平衡计分卡基本概念
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
背
景
信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这
但的企是过 依价业为去工 然值而贸的业 重能设易事时 要力计公。代 ，有的司传， 所较，和统偏 以大对工的重 要局提业财于 予限供时务衡 保性未代模量 留，来的式已 。
信息时代，对企业带来革 命性的变化：
跨职能
连接客户和供应商
以上只是持 续管理中 的一个片 断。 这是一个 完整的因 果关系链， 简图反映 平衡计分 卡是如何 把战略目 标贯穿四 个维度的：
财务：
资本报酬率
客户：
客户忠诚度 按时交货率
分 析 因 果 关 系
内部业务流程： 学习与成长：
流程质量
经营周期
员工技术
四个维度足够了吗？ • 企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板， 而不是枷锁。 • 没有任何数学定理可以证明这四个维度既是必要， 也是充分的。 • 也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举 的四个维度。 • 但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或 更多的维度是必要的。
主要内容
1、平衡计分卡的概念 2、平衡计分卡的目的
3、平衡计分卡基本要素
4、平衡计分卡基本流程 5、四个维度的内在关系 6、平衡计分卡的贡献
为实现目标，管理者 与员工达成共识
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板一、引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断提高绩效来保持竞争优势。
而平衡计分卡绩效考核模板作为一种综合评估工具，被广泛应用于各行各业。
本文将介绍平衡计分卡绩效考核模板的基本概念和构成要素，并提供一个通用的模板供企业参考和应用。
二、平衡计分卡绩效考核模板的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具，它通过将企业的战略目标划分为四个维度，并建立相应的指标体系，来评估和监控企业的整体绩效。
这四个维度是：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
三、平衡计分卡绩效考核模板的构成要素1.财务绩效财务绩效是衡量企业运营状况和盈利能力的重要指标。
在财务维度，可以设置指标如营业收入、净利润率、投资回报率等，来评估和监控企业在财务层面的表现。
2.客户绩效客户绩效是衡量企业与客户关系的重要指标。
在客户维度，可以设置指标如客户满意度、客户保留率、市场份额等，来评估和监控企业在客户层面的表现。
3.内部业务流程绩效内部业务流程绩效是衡量企业内部运营效率和流程质量的重要指标。
在内部业务流程维度，可以设置指标如生产周期、产品质量、流程改进率等，来评估和监控企业在内部业务流程层面的表现。
4.学习与成长绩效学习与成长绩效是衡量企业学习与创新能力的重要指标。
在学习与成长维度，可以设置指标如培训投入、新产品研发比例、员工满意度等，来评估和监控企业在学习与成长层面的表现。
四、平衡计分卡绩效考核模板的应用步骤1.确定战略目标首先，企业需要明确自己的战略目标和方向。
根据企业的使命和愿景，制定相应的战略目标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
2.设计指标体系在每个维度下，根据战略目标，设计相应的指标体系。
指标应该具备可衡量性、可操作性和与战略目标一致性。
3.设定目标值为每个指标设定理想目标值和可接受范围，以便后续的评估和监控。
4.数据收集和分析通过搜集和分析企业的关键数据，计算和比较实际业绩与目标值之间的差距，以评估绩效表现。
企业如何设计平衡计分卡
企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的不断变化，企业需要及时了解自身竞争优势和短板，明确经营目标和战略方向，针对性地采取措施，实现目标和战略，确保企业长期发展。
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡已经成为了企业落实战略和全面评价绩效的重要途径，能够帮助企业实现对内动因和对外市场的平衡考核，从而在激烈的市场竞争中保持良好的竞争力。
本文将探讨企业如何设计平衡计分卡。
一、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是企业制定绩效管理计划的一种方法，能够将企业的愿景和战略转化为可操作的绩效指标，评估和改进企业的绩效。
它包括四个方面的绩效指标：财务、客户、内部流程和学习与成长，为企业提供了一个全面的绩效评估和管理框架，强调整体平衡。
二、平衡计分卡的设计步骤1.确定企业的战略目标和愿景企业的战略目标和愿景是整个平衡计分卡设计的基础，企业应该对自身定位和竞争优势进行评估，明确目标，制定战略，将战略转化为可求证的绩效指标。
同时，企业应该注意整体平衡，不仅注重财务目标，也要优先关注顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标。
2.确定绩效指标体系绩效指标体系是平衡计分卡中最关键的设计环节，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标。
企业应该根据战略目标和愿景，合理制定绩效指标，确保各指标之间相互衔接，组成一个有效的绩效评估体系。
3.确定绩效目标和权重企业应该将绩效指标划分为长期目标和短期目标，为每个绩效指标设定具体的目标和权重。
权重的确定需要参考企业核心目标和绩效指标，采用综合评价法或层次分析法等方式确定各绩效指标的重要性。
4.制定具体绩效计划在完成前面三个环节后，企业应该结合自身实际情况制定具体的绩效计划，明确每个绩效指标的目标值和方法，制定实施计划和时间表，安排资源和责任，并进行跟踪和监控。
5.衡量与评价绩效企业应该根据设计的绩效指标和计划，衡量和评价绩效，从财务报告和市场反馈等方面对企业的总体表现进行评估，及时纠正偏差和不足，制定调整方案，持续改进企业绩效管理水平。
平衡计分卡--化战略为行动
建立平衡计分卡（续）
最后步骤：
设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，
