企业品牌定位,价值主张,模块核心价值
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
需公司总结
薪酬管理体系
1、薪资没有标准，老板想给多少就多少，内部不公平
2、工资处于冷冻状态，有的来了七八年的员工工资居然没变化过
3、外部薪资水平不清楚，人员抱怨工资低
1、帮助企业建立以贡献为标准的薪资体系，对企业贡献价值越大的岗位收入就应该越高。通过全程价值评估工具，可以将企业的每个岗位的“价值”量化出来，从而可以确定岗位与岗位之间的价值等级与次序，再确定每个岗位的收入水平
品牌定位-价值主张-模块核心价值
一、定位与价值主张：
1、服务对象：Focus:由小大[处于快速成长期]或由大超大[处于成熟期]的客户；
2、服务目标：与优质客户合作，形成5-20年的战略合作模式；共同成长；
二、服务模块-核心价值：
服务模块
企业管理中对应的常见现象
管理实施后的核心价值
备注
战略规划
1、……
2、建立薪资体系之前会先进行职位族的设计，也就是每个岗位都会划分出助理，专员，主管等等级。一个大学毕业生刚加入公司，做助理。过两年做专员，再过两年做主管，这样不但让他感觉到工资的增长，而且可以实现职业生涯的发展
3、360的薪资调查体系，有行业薪资数据，区域薪资数据，同时还有强大的薪资数据库
需公司总结
集团组织架构
1、架构设置不合理，影响到了公司的高效运转
2、部门职能交叉，职责边界不清楚
3、岗位设置不合理，职责不清
1、战略指引架构，架构承载战略。通过战略解码或核心能力分析对战略进行分解。可以明确实现战略，组织需要什么样的功能，并把这些支撑战略的功能反应在组织架构上，同时还需要在建立目标组织架构的时候，考虑过渡组织架构的设置。因为目标组织架构是大方向，过渡组织架构才有操作性
需公司总结
……
……
……
2、通过运营改善系统，在项目后期负责主有十多种技术：EOT（组织拓扑技术），BSC（平衡计分卡技术），BVU（基础价值单元技术）等，会根据贵公司的实际情况选择不同技术，并且我们每一个绩效考核的项目都得到了有效落地，只有有针对性的技术才可以做到这一点
2、部门职能不清晰会导致部门之间协作出现问题，公司扯皮的现象增加，结构化职能块分法，以流程点或功能块为导向对所有的部门进行统一分配，从而使部门与部门的职能边界一目了然
3、在部门职能结构化块分法的基础上，我们将部门的每一条职能都进行进一步的分析，将职能落实到岗位上去，这时候，需要考虑，职能怎么落最合理，最高效。例如许多需要外出完成的职能最好归集到一个岗位，这样就比较高效。同时还要考虑是否需要新增岗位，还有将公司岗位的命名统一规范起来
2、……
3、……
1、……
2、……
3、……
需公司总结
绩效管理体系
1、考核沦为形式，为考核而考核
2、考核执行不下去，无法落地
3、考核不够专业，也没什么效果
1、做绩效考核不是为了考核而考核，考核对于企业来说是成本，企业做考核的目的是为了提升组织效率与效益。所以的出发点就和其他人不一样，除了要为企业建立必要的考核体系，还拥有配套的考核落地系统，并且还负责考核落地的完整执行
薪酬管理体系
1、薪资没有标准，老板想给多少就多少，内部不公平
2、工资处于冷冻状态，有的来了七八年的员工工资居然没变化过
3、外部薪资水平不清楚，人员抱怨工资低
1、帮助企业建立以贡献为标准的薪资体系，对企业贡献价值越大的岗位收入就应该越高。通过全程价值评估工具，可以将企业的每个岗位的“价值”量化出来，从而可以确定岗位与岗位之间的价值等级与次序，再确定每个岗位的收入水平
品牌定位-价值主张-模块核心价值
一、定位与价值主张：
1、服务对象：Focus:由小大[处于快速成长期]或由大超大[处于成熟期]的客户；
2、服务目标：与优质客户合作，形成5-20年的战略合作模式；共同成长；
二、服务模块-核心价值：
服务模块
企业管理中对应的常见现象
管理实施后的核心价值
备注
战略规划
1、……
2、建立薪资体系之前会先进行职位族的设计，也就是每个岗位都会划分出助理，专员，主管等等级。一个大学毕业生刚加入公司，做助理。过两年做专员，再过两年做主管，这样不但让他感觉到工资的增长，而且可以实现职业生涯的发展
3、360的薪资调查体系，有行业薪资数据，区域薪资数据，同时还有强大的薪资数据库
需公司总结
集团组织架构
1、架构设置不合理，影响到了公司的高效运转
2、部门职能交叉，职责边界不清楚
3、岗位设置不合理，职责不清
1、战略指引架构，架构承载战略。通过战略解码或核心能力分析对战略进行分解。可以明确实现战略，组织需要什么样的功能，并把这些支撑战略的功能反应在组织架构上，同时还需要在建立目标组织架构的时候，考虑过渡组织架构的设置。因为目标组织架构是大方向，过渡组织架构才有操作性
需公司总结
……
……
……
2、通过运营改善系统，在项目后期负责主有十多种技术：EOT（组织拓扑技术），BSC（平衡计分卡技术），BVU（基础价值单元技术）等，会根据贵公司的实际情况选择不同技术，并且我们每一个绩效考核的项目都得到了有效落地，只有有针对性的技术才可以做到这一点
2、部门职能不清晰会导致部门之间协作出现问题，公司扯皮的现象增加，结构化职能块分法，以流程点或功能块为导向对所有的部门进行统一分配，从而使部门与部门的职能边界一目了然
3、在部门职能结构化块分法的基础上，我们将部门的每一条职能都进行进一步的分析，将职能落实到岗位上去，这时候，需要考虑，职能怎么落最合理，最高效。例如许多需要外出完成的职能最好归集到一个岗位，这样就比较高效。同时还要考虑是否需要新增岗位，还有将公司岗位的命名统一规范起来
2、……
3、……
1、……
2、……
3、……
需公司总结
绩效管理体系
1、考核沦为形式，为考核而考核
2、考核执行不下去，无法落地
3、考核不够专业，也没什么效果
1、做绩效考核不是为了考核而考核，考核对于企业来说是成本，企业做考核的目的是为了提升组织效率与效益。所以的出发点就和其他人不一样，除了要为企业建立必要的考核体系，还拥有配套的考核落地系统，并且还负责考核落地的完整执行