等级
A 基本
B 应用
C 理解
D 整合
E 精通
定义
根据简进单行的简书单面操/作口。头指导辑 可选客 能择观 需性的 要地和 操摘可作取测复，量杂验的的证数设及据备编。。
解决方案的 解决方案显
确认
而易见
可用的指导 结果的审核
能即刻找到 解决方案， 并能立即适