2021年咨询工程师项目组织与管理讲义汇总
第二章 咨询工程师工程项目组织与管理精讲内容
第二章咨询工程师工程项目组织与管理精讲内容第一节项目业主对工程项目的管理二、业主管理的主要任务对比掌握业主在项目准备阶段和实施阶段任务的不同。
第二节政府对工程项目的管理二、政府对项目管理的主要方面（二）制订相关规定，界定投资管理权限政府投资的项目实行审批制管理程序；建立企业投资项目管理负面清单制度、权力清单制度和责任清单制度，除国家法律、法规和国务院专门规定禁止投资的项目外，企业投资建设项目实行核准制管理程序和备案制管理程序。
1.不使用政府投资建设的国内投资建设项目2016年11月国务院颁布《企业投资项目核准和备案管理条例》，对关系国家安全、涉及全国重大生产力布局、战略性资源开发和重大公共利益等项目，实行核准管理。
对政府核准的投资项目目录规定以外的项目，实行备案管理。
备案机关及其权限由省、自治区、直辖市和计划单列市人民政府规定。
（1）《政府核准的投资项目目录》内的项目1）企业报送项目申请书。
项目申请书应包括下列内容：①企业基本情况；②项目情况，包括项目名称、建设地点、建设规模、建设内容等；③项目利用资源情况分析以及对生态环境的影响分析；④项目对经济和社会的影响分析。
2）项目核准机关对项目进行审查。
审查主要根据以下条件：①是否危害经济安全、社会安全、生态安全等国家安全；②是否符合相关发展建设规划、技术标准和产业政策；③是否合理开发并有效利用资源；④是否对重大公共利益产生不利影响。
4）项目核准时限要求。
掌握有关时间性数据。
5）核准文件的有效期及调整。
2年，可延期一次，期限最长不得超过1年。
重新办理核准手续情形：①建设地点发生变更的；②建设规模；③建设内容发生较大变化的。
（2）备案类项目备案的相关信息：①企业基本情况；②项目名称、建设地点、建设规模、建设内容；③项目总投资额；④项目符合产业政策的声明。
（3）企业使用政府补助、贴息投资建设的项目1）使用投资补助和贴息资金的重点领域。
包括：①社会公益服务和公共基础设施；②农业和农村；③生态环境保护和修复；④重大科技进步；⑤社会管理和国家安全；⑥符合国家有关规定的其他公共领域。
第三章 咨询工程师工程项目管理与组织精讲内容
第三章咨询工程师工程项目管理与组织精讲内容第一节项目团队建设一、项目团队与精神（一）项目团队掌握构成团队的基本条件：一是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各自的目标；二是团队内有一定的分工和工作程序。
掌握团队构成的因素，包括：①团队目标；②人员，一般为3人以上；③团队定位；④团队的职权与规模；⑤团队计划。
（三）团队精神的层次团队精神包括三个层次：团队的凝聚力、互信合作意识和团队士气。
掌握影响团队士气的因素及优秀团队士气的特征。
二、项目经理（一）项目经理的能力工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。
严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制订计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。
了解项目经理5个方面的能力。
（二）项目经理的主要工作注意小标题。
1.了解项目情况，研究工作任务项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务，拟定初步的工作思路。
分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结构分解，即WBS。
项目分解的方法主要有以下几种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的专业要素进行分解等。
3.编制项目工作计划项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的工作内容。
实际工作中项目工作计划的主要内容往往在项目正式确定之前就明确下来了，在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。
4.成立项目团队项目经理要完成以下工作：根据项目团队的工作目标与任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。
在团队组建过程中，项目经理要向入选的团队成员说明项目目标、项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。
咨询工程师《工程项目组织与管理》4章讲义(参考Word)
第四章工程项目范围管理大纲要求1、范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统；2、范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念（熟悉）范围包括两方面的含义：一是工程项目的性质和使用功能；二是交付具有特定性质和使用功能的工程项目而必须完成的具体工作。
工程项目范围管理是指确保项目组织做且只做成功完成项目所需要做的全部工作，从而实现项目预期目标的管理过程。
