翰威特咨询公司经典方法论-人力资源诊断及职位评估
翰威特-珠海移动职位评估手册
翰威特-珠海移动职位评估手册精品汇编资料目录职位评估手册说明...................................................................................................................................... 第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述 ...................................................................................1.1.职位评估概述..............................................................1.2.翰威特灵点职位评估法概述..................................................第二章翰威特灵点职位评估法要素说明 ...............................................................................................2.1.要素一：知识与技能........................................................2.2.要素二：影响/责任 .........................................................2.3.要素三：解决问题/制定决策..................................................2.4.要素四：行动自由度........................................................2.5.要素五：沟通技能..........................................................2.6.要素六：工作条件..........................................................第三章职位评估常见问题及解答 .........................................................................................................3.1.领导是不是在所有因素上得分都要比下属高？ ..................................3.2.职位评估是否要考虑目前任职者的情况？ ......................................3.3.某职位的工作没有完成会造成严重后果，该职位在影响/责任的得分就高吗？........3.4.同一个职位如果有多项职责，该职位在影响/职责要素上应该如何打分？............3.5.管理的人数越多，在行动自由度的得分就越高吗？ ..............................3.6.工作重点的改变就是不断接到工作吗？ ........................................3.7.同样的职位名称是否有同样的职位价值？ ......................................3.8.如何组织一场成功的职位评估？..............................................3.9.珠海移动何时需要职位评估？................................................第四章职位评估表格 .............................................................................................................................职位评估手册说明本手册用于指导珠海移动进行职位评估工作。
翰威特：职位评估要素一览表
可为他人提供指导
无监督职责
传达基本事实
依照固定的书面格式
传达详细的日常信息
沟通对象已了解沟通话题
+
E
较深的知识或技术能力
具备专门知识领域或管理功能的普遍知识
了解相关政策与操作规范，制定行动计划
通过培训能使用复杂的设备或工具工作
分析并诠释复杂信息
修改现有方式、规程或大影响力
管理多个部门，整合各部门目标
与其它职能领域相互影响
制订本职能领域的计划及政策
促进企业策略的制定
针对复杂事件进行协调与谈判
促使冲突各方达成共识
解决争端
需高超的劝说与谈判技能
+
A
掌握多元化工作领域的全面知识的能力
多个学术领域的广博知识
整合多元化关键信息
具备有关企业各主要部门的广泛理论与
实践知识
对于公司范围内的主要的、跨功能或业务
全面理解一个主要专业领域的实际问题
对本部门的运作产生重大影响力，
但不具备决策控制权
对本部门产生总体影响
可在既定权限内审批费用或提供服务
提出的各种意见与建议总被采纳
工作职责复杂化，并具备一般决策能力
为主要部门的工作设定目标
需判断来明确和分析问题
评估现有计划与系统
据有限资源制定解决方案
需要设定新的解决方案
工作任务内容明确规定
具备具体的工作步骤和内容
需遵循既定工作计划
已存在明确的解决方案
例行的、常规化工作性质
工作受到严格监督与管理
受直接上级的经常性监督
偶尔具有行动自由
工作结果常由他人审核
基本的口头与书面表达能力
需具备一般性礼节
翰威特职级体系-概述说明以及解释
翰威特职级体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述翰威特职级体系是一种用于组织内部人员职级划分和晋升的管理体系。
它起源于翰威特公司，经过多年的发展和实践，已经成为了被广泛应用的职级管理模式。
翰威特职级体系的核心目标是为了建立一个有序的、透明的晋升机制，使得每一位员工都有明确的职级规划和晋升路径。
通过这种体系，员工的晋升将不再仅仅取决于个人经验和能力，而是参考了一系列客观的标准和评估体系。
这不仅可以为员工提供公正公平的晋升机会，还可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力。
翰威特职级体系的成功在于其科学的职级划分和详细的职级描述。
体系中的职级层级清晰，每个职级都有相应的职责和要求。
这使得员工能够清楚地了解自己当前的职级水平以及晋升的条件和要求，从而更好地规划自己的职业发展。
同时，翰威特职级体系还强调了员工发展和培训的重要性。
体系中提供了不同职级所需的技能和知识要求，员工可以通过不断学习和提升自己的能力来逐步晋升到更高的职级。
这种注重员工发展的文化也为公司的可持续发展打下了坚实的基础。
然而，翰威特职级体系也存在一些局限性。