能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其
他三个维度的目标和提高业绩。 一般有以下几方面： 发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作
四个维度的因果关系：
管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二楚，才能进行管理。 因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。
• 比如，在理想情况下，有关的客户值 应当 来源于满足或超过满足客户期望值。对现 有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研 究，以确认人们对出色业绩的期望。
• 标杆法是一个值得参考的方法：用来效法 他人最佳模式、验证内部建议的目标值、 不致使战略目标及各指标落后于他人。
平衡—打破平衡—再平衡
• 一旦客户维度、内部业务流程维度、学习 和成长维度所包括的指标确定后，就对战 略质量、反应时间、行动方案的再造进行 安排，以达到突破性的具体指标。 平衡计分卡为持续改进、再造和转型，提 供了自始至终合理性、重点和整合的基础。
建立平衡计分卡： 起始步骤： 高级管理层确定组织战略，并把它转 化为具体的商业目标。 一般都是从财务维度的目标设起，主 要有三类： • 增加收入（收入成长与收入组合） • 获利率（提高效率和降低成本） • 投资报酬率/经济增加值
建立平衡计分卡（续）
第二步骤： 高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取 得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。 主要有：
• 《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平 台； • 《平衡计分卡》是对《战略地图》进行深入的、 进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心 衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行 动计划表（名称）所构成； • 《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》 中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作 监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安 排的行动计划。《单项战略行动计划表》正是化 战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在 描述战略中独特的魅力！
平衡计分卡
正面影响
( + )
设定财务类指标的基本思路
设臵财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得 新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现 增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效 率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的 所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平， 通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源 的使用效率及清除盈利不足的资产
风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。
流程信息
流程级别 流程名称 时间
分析维度与指标
成本 风险 数量 质量
设定学习与发展类指标的基本思路
企业的无形资产
学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是 企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战 略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
业务规划
•确定目标 •使战略新举措保持一致 •分配资源 •建立标准
01
制订公司战略
建 立 平 衡 计 分 卡 的 步 骤
06
确定平衡计分卡项目的 目标（目标一致性）
02
调查和明确客户定位
选择适当的部门 就战略目标达成共识
03
建立公司平衡计分卡
选择和设计评估手段
信息资本
组织资本
平衡计分卡的每个层面都有一个结构化的模式
目标 objective
指标 measure
制 定
目标值 target
实 施
行动方案 initiative
平衡计分卡相关问题研究
平衡计分卡相关问题研究摘要：在知识经济时代，战略管理已成为当今企业管理的发展趋势，传统的绩效评价体系已不能满足信息时代企业管理和竞争的需要。
平衡计分卡的引入，有利于全面绩效评价体系的完善与推广。
平衡计分卡的效用、优缺点等问题都是值得研究的地方。
本文旨在探讨平衡计分卡的效用、优缺点，并对平衡积分卡的未来进行展望。
笔者认为，对于平衡计分卡，企业需要根据自身及外部情况增加或剔除部分非财务因素，保证平衡计分卡的执行更有效率和效果。
关键词：绩效；平衡计分卡；非财务指一、平衡计分卡基本概念对于平衡积分卡的概念定义为，它是一套对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，它主要通过对企业财务、顾客、内部流程、学习与成长四个基本方面的系统评价，向企业各层次人员传达公司战略以及每一步骤中各自的使命。
平衡计分卡通过对各个方面指标之间的相互关系展示组织之间的轨迹来实行效绩考核：改进措施以及战略实施，修正战略目标过程。
作为一种新的战略执行体系，不仅仅包括财务衡量指标，也包括了对客户、内部流程和组织创新与成长等方面业务指标的评测。
其产生的结果用前者可以说明，而对财务业绩驱动系统的考察则是后者所关注的对象。
二、平衡计分卡功能特点分析（一）平衡计分卡的优点1.有利于企业战略的实施平衡计分卡将企业的目标战略化，用战略目标转换表、流程指标分析表、价值树模型图和因果分析表这些工具将这些目标转化为具体、全面、可操控的指标。