二、工程项目范围界定（一）范围界定的目的范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（记忆）1.业主需求文件——界定项目范围最重要依据主要描述拟建项目的性质、规模、使用功能、主要的构成单元2.其他利益相关者的需求3.项目的约束条件预算费用是一种内部约束，国家政策法规是一种外部的制约因素4.项目其他阶段的成果5.历史资料6.各种假设（三）范围界定的方法（掌握）一般采用工作分解结构（WBS）（Work Breakdown Structure）对工程项目的范围定义。
1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。
（2）工程分解结构的具体内容①大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级，如下图：（3）工作分解结构的目的将整个项目分为相对独立、易于管理的较小的项目单元，以定义项目的工作范围，这是WBS的最主要目的。
（4）工作分解结构的作用①将项目划分为多个合同，对外发包；②向与项目有关的组织和个人分配任务；③对项目费用和时间进行控制；④确定项目需要完成的工作内容。
2021年咨询工程师-现代咨询方法与实务-精讲班-14科目2组织与管理考纲解读(十二)
(3)其他项目费 1)暂列金额。 2)计日工。 3)总承包服务费。 (4)规费和税金
措施项目费=∑(相应计算基数×相应费率(%))
第四节 工程项目施工阶段的偏差 如果合同中没有约定或约定不明的，可以按以下原则办理： (1)综合单价的调整原则。当应予计算的实际工程量与招标工程量清单出现偏差超过 15% 时，对综合单价的调整原则为：当工程量增加 15%以上时，其增加部分的工程量的综合单价应 予调低；当工程量减少 15%以上时，减少后剩余部分的工程量的综合单价应予调高。 【例 6-3】某独立土方工程，招标文件中估计工程量为 100 万 m³，合同中规定：土方工程
合同工期 5 个月。承包人费用部分数据见表 7-13。
表 7-13 承包费用部分数据
分项工程名称
A B C D 措施项目费 其中：通用措施项目费用
计量单位
m³ m³ t ㎡ 110000 元 60000 元
数量
5000 750 100 1500
综合单价
50 元／m³ 400 元/m³ 5000 元／t 350 元/㎡
【问题】(4)5 月份办理竣工结算，工程实际总造价和竣工结算款各为多少元？ 【答案】1)第 5 个月承包人完成工程款：350×750×(1+7.5%)×(1+9%)=307584 元 2)工程实际造价： 60000×(1+7.5%)×(1+9%)+(222633+333949+503267+718059+307584)=2155797 元 3)竣工结算款： 2155797×(1-3%)-(276826+63275+200370+208279+360665+553978)=427730 元
咨询工程师工程项目组织与管理12章讲义0201
第二章工程项目主要参与方的项目管理大纲要求：一、项目业主对工程项目的管理二、政府对工程项目的管理三、承包商对工程项目的管理四、银行对工程项目的管理五、咨询工程师参与工程项目的管理掌握内容：第一节业主对项目的管理一、业主管理的目的和特点（一）项目业主的含义广义上项目业主是指项目的出资人（包括资金、技术、及其它资产入股等）。
狭义上项目业主是指项目在法律意义上的所有人，可以是单一的投资主体（即投资者），可以是自然人、法人或政府），也可以是各投资主体依照一定法律关系组成的法人形式。
业主对工程项目的管理就是指项目业主为实现其投资目标，运用所有者的权力组织或委托有关单位对建设项目进行筹划和实施的有关计划、组织、协调、指挥等过程。
（二）业主管理的目的工程项目的业主对工程项目管理的主要目的是：1.实现投资主体的投资目标和期望。
2.将工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内。
3.保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准。
这是保证工程项目在运营期内有效、安全和高质量运营，实现项目建设目标与业主的投资目标的基本前提。
（三）业主管理的特点业主对工程项目管理的特点是由业主在工程项目中的特殊地位决定的，主要有以下几个方面：1.业主对工程项目的管理代表了投资主体对项目的要求，协调各投资主体的关系，协调项目与社会各方的关系。
2.业主是对工程项目进行全面管理的中心。
3.从管理方式上看，在项目建设过程中业主对工程项目的管理大都采用间接而非直接方式。
二、业主管理的主要任务（一）决策阶段业主在工程项目决策阶段的主要工作任务是围绕着项目策划、项目建议书、项目可行性研究、项目核准、项目备案、资金申请及相关报批工作开展项目的管理工作，主要有：（1）对投资方向和内容作初步构想，择优聘请有资质、信誉好的专业咨询机构对企业或行业、地区等进行深入分析，开展专题研究及投资机会研究工作，并编制企业发展战略或规划。
（2）选择好咨询机构。
（3）组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审，与有关投资者和贷款方进行沟通，并落实项目资金、建设用地、技术设备、配套设施等建设相关条件。
2021年咨询工程师-现代咨询方法与实务-精讲班-13科目2组织与管理考纲解读(十一)
第四节工程项目进度控制一、实际进度与计划进度的对比分析前锋线比较法。
根据第5周末实际进度的检查结果绘制前锋线，如下图中点划线所示。