首先，体系过于依赖于标准化的评估和考核，可能忽略了员工个体差异和特殊能力的发展。
其次，由于职级制度的存在，也可能导致员工在晋升过程中过分追求职级的提升而忽视实际能力的提升。
另外，随着公司发展和员工晋升，职级体系可能会变得僵化和复杂，需要不断调整和优化。
总的来说，翰威特职级体系在提供公正公平的晋升机会和促进员工发展方面起到了重要的作用。
但在实际应用过程中，需要根据实际情况进行灵活调整和优化，以更好地满足公司和员工的需求。
未来，随着技术和管理的不断发展，翰威特职级体系也将面临新的挑战和机遇，需要不断创新和进化。
文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：1.2 文章结构本文按照以下结构进行组织和阐述翰威特职级体系：1. 引言：首先对翰威特职级体系进行简要概述，介绍其背景、起源和发展的背景。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
“翰威特”岗位评估模型介绍
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍合用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或者正规知识。
该要素着眼于知识水平或者深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或者类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或者规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或者部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或者项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或者行动的控制或者影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或者共同承担责任、或者仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅合用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
工作分析工具翰威特岗位评价系统
翰威特咨询公司
6
职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素评级
水准 A
+ B
+ C
+ D
+ E
+ F
+ G
要素二：影响/责任 影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助 性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。
对工作单元产生可察觉的影响：通常指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内 或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在 有限的连带责任。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 ▪ “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； ▪ “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估：
▪ 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； ▪ 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间 有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
▪ 因素应反映公司的价值取向 ▪ 因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ▪ 因素应与职位相关 ▪ 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多
任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问 题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化 的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
翰威特--人才测评业务方法
评估程序
一个典型的人事决策咨询项目
纸笔测验I： 基本能力
候 选：34人 初次筛选
纸笔测验II：
性格及管理风格
候 选：18人 最终筛选
任用分析：10人
情境测试 I：
无领导小组讨论
情境测试 II：
文件筐作业
半结构化面谈
翰威特--人才测评业务方法
评价结果－市场经营部
一个典型的人事决策咨询项目
翰威特--人才测评业务方法
翰威特--人才测评业务方法
跨国公司对胜任特质模型的研究
构建评估系统项目
• 管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管 理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和 领导者的胜任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型 所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关 联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争 形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己 的错误承担责任。
• 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、 市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。
翰威特--人才测评业务方法
对职位要求的理解（续）
一个典型的人事决策咨询项目
• 环境适应性 • 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识； 工作风格与环境的配合程度；
• 沟通与协作 • 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通； 与不同部门协同工作的意识和主动性；
• 运作执行 • 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。
评价中心
... ... ... ...
