2021年咨询工程师项目组织与管理讲义汇总

第一章概述

第一节工程项目管理

一、工程项目：工程项目是指投资建设领域中项目，即为某种特定目而进行投资建设并具有一定建筑或建筑安装工程项目。

1.工程项目具备普通项目典型特性：唯一性、一次性、项目目的明确性、实行条件约束性。

2.工程项目与普通项目比较尚有下述特点

(1)不拟定因素多。(2)整体性强。(3)建设周期长。(4)不可逆转性。(5)工程固定性。(6)生产要素流动性。

二、工程项目建设周期及阶段：

工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实行阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。

1.工程项目策划和决策阶段

投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段重要目的是对工程项目投资必要性、也许性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实行等重大问题，进行科学论证和多方案比较。对长远经济效益及战略方向起决定作用。

2.工程项目准备阶段

工程项目初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件准备，设备、工程招标及承包商选定、订立承包合同。它在很大限度上决定了工程项目实行成败及能否高效率地达到预期目的。

3.工程项目实行阶段

本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入人力、物力和财力最多，工程项目管理难度也最大。

4.工程项目竣工验收和总结评价阶段

此阶段应完毕工程项目联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。

三、工程项目管理

有关各方总体利益是一致，但关注焦点不同，有时还在某些问题上有冲突，需要加以协调。至少需要从如下五个层面来理解：一是工程项目具备哪些利害关系者;二是她们具备哪些方面规定和盼望;三是她们每一种方面详细规定和盼望是什么;四是这些规定和盼望具备

什么样冲突;五是综合运用各种知识、技能、手段和办法去协调这些冲突并满足或超过她们合理规定及盼望以达到工程项目建设目的，这是工程项目管理基本办法。(一)工程项目重要利害关系者及其规定和盼望

业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。

征询——合理报酬，松弛工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。

承包商——优厚利润，及时提供施工图纸，最小限度变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选取施工办法，不受其她承包商干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。

供应商——规格明确，从订货到发货时间充裕，有很高利润率，最低限度非原则件使用量，质量规定合理。

生产运营部门——按质量规定，准时或提前形成综合生产能力，培训了合格生产人员，建立了合理操作规程和管理制度，能保证正常运营。

政府机构——与整个国家目的、政策和立法相一致。

金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分报酬以清偿债务。

公用设施——及时提出对服务规定，因工程项目建设干扰降至最低限度。

社会公众——工程建设期五污染及公害，在工程项目运营期内对外部环境不产生有害影响，工程项目有社会效益，产出品或提供服务质量优良、价格合理。

内部各部门——松弛工作进度表，优良工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。

(二)工程项目管理环境：

1.上级组织影响

2.社会经济，文化、政治，法律等方面影响

3.原则、规范和规程约束

(三)工程项目管理知识体系

1.PMBOK

PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南)是成立于1969年美国项目管理协会(Project Management lnstitude，简称PMl)编写，已经成为美国项目管理国标之一。

将项目管理划分为9个知识领域：范畴管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，“范畴、时间、质量和成本”是项目管理四个核心领域。

2.PRINCE ：PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下项目管理)，该办法最初由英国CCTA于1989年建立。构造化项目管理办法，适合于所有类型项目(不论项目大小和领域，不再局限于盯项目)易于剪裁和灵活使用管理办法。

8类要素、8个管理过程以及4种管理技术。

3.ICB：ICB(InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质原则)是国际项目管理协会(Intemational Project Management Association，简称IPMA)建立知识体系。IPMA在19 87年·7月14日ljubjaba会议上，确认了全球通用体系(1CB)概念，发布了ICB最新版本——ICB3。ICB规定国际项目管理人员必要具备专业资质涉及7大类、60细项，国内工程项目管理归纳为如下几种方面：工程项目重要参加各方项目管理、工程项目综合管理、范畴管理、组织、人力资源管理、招标投标管理、合同管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理以及健康、安全、环保管理。

第二节工程项目管理基本原理：目的系统管理和过程控制。

一、目的系统管理

一方面一方面拟定工程项目总目的，采用工作分解构造(WorkBreakdownStructure，WB S)办法将总目的层层分解成若干个子目的和可执行目的，将它们贯彻到工程项目建设周期各个阶段和各个负责人，并建立由上而下，由整体到局部目的控制系统。

另一方面，要做好整个系统中各类目的(如质量目的、进度目的和费用目的)协调平衡和各分项目的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目的实现。

(一)工程项目目的

工程项目目的必要明确、可行、详细和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达到一致。普通不容许在工程项目实行中仍存在不拟定目的和对目的做过多、过大修改。

如果必要改动项目目的，则工程项目各个参加方必要就项目所有变动内容达到一致意见。

工程项目目的拟定应满足如下条件：(1)目的应是详细，具备可评估性和可量化性，不应含混模糊;

(2)目的应与上级组织目的一致;

(3)在也许时，以可交付成果形式对目的进行阐明，如评估报告、设计图纸等;

(4)目的是可理解，即必要让其她人懂得你正努力去达到什么;

(5)目的是现实，即是你应当去做事情;

(6)目的应具备时间性，如果目的没有时间限制，也许永远无法达到;

(7)目的是可达到，但需要努力和承担一定风险；(8)目的可授权性，即每个目的都可授权给详细人来负责。

工程项目目的特点：(1)多目的性。(2)优先性。(3)层次性。

(二)工程项目目的系统

1.工程项目目的系统建立过程

(1)工程项目构思：经常是下列一种或各种因素导致成果：