二、进度计划调整进度计划的调整措施包括调整工作的逻辑关系，增、减工作，调整资源的投入，调整工作的持续时间等。
1.调整逻辑关系当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系。
在工作面及资源允许的情况下组织流水作业是其中的典型方法。
例如：某基础工程，施工过程为：挖槽12天，打垫层3天，砌墙基9天，回填土6天，总工期是30天。
如现有缩短工期的需要，可在工作面和资源允许条件下把整个工作面划分为若干施工段，采取流水作业的方法以充分发挥生产效率，减少工作面的单一专业占用造成的时间间歇。
在这里如果取三个施工段，则总工期减少为18天，如下图所示。
2.增、减工作的调整方法3.调整资源的投入4.调整工作的持续时间调整方法视限制条件及其对后续工作的影响程度的不同，一般分为以下三种情况：【例5-8】某工程项目双代号时标网络计划如图5-49所示，该计划执行到第4周下班时刻检查时，其实际进度如图中前锋线所示。
试分析目前实际进度对后续工作和总工期的影响，并提出相应的进度调整措施。
【答案】从图中可以看出，目前只有工作B的开始时间拖后2周，而影响其后续工作E的最早开始时间，其他工作的实际进度均正常。
由于工作B的总时差为3周，故此时工作B的实际进度不影响总工期。
该进度计划是否需要调整，取决于工作B和E的限制条件：①后续工作拖延的时间无限制以检査时刻第4周为起点，将工作B的实际进度数据及E被拖延后的时间参数带入原计划(此时工作B、E的开始时间分别为第4周和第6周)，可得如图5-50所示的调整方案。
②后续工作拖延的时间有限制如果工作E的开始时间不允许超过第5周，则只能将其紧前工作B剩余工作量的持续时间压缩为1周，调整后的网络计划如图5-51所示。
2021年咨询工程师《组织与管理》第四章(2)
2021年咨询工程师《组织与管理》第四章(2)2021年咨询工程师《组织与管理》第四章（2）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组，每下降一个层次意味着对项目工作更详细的说明。
通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使他们之间关系协调一致，从而达到控制整个项目目标。
（2）工作分解结构的目的。
WBS的主要目的是将整个项目划分为相对独立且易于管理的较小项目单元，以定义项目的工作范围。
（3）工作分解结构的作用①将项目划分为多个合同，对外发包；②向与项目有关的组织和个人分配任务；③对项目费用和时间进行控制；④确定项目需要完成的工作内容。
2．工作分解结构的建立为了建立项目分解结构，需要完成以下工作：（1）确定可交付成果和相关工作；（2）确定工作分解结构的结构和安排；（3）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；（4）对工作分解结构的各个组成部分进行编码；（5）验证工作分解结构的级别是否必要，是否满足控制要求。
该过程简要描述如下：1）识别项目的主要组成部分。
从两方面考虑，一是可作为独立的交付成果，一是便于项目实施管理（即考虑如何管理每个组成部分）。
独立的可交付成果是指其具有相对独立性，一旦完成，可进行验收和移交。
因此，在确定各个可交付成果（或子项目）的开始和完成时间时，应注意各个可交付成果之间先后逻辑关系，在可行的情况下，先完成并可向业主提前移交的可交付成果（或子项目）应能相对独立地投产运营。
2）确定每个分解单元是否能“正确”估算成本和工期，并能独立控制。
3）确定每个可交付成果的组成单元。
4）验证分解的正确性。
3．参照以前项目的工作分解结构过去，类似项目的工作分解结构经常被用作新项目的参考。
（4）范围定义结果（熟悉）1。
工作分解结构2．更新描述工作范围的文件【例4-1】在建立工作分解结构时，首先确定项目的组成部分，主要考虑的是（）。
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第一章概述第一节工程项目管理一、工程项目：工程项目是指投资建设领域中项目，即为某种特定目而进行投资建设并具有一定建筑或建筑安装工程项目。
1.工程项目具备普通项目典型特性：唯一性、一次性、项目目的明确性、实行条件约束性。
2.工程项目与普通项目比较尚有下述特点(1)不拟定因素多。
(2)整体性强。
(3)建设周期长。
(4)不可逆转性。
(5)工程固定性。
(6)生产要素流动性。
二、工程项目建设周期及阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实行阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。
1.工程项目策划和决策阶段投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。
此阶段重要目的是对工程项目投资必要性、也许性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实行等重大问题，进行科学论证和多方案比较。
对长远经济效益及战略方向起决定作用。
2.工程项目准备阶段工程项目初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件准备，设备、工程招标及承包商选定、订立承包合同。