同时根据这些指标制订行动计划，将具体的行动计划跟绩效指标配合起来分配资源，确保战略目标的达成。
并且对公司各层面的绩效实施情况进行持续的监督、沟通，然后及时整改，促成公司的战略目标实现。
平衡计分卡构建了多功能的战略管理系统：评价激励、转播沟通、学习提高等等，这都对企业战略的贯彻落实有极大的促进作用。
2.有利于企业内部流程的规范平衡计分卡的逻辑性非常强，是一个比较全面的体系，平衡计分卡的各个方面都贯穿着因果联系。
基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究
基于平衡计分卡的企业并购绩效评价研究一、引言二、平衡计分卡在企业并购绩效评价中的应用1. 平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种企业绩效评价系统，它结合了财务和非财务指标，帮助企业全面评价绩效、制定战略和实施管理。
平衡计分卡包括四个维度：财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
在企业并购中，平衡计分卡可以用于评价并购绩效的财务和非财务方面。
财务维度主要关注并购后的财务状况，包括收入增长、利润增长、资产利用率等指标；客户维度关注并购是否增强了客户满意度和市场份额；内部流程维度关注并购是否提高了生产效率和业务流程效率；学习与成长维度关注并购是否提高了员工技能和知识储备。
通过综合评价以上各方面的绩效，企业可以更全面地了解并购的影响和效果，为未来决策提供参考依据。
1. 财务绩效指标（1）并购后资产负债表和利润表变化：评估并购对企业资产和负债的影响，以及对利润和盈利能力的影响。
2. 客户维度指标（1）市场份额变化：评估并购后企业在市场中的地位和份额变化。
（2）顾客满意度调查：通过调查顾客满意度来评估并购对顾客满意度的影响。
3. 内部流程维度指标（1）生产效率提高情况：评估并购后企业生产效率的提高情况。
（2）业务流程重新设计情况：评估并购后是否进行了业务流程的重新设计和优化。
4. 学习与成长维度指标（2）员工培训和能力提升情况：评估并购后是否进行了员工培训和能力提升。
1. 数据收集通过收集并购前后的财务报表、客户满意度调查数据、员工满意度调查数据等信息。
2. 绩效评价通过制定绩效评价指标体系，并运用平衡计分卡方法进行绩效评价。
3. 分析结果将收集到的数据进行分析，并结合平衡计分卡方法，对并购绩效进行综合评价。
5. 对比分析将不同时期、不同企业的并购数据进行对比分析，评估并购绩效的差异和特点。
6. 建议改进根据评价结果，提出对企业并购绩效的改进建议，为企业未来的并购决策提供参考。
平衡计分卡的应用与分析
平衡计分卡的应用与分析一、引言平衡计分卡作为一种重要的策略管理工具，被广泛应用于企业的战略决策中。
该工具不仅能够衡量企业的财务表现，还能够评价企业的客户、内部流程和学习与成长等领域，使企业能够全面而有针对性地制定并实施战略。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念、原理和应用，分析该工具在企业中的实际应用场景，并提出改进建议，旨在帮助企业更好地使用平衡计分卡。
二、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的，是一种将企业的战略与行动结合起来的管理工具。
它通过对企业的财务表现、客户、内部流程和学习与成长等领域进行评估，使企业更全面地把握市场和技术发展的趋势，制定出合适的战略并加以实施。
平衡计分卡从四个维度对企业的表现进行评估，分别是：1.财务绩效2.客户维度3.内部流程维度4.学习与成长维度通过对这四个维度的评估，企业可以全面了解自己在市场竞争中的地位，找出自己的强项和不足，并制定出相应的战略。
同时，平衡计分卡还可以鼓励企业采取持续改进的措施，以提高企业的整体竞争力。
三、平衡计分卡的原理平衡计分卡的原理是基于四个维度的相互作用和平衡关系，实现整体战略的合理制定和实施。
其中，财务绩效维度是企业运营的难点之一，客户维度是企业竞争的关键，内部流程维度是企业运作的关注点，学习与成长维度则是实现企业战略目标的基础。
为了实现平衡计分卡的应用，企业需要进行以下步骤：1.确定战略方向和目标2.定义关键绩效指标（KPI）3.数据收集和分析4.制定改善措施通过执行上述步骤，企业可以更加全面、客观地了解自身状况，为实现战略目标提供有效的决策和支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡应用的核心是管理绩效，本小节将分别从财务绩效、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面探讨平衡计分卡在企业管理中的应用。
1.财务绩效财务绩效是企业的核心关注点之一，用于衡量企业运营的效益和财务健康程度。
平衡计分卡可以从四个维度分别评估企业的财务绩效：（1）营收增长率（2）毛利率（3）净利润率（4）资本回报率企业通过监控上述关键指标，可以更好地了解企业的财务状况，判断企业的经营状况并及时做出调整。
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用摘要：平衡记分卡作为一种崭新的企业绩效评价系统, 在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受，其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响。
平衡计分卡的内容主要包括：财务，即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客，即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程，即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长，即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。
这种用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，从好达到良好的绩效管理实现企业战略目标。
关键词：平衡积分卡绩效管理一、平衡计分卡理论1.1平衡计分卡的基本概念“平衡记分卡”(Balanced Scored)是美国著名管理学家罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于20世纪90年代在总结十二家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡积分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，主要通过测量企业的财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。
