企业人力资源开发体系探索

企业人力资源开发体系探索我们今天正处于知识经济时代。

知识经济时代是以知识为导向的时代，人作为知识的载体，正越来越受工商企业的重视。

企业竞争是人才的竞争，人力资源已成为企业的第一资源。

随着WTO的加入，中国企业要在全球一体化竞争中生存和发展，唯一途径就是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功。

本文理论联系实际，对人力资源开发体系存在的问题进行剖析，提出一些个人的看法和建议，从而进一步引申出我国企业人力资源改革的思考。

一、我国企业人力资源开发与管理存在的问题及成因我国企业人力资源开发与管理在我国出现时间不长，是近30年来才形成的理念，水平较低，问题不少，主要表现在以下8个方面：行政色彩浓厚、制度不健全、开发培养人才不够、薪酬分配体系不科学、人才流失严重、人力资源管理技术不成熟、普遍缺乏人力资源规划与相关战略等等。

存在这些问题的原因是多方面的，有外部因素，如政策环境，文化环境，劳动者素质等；也有内部因素，如组织架构、制度框架、管理理念等。

笔者认为造成上述问题的原因主要有以下几点：（一）观念滞后，对人力资源认识不到位由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在我国企业中依然很普遍。

其表现在管理工作中偏好高度集权，只见“事”不见“人”，把“人”看作“成本”，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上，简单粗暴，习惯“一刀切”，不重视发挥薪酬体系的作用；在工作安排上热衷于“控制——命令”方式，不重视发扬民主、充分调动人的积极性，严重地制约了人力资源潜能的发挥。

（二）理论滞后，缺乏人本主义管理的基础西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐步接受了人是“社会人”的观点，并开始把管理的中心转到对人的管理上来，并由此形成了管理学发展的一个新阶段——行为科学阶段。

可惜的是，我国进入封建社会后，历代王朝实行“重农抑商”政策，阻滞工商业的发展，工商管理思想没有形成一个独立的体系。

随着中国民族资本主义的逐步发展有所改变，但管理思想始终处于积累经验的阶段，未取得跨越式发展，直到改革开放、推行社会主义市场经济的今天，管理思想才取得突飞猛进的发展。

但仍是在“引进”国外先进管理思想，按照建立有中国特色的社会主义企业管理体制的原则要求进行的，未能形成一个自己独立的管理理论体系。

由于管理理论的滞后，造成观念的滞后及管理技术、管理制度的落后，制约了现代人力资源管理理论和技术、方法在企业中的广泛应用，致使许多企业违背人本原理、系统原理、开发原理等人力资源管理的基本原理，表现在实际管理过程中行政色彩浓厚，普遍缺乏人力资源规划与相关战略，不愿投资开发人力资源，缺乏科学的薪酬分配体系，造成人才流失严重。

（三）机制滞后，造成人力资源浪费由于缺乏适合中国特点的现代人力资源开发与管理机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响员工特别是优秀员工的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成了严重的资源浪费和流失。

比如：在用人方面，缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，真正的人才却因这种用人制度而大量埋没。

企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。

（四）投资不足，削弱人力资源竞争力我国不少企业的经理们往往对信息技术顶礼膜拜，而对使用技术的主人却不见其然，他们认为，技术带来的不菲收益是那么明了、直接，而人力的培训却需要大量且长期的投资，况且“人往高处走”的定势有可能使自己精心培养的员工在修得一身绝技后，去攀别的“高技”，到头来“竹篮打水一场空”，落得为别人做嫁衣的结局。

这种只见树木，不见森林，只见眼前利益，看不到长远利益的急功近利行为必然导致对人力资源的投资不足，员工缺少培训，造成人员素质普遍低下，削弱人力资源竞争力，成为企业增强活力，提高竞争力的瓶颈。

（五）定位太低，人力资源部门难有作为受职权限制，人力资源部门与其它业务部门沟通困难，人力资源部门作为一个内部部门对业务部门提供服务和支持，而对企业经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业的洞察力。

因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。

人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核制度体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完善等问题。