它在很大限度上决定了工程项目实行成败及能否高效率地达到预期目的。
3.工程项目实行阶段本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入人力、物力和财力最多，工程项目管理难度也最大。
4.工程项目竣工验收和总结评价阶段此阶段应完毕工程项目联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。
三、工程项目管理有关各方总体利益是一致，但关注焦点不同，有时还在某些问题上有冲突，需要加以协调。
至少需要从如下五个层面来理解：一是工程项目具备哪些利害关系者;二是她们具备哪些方面规定和盼望;三是她们每一种方面详细规定和盼望是什么;四是这些规定和盼望具备什么样冲突;五是综合运用各种知识、技能、手段和办法去协调这些冲突并满足或超过她们合理规定及盼望以达到工程项目建设目的，这是工程项目管理基本办法。
(一)工程项目重要利害关系者及其规定和盼望业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。
征询——合理报酬，松弛工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。
承包商——优厚利润，及时提供施工图纸，最小限度变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选取施工办法，不受其她承包商干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。
供应商——规格明确，从订货到发货时间充裕，有很高利润率，最低限度非原则件使用量，质量规定合理。
生产运营部门——按质量规定，准时或提前形成综合生产能力，培训了合格生产人员，建立了合理操作规程和管理制度，能保证正常运营。
政府机构——与整个国家目的、政策和立法相一致。
金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分报酬以清偿债务。
公用设施——及时提出对服务规定，因工程项目建设干扰降至最低限度。
社会公众——工程建设期五污染及公害，在工程项目运营期内对外部环境不产生有害影响，工程项目有社会效益，产出品或提供服务质量优良、价格合理。
内部各部门——松弛工作进度表，优良工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。
(二)工程项目管理环境：1.上级组织影响2.社会经济，文化、政治，法律等方面影响3.原则、规范和规程约束(三)工程项目管理知识体系1.PMBOKPMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南)是成立于1969年美国项目管理协会(Project Management lnstitude，简称PMl)编写，已经成为美国项目管理国标之一。
将项目管理划分为9个知识领域：范畴管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
其中，“范畴、时间、质量和成本”是项目管理四个核心领域。
2.PRINCE ：PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下项目管理)，该办法最初由英国CCTA于1989年建立。
构造化项目管理办法，适合于所有类型项目(不论项目大小和领域，不再局限于盯项目)易于剪裁和灵活使用管理办法。
8类要素、8个管理过程以及4种管理技术。
3.ICB：ICB(InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质原则)是国际项目管理协会(Intemational Project Management Association，简称IPMA)建立知识体系。
IPMA在19 87年·7月14日ljubjaba会议上，确认了全球通用体系(1CB)概念，发布了ICB最新版本——ICB3。
ICB规定国际项目管理人员必要具备专业资质涉及7大类、60细项，国内工程项目管理归纳为如下几种方面：工程项目重要参加各方项目管理、工程项目综合管理、范畴管理、组织、人力资源管理、招标投标管理、合同管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理以及健康、安全、环保管理。
第二节工程项目管理基本原理：目的系统管理和过程控制。
一、目的系统管理一方面一方面拟定工程项目总目的，采用工作分解构造(WorkBreakdownStructure，WB S)办法将总目的层层分解成若干个子目的和可执行目的，将它们贯彻到工程项目建设周期各个阶段和各个负责人，并建立由上而下，由整体到局部目的控制系统。
另一方面，要做好整个系统中各类目的(如质量目的、进度目的和费用目的)协调平衡和各分项目的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目的实现。
(一)工程项目目的工程项目目的必要明确、可行、详细和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达到一致。
普通不容许在工程项目实行中仍存在不拟定目的和对目的做过多、过大修改。
如果必要改动项目目的，则工程项目各个参加方必要就项目所有变动内容达到一致意见。
