北京大学光华管理学院讲义--管理学

思考题
1. 管理者与普通员工有什么不同? 如何评 价管理者管理工作的有效性?
2. 如果你是一个管理者, 当你的下属做事让 你感到不放心时, 你通常是如何处理的?
3. 如何理解管理既是科学，又是艺术? 如 何才能有效地掌握管理的艺术性内容?
4. 如何理解管理者应该旅行的基本职能 ?
主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国 人民大学出版社出版；
三.将标准按重要程度排队（赋予 权重）
四.提出解决问题的方案
1. 个人创见 2. 群体决策
个人决策与群体决策的比较 • 决策的正确性 • 决策的创造性 • 决策的风险性 • 决策(执行)的速度与灵活性
个人决策与群体决策
1.影响群体决策的因 素
• 心理定势
• 自尊、自信与观点表达 • 合理化动机 • 从众行为 • 权威效应与小团体意识 • 风险转移与责任扩散
组织设计的基本理念
• 组织结构的有效性：对绩效的贡献、对 竞争优势发挥的贡献
• 没有一种绝对美好的结构： • 组织结构的动态性：
组织的构成要素
结构
程序
文化
组织设计
一. 组织设计基础 1. 幅度与层次 2. 部门划分与职责确定 3. 专业化与分工 4. 指挥连 5. 权力的配置
常见的组织结构形式
才是为不守法的人设立的 • 客观、公正地解释、执行制度，是制度
有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
3. 决策的程序与方法
一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题
二. 确定解决问题的标准 三.将标准按重要程度排队(赋予权重) 四.提出解决问题的方案 五.对方案进行评价: 风险偏好、经验 六.决策的实施与评价
1980年 1985年 1985年 1982年 1993年 1996年
• 其他参考书会在相关内容中介绍。
讨论
目标: 盈还是赢?哪个目标支配你的行为?Why? • 明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量
（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）
让员工分享企业目标：企业目标既要包含组织发展
垄断地位
断地位
• 供应方形成可信
•买方无转手成本
的前向一体化威胁 • 买方形成可信的后向
• 供应方产品有差别 一体化威胁
或已建立了转手成本 • 买方拥有全面的信息
产业发展阶段与产业需求分析
1. 产业发展阶段：
• 新兴产业的竞争战略:结构与战略的不确定 • 成长期产业的竞争战略 • 衰退期产业的竞争战略
现行战略
假设
自身、对手 行业趋势
反 主动行动？
应 对我们战略 的反应
潜在能力
竞争对手的潜在能力
• 快速反应的能力： • 适应变化能力：外部注意力及判断；资
源--现金储备、借贷能力、尚未推出的新 产品 • 持久竞争能力：管理层的一致性 • 增长潜力：人力资源、资本、战略能力
宏观环境分析
• 经济运行周期 • 政府的政策 • 环境保护势力的兴起 • 来自网络经济的挑战
一. 问题的识别
(一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题
非结构性问题 • 判断的依据：发生的频率；信息结构；以往是否具
有解决问题的经验、方法或标准；结果的可预知性。 • 结构性问题应该用程序化的方法加以解决 • 程序化方法：政策（指导思想）
规则 步骤与程序
二. 确定决策标准
• 即明确决策的目的、目标或找到影响问 题解决的主要因素==决策标准源于组织 的目标、战略、组织拥有的资源、组织 的外部环境能够为组织提供的机会和施 加的限制。
2. 如何实现有效的 群体决策
• 科学准备 • 方案的提出 • 方案的评价与完善
五. 方案的评价
• 经验 • 对风险的态度
六. 决策的实施与评价
思考题
• 根据自己所在单位的部门，在本部门中 识别出一、两个结构性问题，并为其确 定程序化的解决方法。
• 为什么中国企业的结构性问题会非程序 化处理？
环境、战略、资源
• 简单结构(适用单一产品经营) • 职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营) • 职能制 + 分公司(适用单一产品为主导或多产品经营) • 事业部制(适用多种产品或产业经营) • 矩阵制(适用项目为中心的经营) • 控股公司制 (适用多种产品或产业经营)
简单职能式结构
总裁
研究 生产
销
Βιβλιοθήκη Baidu
开发 制造
6.观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7.自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8.对公司形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？
9.对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？
制定明确的宗旨、目标、任务的作用
• 保证企业经营目的的一致性； • 为配置企业资源提供基础和标准； • 建立统一的企业风气或环境； • 通过统一、集中的表述，使员工认识企
• 操作性活动：用手、脑，或手脑并用去 完成某项具体的任务或工作。
• 管理性活动：获取、调度与利用各种资 源来实现组织目标的过程。
• 管理者：
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
32%
沟通 29%
网络 HR 联系 20%
19% 平均的管理者
传统 管理
13%
网络 联系
11%
沟通 28%
网络
HR
联系
11%
48%
传统 管理
19%
沟通 44%
HR 26%
成功的管理者
有效的管理者
管理学说史
• 泰勒与科学管理 • 法约尔、韦伯与一般行政管理 • 行为科学的出现：霍桑研究等 • 系统方法 • 权变方法
宗旨 目标 任务 确定
战略 环境 分析
发现 机会 威胁
战略 地位 分析
识别 优势 劣势
重估 宗旨 目标
战略 决策
战略 实施
战略 评估
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件
• 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。
基层管理者
中层管理者
高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• Fred Luthans的研究 • 传统管理：决策、计划和控制； • 沟通：交流例行信息，处理文书工作； • 人力资源管理：人员配备、培训、激励、
调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界
交往等。
成功的管理者与有效的管理者
•
传统 管理
• 环境、企业的资源是企业战略的出发点、 依据和限制 条件。
• 资源的价值是由企业所选择的战略和路 径决定的。
• 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡。
5. 战略概念与特征
• 战略是企业致力于实现的长远目标与达 成目标的途径与手段的组合
• 战略的特征 简略性。
电话：（010）6275-6238; ;
E-mail:
1. 管理学导言
一. 管理的概念 二. 管理既是科学,又是艺术: 如何理解? 三. 组织与管理者 四. 管理职能:计划、组织（人事）、领导、控
制 五. 成功的管理者与有效的管理者 六.管理学说史
1. 管理学导言
• 管理：是通过计划、组织、领导、控制等环 节来协调人力、物力、财力等资源，以期有 效地达成组织目标的过程。
• 进入壁垒 • 规模经济 • 垂直一体化 • 产品差别化 • 转手成本 • 政府政策 • 预期的报复
• 众多的竞争者 • 势均力敌的竞争者 • 产品差别化程度低 • 过剩的生产能力 • 高固定成本 • 高退出障碍
卖方控制价格能力 买方控制价格能力
• 供应方相对集中
• 买方相对集中
• 供应方的产品居于 • 买方在渠道方面居于垄
a.长远性；b.全局性；c.