每个方面又包括目的、指标、针对指标和行动阶段四个环节，它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
1.2平衡计分卡的指标体系1.财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，它的衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
教你如何使用平衡计分卡
教你如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是管理学中重要的一种策略管理工具。
它是由哈佛大学的两位教授卡普兰和诺顿发明的。
平衡计分卡旨在综合分析企业的各种经营因素，以便提高企业的业绩，达成战略目标，保持企业竞争力。
本文将教你如何使用平衡计分卡，以达到企业战略管理的目的。
一、理解平衡计分卡的基本概念平衡计分卡的基本构成包括四大部分，即财务、客户、内部业务过程、学习与成长。
其中财务指标是指企业的财务表现，包括收入、利润、市场份额、资产和债务等。
客户指标是指需求侧的客户满意度、客户忠诚度、口碑等，这个层面体现的是企业的客户关系和客户需求的变化。
内部业务过程是指企业核心流程的管理状况、成本控制、周期、质量等。
学习与成长则是指企业的人力资源方面，包括人才战略、员工素质、员工激励等。
对于每个层面，系统定义了相应的目标、指标、措施和数据，以形成完整的管理体系。
通过设置这些指标，企业管理层可以定期分析，发现重点问题，采取有效的管理措施，以提高业务效率，实现企业增长和盈利目标。
二、确定平衡计分卡的关键指标平衡计分卡的核心是关键指标的确定。
企业管理层需要选择合适的指标，以衡量企业在正常经营活动过程中的表现。
关键指标应该支持战略的实施，并与长期目标相对应，市场竞争环境和自身发展现状有关。
指标应该避免依赖过多于历史记录，而是应该包括未来业务情况，要有数据支持，让指标变得可量化、可识别。
指标设置的类型主要包括三类：第一类是结果指标，即企业现状的总体表现，如收入、利润、市场份额和市场增长率。
第二类是过程指标，这类指标用来衡量业务的现实情况，如销售策略、生产效率等。
第三类是衡量指标，特别是在选择关键指标时，对于未来市场前景和业务发展的重要性要考虑。
三、制定平衡计分卡的实施计划在确定关键指标之后，需要制定平衡计分卡的实施计划。
这项工作通常涉及资源配置、目标设定、措施制定、表现监测以及回顾。
在制定计划时，要注意以下几点：（1）明确目标。
高级会计实务-平衡计分卡
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
平衡计分卡简介
各位领导、各位同仁：根据中航工业统一安排，公司将从7月起全面推进综合平衡计分卡（IBSC）实施工作。
7月中旬，公司将组织各单位负责人和联络员进行IBSC知识培训。
现将网上收集到的有关BSC简要介绍发给你，仅供参考。
公司培训班将侧重于实际操作，有关BSC理论知识请各单位抓紧时间自主解决。
公司办公室/2009.06.22关于平衡计分卡的知识简介一、平衡计分卡的概述（一）核心思想平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（D avid P. Norton）在《平衡计分卡——驱动绩效指标》一文中提出的一种新的绩效评价体系。
平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力。
在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，它能帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。
《财富》杂志评论公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。
简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理流程和员工的学习与成长。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）发展历程1、平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和David P. Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice （简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
平衡计分卡完整基础知识
平衡计分卡完整基础知识
一、平衡计分卡的基本概念
平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，它将企业的绩效目标和战略指标结合起来，以实现企业的战略目标。
它被认为是一种绩效管理的有效方法，它将企业的战略目标和具体的绩效指标结合起来，以实现企业的战略目标。
二、平衡计分卡的组成
平衡计分卡由四个主要组成部分组成，即财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标。
1、财务指标：这些指标用于衡量企业的财务状况，如收入、
利润、资产报酬率、股东报酬率等。
2、客户指标：这些指标用于衡量企业与客户之间的关系，如
客户满意度、客户忠诚度等。
3、内部流程指标：这些指标用于衡量企业内部流程的效率，
如生产效率、质量管理等。
4、学习与成长指标：这些指标用于衡量组织的技能和知识的
发展，如员工培训、研发投入等。
三、平衡计分卡的优点
1、帮助企业更好地实现战略目标：平衡计分卡将企业的战略
目标和具体的绩效指标结合起来，使企业能够更好地实现战略目标。
2、提高绩效管理的效率：平衡计分卡可以帮助企业更好地控
制绩效，并能更有效地管理绩效。
3、提高员工的工作积极性：平衡计分卡能够有效地激励员工，提高员工的工作积。
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
平衡计分卡应用基本知识和实例
平衡计分卡应用基本知识和实例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织衡量和管理各个方面的业绩。
