基于DEA的人力资源管理效率综合评价

基于DEA的人力资源管理效率综合评价

摘要：立足于战略性人力资源管理的理念，对中国物流企业人力资源管理面临的问题及解决思路进行了探讨，采用问卷调查的方法对中国物流企业人力资源管理现状进行了

实证分析，并应用DEA方法建立了系统评价模型对企业人力资源管理效率进行了评价。结果表明，在物流企业中，员工是企业重要的内部顾客；员工满意与顾客满意度及企业最终经济效益之间存在相关关系。

关键词：战略性人力资源管理；物流企业；数据包络法；人力资源管理效率

中图分类号：F272.92；F224.9 文献标识码：A 文章编号：0439-8114（2016）06-1600-07

DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2016.06.059

2009年，国务院在发布的《物流业调整和振兴规划》“当前的主要任务”部分的第三点“加快物流企业兼并重组”中明确提出，“加大国家对物流企业兼并重组的政策支持力度，缓解当前物流企业面临的困难，鼓励物流企业通过参股、控股、兼并、联合、合资、合作等多种形式进行资产重组，培育一批服务水平高、国际竞争力强的大型现代物流企业。”人力资源管理作为企业管理的最为重要的、有机的组成部分

之一，对于物流企业管理创新具有重要支撑作用[1-3]。

1 研究现状

在诸多可以提升组织竞争优势的资源中，优质的人力资源对当前中国的物流企业来说具有非同小可的作用。中国领先的物流企业宝供物流的人力资源总监曾指出，“人才是宝供最重要的资本”，宝供可以说在用人上的起点比较高，因其目标为打造百年老店。在起步阶段宝供的客户基本上就是宝洁一家，而宝洁对宝供的要求非常严格，近乎苛刻，这也推动了宝供在员工管理和作业流程方面不断精细化和规范

化[4-7]。实质上抛开物流这个行业背景，可以说本研究的核心是讨论人力资源管理效率，或者说效能，即在中国众多从事物流活动的企业之中，哪些企业整体人力资源管理水平比较好，也就是人力资源管理的效率比较高。这个问题早在20世纪80年代就引起了许多国内外学者的关注，并取得了许多可资借鉴的方法。赵曙明等[8]最早发表了国外相关研究综述，总结了13种评估方法。吴继红等[9]在进行研究综述时，又补充了“组织健康报告法、人力资源记分卡、人员能力成熟度模型”三种国外使用的方法。台湾学者谢炜频[10]以所建构的“台湾高科技企业人力资源管理效能量表”作为基础，通过人力资源管理实务，系统及效能相关文献的搜集，建立合适的构面与指针，构建了衡量模型。该模式使用AHP层次分析法，建立了一个4层64个指标的指标体系，每个层次

均测算了相对权重和绝对权重。尤建新等[7]首次使用数据包络分析（DEA）的方法对企业间人力资本使用的相对有效性

进行了定量评价。于飞[11]提出了评价指标设计的五原则，

即系统性原则、科学性原则、目标一致性原则、可操作性原则、可比性原则。通过跟踪企业人力资源管理的具体活动过程，结合前人已有的评价指标，构建出企业人力资源管理评价指标体系基本构架（共38个三级指标，10个二级指标，3个一级指标）。通过专家打分，使用层次分析法确定了各级

指标的权重，并使用模糊综合评价方法来对其进行系统评价。这一评价方法本身具有极强的系统性，但同时也对评价指标体系的构建提出了更高的要求，如何尽可能贴近现实而又合理地将概念进行操作化，构建指标体系成了评价质量高低的先决因素。

目前，中国国内对人力资源管理效率问题的实证研究存在欠缺。西方企业处在相对单纯的市场经济中，受制度因素的影响较小。中国企业正处在一个经济社会转型期，企业的人力资源管理和绩效的影响因素更为复杂[12-13]。因此对于人力资源管理与企业绩效的关系进行泛泛地讨论或思辨的

意义并不大。人力资源管理引入中国的时间不长，各行业、各类型的企业中管理水平的差别很大。因此还需要结合行业特征来进行研究。在《物流业调整和振兴规划》方针政策的指导下，本研究通过研究物流企业人力资源管理效率的现状

及如何提升的问题，并使用系统工程的方法对物流企业人力资源管理水平进行了分析，进一步构建了基于DEA方法的综合评价模型，对各个企业的人力资源管理效率进行了科学的综合评价。

2 中国物流企业人力资源管理的问题分析

2.1 对物流企业人力资源管理问题的定性分析

2.1.1 人才招聘、使用机制不健全对于一般员工而言，由于他们的可塑性较强，在招聘中，表现为企业选择员工。但是对于一些拥有专业物流技能的员工而言，招聘过程也是员工对企业的选择过程。在处理双方之间的关系时，必须在明确双方权利与责任的前提下，遵循和坚持权利平等、公平与民主的原则。一些中小物流企业认为是否留用员工的权利在自己手上，因此对本企业的员工招之即来，挥之即去。实际上，员工也是企业的客户，在这个理念中，企业应该站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的服务来提高员工对企业的忠诚度，人事部门和企业经营者应该从价值链的角度出发，让员工在企业工作的过程中，实现自身的价值增值[14-15]。

2.1.2 薪酬水平不高、激励机制薄弱企业的管理者主观设定职级职位，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，造成企业内部员工薪酬标准的混乱，致使企业内部同工不同酬或同酬不同工

现象严重，使员工产生不公平感，极大地挫伤了员工的工作积极性。另外，企业薪酬支付不透明，常常采取背对背薪酬制度，从而引起员工的好奇心，导致员工之间的相互猜忌，影响其工作热情。

2.1.3 培训不足许多民营物流企业在人才的使用上只用不养，缺少必要的、必需的培训，不给人才提供学习、“充电”的机会，忽视人力资源的价值增值。究其原因，一是培训资金不足。民营物流企业的市场准入门槛过低，只要符合工商管理部门的注册资金要求，无论是否具有相当的设施设备或条件，都可注册成为从事物流业务的公司，这就使很多中小型民营物流企业在只有少量资金的情况下开始从事相

关的业务。因此，这些民营物流企业根本拿不出足够的资金投放在员工的开发培训上。二是企业不愿意花费时间和精力培养人才。许多民营物流企业尤其是中小型民营物流企业追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本。还有些企业怕花钱培训后员工有了本事就飞走，跳槽到其他企业，培训就成了“为他人作嫁衣裳”。因而出于对员工忠诚度的怀疑和培训成本的顾虑，民营企业往往只重视人才的引进而不重视人才的培训，造成人力资源的贬值。

2.2 对物流企业人力资源管理问题的系统分析

2.2.1 物流企业人力资源管理活动具有系统性战略性人力资源管理的新趋势之一是强调人力资源捆梆，即获取竞争