技术型管理者的自我成长之路

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通过学习本课程，你将能够：

● 了解优秀专才转化为管理精英的背景；

● 掌握技术型管理者角色转换的关键所在；

● 熟知企业的成长历程及各个发展阶段；

● 明白企业管理的主要功能；

● 完成从优秀专才到管理者的初步转变。

技术型管理者的自我成长之路

一、技术型管理者的基础知识

1.优秀专才转化为管理精英的五个背景

企业内部人才的培养

企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。

企业发展规模的扩大

在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。

需求多元化、技术多元化

企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。

技术含量的增加

当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技

术水平。

技优则管

当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。

2.专业人员与管理者的七个不同特质

从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示：

表1 专业人员与管理者的不同特质

专业人员管理者

完成任务带领团队

细致缜密抓大放小

非黑即白非黑非白

针对任务针对目标

关心过程以终为始

专业技术管理艺术

收敛思维发散思维

完成任务 VS带领团队

专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。

细致缜密 VS抓大放小

一般来说，专业技术人员的思维是细致缜密的，当其进入管理层成为管理者后，则需要

学会抓住工作的关键，懂得抓大放小。

非黑即白 VS非黑非白

专业人员为了完成工作任务，常常需要找到唯一正确的解决方案，其思维方式是“非黑即白”；管理者则要面对许多的不确定因素，需要灵活制定各种方案，不存在唯一正确的问题解决之道，可以说是“非黑非白”。

针对任务 VS针对目标

专业人员在工作时，针对的是某项具体任务；管理者则是针对一个需要达成的目标，以目标作为所有工作的最终牵引。

关心过程 VS以终为始

由于专业人员针对的是工作任务，所以他更多的是关心任务完成的过程；管理者针对的是工作目标，所以他的工作方式是以终为始，即所有工作都要朝着最终目标努力。

专业技术 VS管理艺术

专业人员在工作中是一种专业技术思维，这种思维是量化的、刻板的，追求唯一正确的解决方案；管理者则要运用各种管理艺术管理团队成员，并随时准备应对内部和外部的各种不确定因素。

收敛思维 VS发散思维

专业人员看待问题时，面对的是一个已经存在的问题，需要寻找解决这个问题的正确路径，其思维方式是收敛性的；管理者面对的是一个工作目标，需要灵活运用不同手段，寻找不同路径达成这个目标，是一种发散性的思维。

3.阻碍技术型管理者角色转换的四大思维模式

在长期工作中，技术专才形成的一些思维模式会导致其产生心智障碍，阻碍其完成向管理者角色的转变。这些思维模式主要有四种，分别是追求完美、重技术轻管理、亲力亲为和强将手下无弱兵。

追求完美

技术专才在向管理者转换的过程中，经常会过度关注技术细节，追求完美，最后却舍本逐末，忽视了目标。正如人们所说，比“好”还好的是“更好”，“更好”的敌人则是“最好”。过于追求完美，过度关注细节，有时就像强行给断臂维纳斯安上胳膊一样，结果会适得其反。

【案例】

完美的电动车

有一位工程师擅长电动车设计和研发，在电动车行业赫赫有名。一家知名电动车企业的老板将其挖到了自己的企业。对于这位行业顶尖人才的到来，企业老板如

获至宝，觉得一定会给企业带来巨大的帮助。于是，企业老板便要求这位工程师设

计一款最好的，能在市场上称雄的新型电动车。

这位工程师刚刚来到新公司，便被任命为研发总监，自然非常想在这个更高的平台上大显身手，同时也能报答老板的知遇之恩。于是，他日以继夜、殚精竭虑地

投入到设计和研发之中，最终设计出了一款非常完美的电动车，无论是性能，还是

外观都大大突破了市场上原有的模式。在随后的经销商大会上，大家看了这款车都

赞不绝口。然而，这款车推向市场后，却出现了叫好不叫座的尴尬情形。

对此，老板大为头痛，这位工程师也颇为不解。后来经过仔细分析，终于找到了症结所在：原来，这位工程师只注重了电动车外观设计和技术性能的完美，却忽

略了这家企业的具体情况。此前，这家企业是一家主打低端电动车品牌的企业，此

次却一反常态地兜售起了高端的概念。然而，正如人们不会用买奔驰的钱去买一辆

性能非凡的捷达车一样，由于和品牌定位不相符，这款电动车并未赢得市场的青睐。

再加上这位工程师没有考虑到该产品的规模化生产和配套技术的开发，这款看似

“完美”的电动车从市场铩羽而归也就不难理解了。

重技术轻管理

许多有技术背景的管理者，关注企业出现的管理问题和现象时，经常会不自觉地向技术层面转移。之所以如此，一是因为技术是其专长所在，所以会习惯性地运用技术思维看待管理上的问题；二是因为管理非其所长，所以会刻意回避管理上的问题，希望用技术方法来解决管理问题。

实际上，这种重技术、轻管理，把管理问题引向技术层面的做法，往往解决不了管理问题。例如：某些“豆腐渣”工程，并不是因为使用了伪劣建筑材料或是技术不过关，而是因为它是“献礼工程”、“条子工程”、“面子工程”，蕴含着许多管理不科学的因素。从微观上说，当我们从品质角度分析某一产品的标准作业流程时，往往会发现其中80%的因素是管理因素，例如是否按照标准操作，流程是否顺畅，工期安排是否合理等。