工程项目目的拟定应满足如下条件：(1)目的应是详细，具备可评估性和可量化性，不应含混模糊;(2)目的应与上级组织目的一致;(3)在也许时，以可交付成果形式对目的进行阐明，如评估报告、设计图纸等;(4)目的是可理解，即必要让其她人懂得你正努力去达到什么;(5)目的是现实，即是你应当去做事情;(6)目的应具备时间性，如果目的没有时间限制，也许永远无法达到;(7)目的是可达到，但需要努力和承担一定风险；(8)目的可授权性，即每个目的都可授权给详细人来负责。
工程项目目的特点：(1)多目的性。
(2)优先性。
(3)层次性。
(二)工程项目目的系统1.工程项目目的系统建立过程(1)工程项目构思：经常是下列一种或各种因素导致成果：1)市场需求2)经营需要3)客户规定4)技术进步5)法律规定6)国家为理解决社会问题(2)辨认需求。
(3)提出项目目的。
分析详细内容涉及：①工程项目拟提供产品或服务市场现状分析和前景预测;②投资方发展战略、现状和能力分析;③工程项目环境分析。
(4)建立目的系统。
工程项目目的系统是一种层次构造：1)系统目的，即整个工程项目总目的。
系统目的普通可以分为工程项目功能目的、技术目的、经济目的、社会目的和生态目的等。
2)子目的。
由系统目的分解得到。
它仅合用于工程项目某一方面，相称于目的系统中子系统目的。
3)可执行目的。
该级目的应具备可操作性，也称作操作目的。
2.工程项目目的系统建立根据(1)业主需求阐明。
(2)国家、地方政府颁布法律、法规、细则等。
(3)国家和行业颁布强制性原则、规范、规程等。
(4)其她资料。
如与本工程项目性质类似历史数据，与本工程项目有关最新技术发展资料等。
3.工程项目目的系统建立办法：可以采用工作分解构造(WBS)办法建立工程项目目的系统。
(三)工程项目目的管理。
1.目的管理长处：(1)目的管理系统性有助于增强责任感。
(2)明确个人目的在满足项目目的规定同步，也满足了实现个人价值需要，最大限度地调动项目管理团队成员积极性。
(3)目的管理强调最后成果，而不在乎其实现目的手段，可充分发挥项目管理团队成员主观能动性。
2.目的管理系统控制办法：“筹划一执行一检查一纠偏一新筹划”动态控制过程。
实行目的管理系统控制必要注意，对三大目的中任一目的做出变化，都必要考虑对此外两个目的影响。
二、过程控制(一)过程控制含义(二)两类项目过程项目过程分为两大类，一类是创造项目产品过程。
创造项目产品过程因产品不同而各异，创造工程项目产品典型过程为前期谋划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目产品特性、功能和质量。
另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们典型过程是启动‘筹划一实行一检查一解决“，也可以把检查和解决两个过程合并起来叫控制过程。
(三)过程控制基本程序1.筹划(Plan)：①明确工作目的并按工作分解构造(WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业详细目的;②明的确现目的详细操作过程;③拟定过程顺序和互相作用;④为运营和控制过程拟定准则和办法;⑤明保证证必须资源和信息以有效支持过程运营;⑥在以上工作基本上作出详细工作筹划;⑦对工程项目筹划进行评审、批准。
2.实行(Do)：实行过程就是从资源投入到成果实现过程，重要就是协调人力和其她资源以执行工程项目筹划。
3.检查(Check)：就是通过对进展状况进行不断监测和分析，以防止质量不合格、防止工期延误、防止费用超支，保证工程项目目的实现。
4.解决(Act)：解决办法涉及两方面。
一方面是客观状况变化，必要采用必要办法调节筹划，特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必要做出相应变更。
另一方面，通过度析发现管理工作有缺陷，就应提出改进管理办法，使管理工作持续进行。
5、动态控制纠偏办法：组织、管理、经济、技术办法。
第三节工程项目管理模式一、老式管理模式：设计-招投标-建造模式，核心组织为业主-征询工程师-承包商。
从业主方看，老式项目管理模式优缺陷如下：长处：(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理办法成熟，各方对关于程序熟悉；(2)业主可自由选取设计人员，可控制设计规定，施工阶段也比较容易提出设计变更；(3)可自由选取监理人员监理工程；(4)可采用各方均熟悉原则合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有助于合同管理和风险管理。
缺陷：(1)项目设计—招投标—建造周期较长，监理工程师对项目工期不易控制；(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；(3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多索赔；(4)浮现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。
二、工程总承包项目管理模式1.设计，采购、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交钥匙总承包2.设计—施工总承包(Design—Build)如果业主提出变更，代价非常大。