翰威特岗位评价法介绍-推荐下载
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决
面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以
及现有人力、物力与财力资源。岗位评价的关键是：应该根据岗位反复出现的问题并期望
由岗位来解决的“典型性”问题对该要素进行评估。解决问题和制定决策要素等级如表所
112
136
165
200
分值
24
36
52
77
+
G
对某个重大跨
经营单位职能
部门承担主要
责任
3. 解决问题和制定决策要素
直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响
解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的
判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
动计划。且已存在明确的备选方案
通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或 29
同事与主管得到必要的支持
通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。
选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或 43
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法
该要素经过下述两个维度来停止职位评价：
▪ 详细行为对完成组织、运营单位或部门目的并最终促进企业成功的潜在影响； ▪ 详细职位在完成相关结果的进程中所承当的职责。
影响的评价目的包括财政支出、资产、预算权、方案或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评价参数。
责任指对最终决策或举动的控制或影响力度。该要素旨在评价某个职位能否承当主要责 任、或共同承当责任、或仅仅是发扬直接影响。
要素六：任务环境
该要素旨在剖析可估量的正常任务环境下的肉体压力状况。该要素评价由外部所施加的 最前期限对此职位所展开的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的任务搅扰、 任务重点转移及无法确切估量的任务量。该要素还思索到繁重的差旅义务或不活期的工时布 置所形成的不同压力类型。此外，该要素思索四处置疑问或顺手社交局面的必要性，诸如在 惯例任务活动中遇到怀有〝敌意〞或不满心情的客户。
在该项要素的较低评级中，职位担任有限的举动，因此着重评价被监管的性质。中等评 级代表较高层次的职责及/或在不时维护高效业绩方面所起到的明晰而继续的监管职责。较高 评级表达了在完成一级部门/运营单位/或组织总体目的与详细目的进程中的普遍职责与权限。
注：该要素与组织汇报层次严密相关。但应留意明确实践任务职责。尤其是应经过〝定性〞 而非〝定量〞规范来对监管职责加以评价，即活期监管的员工人数不应作为关键的决议 要素。
总之，职位评价的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而增强公司的外部公正。
要素定义
要素一：知识与技艺
该要素旨在评价经过各种途径所取得的一切必备〝技术〞，从而愈加有效地完成任务义务。
由于那些合格员工们的背景之间往往存在着清楚差异，因此我们并未经过详细的正轨教 育年限来对知识与技艺运用加以说明。阅历、固有技艺或经过培训而取得的技艺以及正轨知 识均被视为促进团体任务才干的潜在要素。
翰威特职位评估体系培训
运运营营执执行行 将将运运营营计计划划 转转化化为为日日常常 运运作作，，负负责责 计计划划的的具具体体 实实施施
45
运运营营计计划划 将将中中长长期期战战 略略转转化化为为短短 期期内内可可执执行行 的的具具体体运运营营 计计划划
60
15
战战略略计计划划 将将公公司司愿愿景景 转转化化为为中中长长 期期战战略略
高级管理层对某一主要的只能部门或业务部门的短期或长期的经营决策起着重要的作用。 指导和协 调两个或更多主要部门的活动，制定业务部门或主要只能部门的经营政策，对业务单元或主要职能 部门的目标的实现负有重大责任。典型的职位包括：副总经理，销售经理Ⅲ，高级人力资源经理，
样 高级运营经理等。
中层管理人员为第一线的管理人员，管理某一主要部门的活动，制定标准工作程序和政策，领导会
因素打分法 Point Factor
2009年3月5日
10
因素打分法 职位职责
职位分析
职位分解
职位
可比较 因素
因素打分法 ： 在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
因素打分法的步骤
11..
确认并定义用 于衡量所有职
位的要素
22..
定义每一要 素内的层级 描述及分值
9
市场上职位评估的方法
非正规化的，灵活的 注重质的考核 注重外部因素
正规化的，结构化的 注重量的考核 注重内部因素
市场定价法 Job Pricing
市场排序法 Rank to Market
归类法 Classification
要素比较法 Factor Comparison
配对比较法 Paired Comparison
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法修订稿
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月目录职位评估概述 (1)要素定义 (3)要素评级 (6)职位评估工作表 (10)职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
翰威特人力资本模型
翰威特人力资本模型人力资源是企业成功的重要驱动力之一。
在全球化和不断变化的商业环境下，企业需要拥有高效的人力资本管理模型来提升其竞争力。
翰威特人力资本模型作为一种综合方法，致力于帮助企业评估、管理和优化其人力资源，以实现企业的战略目标。