• 战略的层次 战略
a.公司层战略；b.事业层
战略选择的分类
• 一体化：前向、后向、横向一体化 • 产品－市场组合：市场渗透、市场开发、
产品开发
• 多元化战略：相关多元化、非相关多元 化
• 态势：进攻、退却、守持战略的选择 • 职能：市场、技术、财务、人力资源等 • 区域：区域、全国、全球性战略选择
识的应用,亦即管理实践是艺术 • 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge) • 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
knowledge) • 体验性或意会的知识如何学?如何教?
组织与管理者
• 正式组织：依据法律或规章，为实现特 定目标而正式设计的职位系统；
• 非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益 关系等自发形成的社会交往系统。
2. 产业需求分析
行业内部结构分析
• 竞争战略诸方面 专业化程度，品牌知 名度，推动与拉动, 渠道的选择，产品质 量；纵向整合；成 本状况；服务；价格 政策；杠杆；与母 公司的关系；与本国 或东道国的关系。
• 战略集团的定义 • 战略集团分析 • 战略集团及企业间竞争
竞争对手分析
目标是什么 目 目标忠实度 标 现实与目标的差距
战略目标、宗旨与任务陈述
1.用户：公司的用户是谁？(比如SANYI公司的停车设备、远大 的整体浴室？---是决定市场战略的基础)
2.产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？
3.市场：公司在哪些地域竞争？
4.技术：公司的技术是否是最新的？
5.对生存、增长、盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长 和良好财务状况？
是用户决定了企业的存在。
识别客户需求
• 内部客户：组织内部的下一个作业环节 （如设计部门的内部客户为制造部）；
• 中间客户：公司以外但并非公司产品或 服务的最终使用者。如产品经销商等。
• 最终客户：公司产品或服务的最终消费 者。
驱动产业竞争的力量
潜在加入者
供应方
产业内现有对手
购买方
替代品
潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
管理层次与每种职能的时间分布
•
计划 组织 15% 24% 控制
10% 领导
51%
计划 18%
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28% 控制
组织 36%
14% 领导
22%
• 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版；
• 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
主要参考书
• 波特(M.porter) • 波特(M.porter) • 德鲁克(P.Druker) • 彼德斯&沃特曼 • 波特(M.porter)
• B.J.Nalebuff:
《竞争战略》 《竞争优势》 《创新与企业家精神》 《追求卓越》 《战略－纯而简》 《Co-opetition》,
管理学
刘学
北京大学光华管理学院博士后
1985年于沈阳药科大学化学制药专业获学士 学位；1988年于北京大学经济学院获硕士学位； 同年受聘于沈阳药科大学工商管理学院，先后被 聘为讲师、副教授、教授，并任副院长；1996年 回北大攻读博士学位；1999年获得学位后，继续 在光华管理学院从事博士后研究，主攻战略管理 和组织行为学，发表学术论文三十余篇。
目标，又要反映个人发展目标；让下属参与目标设定
• 建立在合理的假设基础上：竞争对手、行业趋势、
自身实力---知己知彼，真实可信
• 目标要有一定的挑战性： • 短期目标是否与长期目标一致？ • 掌握的资源与权力是否足以实现这些目标？
讨论
• 赢与盈:两个不同的目标 • 计划与规划 • 竞争观:发展自己,还是打败对手 • 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度
业的目的和发展方向； • 有助于将目标转变为计明晰的组织结构； • 有助于企业树立良好的外部形象
企业的任务陈述--用户
是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是 那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财 富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是 最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要 的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是 否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用 户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用， 即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，
• 效率(efficiency) • 效果(effectiveness)
Peter Drucker 名言
• Do things right • Do right things •（ Do things fast）-CA
管理既是科学,又是艺术:如何理解?
• 部分内容是科学,部分内容是艺术; • 经过系统整理的管理知识是科学,管理知