二、提高我国企业人力资源开发与管理的对策（一）应从转变观念入手，“观念一变天地宽”一要树立以人性为中心的理念。

认识人性是管理的开端，一部管理史就是一部对人的本性认识不断丰富、深化和完善的历史。

一种人力资源开发与管理制度、方式的进步与否，关键是看其与当时特定历史时期的“现实人性背景”是否一致。

只要二者是一致的、适宜的，便是最理想的人力资源开发与管理制度、方案。

“以人性为中心”便是我们探索和构建我国企业现代人力资源开发与管理度的一个指导原则和根本出发点。

二要树立以激励为主要方式的理念。

从某种意义上讲，所谓管理就是对人的激励，激励的过程就是对人的愿望予以关注、激发、调控、满足的过程。

人的欲望丰富多彩，所导致的结果也千差万别，但概言之，无过乎正与邪，公与私，强与弱，多与寡之分，因此管理者的责任即是竭力抑制人的不良欲望，充分引导和满足人的正当欲望，并使之成为驱动管理正常运转的原动力。

三要树立关系就是财富和资源的理念。

要提高企业人力资源开发与管理水平，我们需要树立“关系”是财富和资源的理念，通过对组织内外人与人之间关系的管理，重塑组织文化与价值观，培养团队精神与学习能力，提升沟通与交流效率，创新合作与互动模式，改进协调与整合方法以及有效开发组织内外人际关系和最佳配置资源等等，这是未来管理制胜的关键。

（二）根据市场环境做好人力资源规划一是首先应对企业内部人力资源状况进行系统性清查。

对明显不合格人员予以调整；运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

二是与其他战略、经营、财务规划协调。

根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标，提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

三是人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

四是企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，由各部门定员，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；企业人力资源规划是一个系统的体系，涉及企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业的自身特点、历史状况和企业文化，同时注意到企业员工的心理需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。

（三）要增加投入，搞好员工培训一是培训必须把握需求，分层面进行。

笔者认为培训需求应由业务部门负责发掘与把握，并作为一项长期的工作持续开展，可采取三种方式：1.部门主管与下属反复沟通，同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异，发掘需求，确定目标，订出培训计划。

2.问卷调查。

问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计，并一同对问卷进行汇总与分析，确定需求重点。

3.制定几种不同的方案供受训者进行选择，通过对反馈意见的分析，确定培训内容。

因为不同层面的员工对培训的需求会有很大差异，培训只有分层面进行才能切中要害，有针对性，效果才会更佳。

试图眉毛胡子一把抓，一下子解决问题，往往是什么问题也解决不了。

二是培训要从领导开始。

大多数的管理培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具，而不是一种技术速成班。

培训最显著的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西，在个人技能提高方面会有很大帮助。

但这种个人的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果，这就是强调培训一定要从领导开始的理由。

三是营造氛围、学以致用。

知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。

培训可以解决“知”的问题，而学到的东西只有不断地实践、应用、反馈，才能真正将知识固化下来，转变为自身的行为习惯。

培训下来，会对员工有很多触动，并对以往的工作方式有一个反思，同时会考虑如何去应用。

而如何把好的东西固化下来，持久发挥作用，关键是要营造一种应用的氛围，也是前面提到的培训从一把手开始的原因。

许多企业在某个培训结束后，成立研讨班，或推行小组，当然培训的效果会很好。

因此，企业在培训结束后，应及时总结并分系统进行研讨，找出适合本企业的管理工具和管理方法，同时创造机会去应用，如知识考核、角色扮演、演示等，每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节，不断地实践、应用、反馈，真正将培训的成果固化。

（四）要转变角色，提升人力资源部门地位要真正实现角色的转变，提升人力资源部门在企业中的地位，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动地执行公司的命令。

同时还要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事务如员工的招聘、各种培训、薪资设计等等可以交给专业化公司做，而把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。

此外人力资源部门要从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，这需要人力资源部门主动了解企业的经营目标，了解各业务部门需求，多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。

要真正实现角色的转变，还要求人力资源从业人员具备企业经营的知识和管理能力。

三、结束语21世纪人力资源的开发与管理将越来越受到人们的重视，随着中国经济的进一步发展，企业将成倍地涌现。

不同类型的员工与不同类型的企业在中国这一大地上的组合，为中国人力资源管理构造了一个丰富多彩的大舞台。

13亿人口的中国人力资源管理专业化水平的提高，不仅对中国的管理学，而且对世界的管理学都将是巨大的贡献。

“得人才者得天下”。

知识经济的勃然兴起，更使得国家之间、企业之间的竞争聚焦于人才，面对日益白热化的人才竞争，不遗余力地开发人力资源乃是企业未来发展的战略抉择和重中之重。