一、简介翰威特人力资本模型是由翰·格尔达所创立的。
它将人力资本分为两个核心要素：能力和动机。
能力包括员工所具备的知识、技能和经验，而动机则代表员工对工作的投入程度和工作满意度。
二、模型要素翰威特人力资本模型主要包含以下要素：1. 人力资源战略：企业需要根据其组织目标和战略方向来确定人力资源战略。
这包括确定人力需求、招聘与选拔、员工发展等方面，以确保人力资源与企业战略的协调。
2. 能力管理：能力管理是评估和提升员工能力的过程。
它包括确定岗位所需的关键能力、员工能力的评估、培训和发展等方面。
通过能力管理，企业可以确保拥有适应变化的员工队伍。
3. 动机激励：动机激励是提高员工工作投入和满意度的关键要素。
企业可以通过薪酬激励、晋升机会、工作条件改善等方式来激发员工的动机，从而提高其工作绩效。
4. 绩效管理：绩效管理是评估和提升员工绩效的过程。
它包括确定绩效目标、定期绩效评估、反馈与奖惩等方面。
通过绩效管理，企业可以提高员工的工作效率和质量。
5. 培训与发展：培训与发展是提升员工能力和职业发展的重要手段。
企业应该提供适应员工发展需要的培训机会，帮助员工不断提升自身能力，并为其提供有发展潜力的职业道路。
6. 人力资源信息系统：人力资源信息系统是支持人力资本管理的重要工具。
它可以帮助企业收集、储存和分析员工相关的数据，为决策提供可靠的依据。
三、应用案例翰威特人力资本模型已被广泛应用于各个行业和组织中。
以下是一个应用案例：某餐饮连锁企业希望提升其员工的服务质量和客户满意度。
根据翰威特人力资本模型，企业首先确定了其人力资源战略，即通过培训和发展来提高员工的服务技能和态度。
翰威特岗位评价法介绍
翰威特岗位评价法介绍翰威特咨询公司（Hewitt Associates LLC）成立于1940年，是国际知名的人力资源管理咨询公司之一。
自成立至今，翰威特咨询公司一直致力于岗位评价方法的研究，通过总结为客户进行人力资源管理咨询的经验，创立了一套对所有企业都具有普遍适用性的岗位评价方法：翰威特岗位评价法。
一、翰威特岗位评价法介绍翰威特岗位评价方法由六个评价要素组成，分别是：知识与技能要素、影响力与责任要素、解决问题和制定决策要素、行动自由度要素、沟通技能要素和工作环境要素。
1.知识与技能要素知识与技能要素是为了评价岗位任职者为了有效完成工作任务所必须具备的知识和技能，不考虑知识和技能获取的途径。
这一要素重点关注知识水平或深度，以及实际工作中必须具备的各种知识与技能的广度或类型。
岗位评价的关键是：针对岗位而不是岗位的任职者。
知识与技能要素等级如表所示。
知识与技能要素等级2.影响力与责任要素该要素仅适用于评价岗位常规职责范围内的影响力和责任。
影响力是指岗位任职者的行为对于实现企业、部门目标以及促成企业获得商业成功方面所具备的潜在影响力。
影响力的衡量可以通过财务、预算、计划、项目管理或与本岗位密切相关的其他工作的关键点来进行。
责任是指本岗位在达成工作成果方面需要承担的责任，这些责任可能是主要责任、分担或共享责任以及间接或次要责任。
岗位评价的关键是：如果某个岗位可以通过多种方式影响组织的目标，打分时应采用与岗位最为直接相关的较高水准的评估值。
影响力与责任等级如表所示。
影响力与责任等级3.解决问题和制定决策要素解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。
在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以及现有人力、物力与财力资源。
职位评估工具：翰威特-职位评估因素评分法之 基本原则(14页)
要素定义
要素三：解决问题/制定决策
该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。同时，对该 职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。 该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力。 在运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此 上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因 素的深度与广度。在此，我们采用下述定义： 任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署 要求在职者思考更加宽泛的组织问题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及相关问题，并始终关注某个具体 的运作领域。在“职责层次”职位中，我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各 项工作部署之间的关联性。 此外，还应思考以下问题： 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； 是否存在多种解决问题的备选方案； 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。 “知识”指理解并运用大量事实或规则的能力； “技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任
该要素通过下述两个维度来进行职位评估： 具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响； 具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相 关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责 任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。 切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用 与该职位最直接相关的较高水准评估值。