它包括四个关键维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这个多维度的方法，平衡计分卡可以帮助企业达到长期战略目标，并持续改进绩效。
本文将介绍平衡计分卡的基本知识，并给出实例来说明其应用。
一、平衡计分卡的四个维度1. 财务维度财务维度是衡量企业经济状况和财务表现的指标。
这包括营业收入、净利润、现金流等指标。
在制定财务指标时，需要考虑企业的长期策略和目标，以及满足股东和投资者的期望。
2. 客户维度客户维度关注企业如何提供优质的产品和服务，以满足客户需求并获得客户满意度。
关键指标可能包括市场份额、客户满意度调查结果、客户意见反馈等。
通过了解客户需求和期望，企业能够开展针对性的市场营销策略和产品创新。
3. 内部业务流程维度内部业务流程维度关注企业内部流程的效率和质量。
这包括生产过程、供应链管理、质量控制等。
企业应该选择关键的内部流程，并制定与之相关的指标来评估和改进。
例如，制定生产效率指标、缩短交货周期等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度关注企业员工的培训与发展，以及组织的创新能力。
这包括员工培训效果、员工满意度、创新项目数量等指标。
通过持续的学习和发展，企业能够提升员工能力，增强组织的竞争力。
二、平衡计分卡的应用实例以一家制造企业为例，展示平衡计分卡在实际应用中的效果：1. 财务维度制定财务目标：增加年度净利润5%。
相关指标：营业收入、成本控制、利润率等。
行动计划：优化生产过程，降低生产成本；加大市场推广力度，提高销售额。
2. 客户维度制定客户目标：提高客户满意度，增加市场份额。
相关指标：客户满意度调查结果，市场份额。
行动计划：加强售后服务，提高产品质量；开展市场调研，了解客户需求。
3. 内部业务流程维度制定内部目标：提高生产效率和质量。
相关指标：生产效率，产品质量。
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平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的本质特征[1]1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。
因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的达成。
3、平衡计分卡作为一种沟通工具。
它是整个系统最基础和最强大的特性。
一个精心设计的清晰而有效的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。
据调查，实施平衡计分卡之前，不到50%的人说他们知道并理解企业组织的战略。
而在实施平衡计分卡一年之后，该比例上升到87%！4、平衡计分卡绩效指标之间的因果关系。
平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。
平衡计分卡的基本内容[2]平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡计分卡基本理论[2]实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡的优点[3]平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
自平衡计分卡方法被提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引人平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：∙克服财务评估方法的短期行为；∙使整个组织行动一致，服务于战略目标；∙能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；∙有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；∙利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；∙实现组织长远发展；∙通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
平衡计分卡的缺点运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。
平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。
财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。
企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。
尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。
当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。
而负面影响也随之而来。
因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。
一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。
从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
平衡计分卡原理流程分析[2]BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程的框架见下图：财务和客户是外部（结果，短期）；内部流程和学习成长是内部（驱动，长期）；平衡计分卡发展历程平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）[4]在Robert S. Kaplan和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。
此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。
在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。
在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。