企业全面预算管理课程大纲

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年度全面预算大纲

XXX年全面责任预算大纲目录总则 (1)第一章公司年度财务目标 (3)第二章责任中心责任确定 (5)第三章预算编制时间及审核 (6)第四章人员分工及职责 (7)第五章预算执行管理 (9)第六章全面预算表格模板 (11)总则第一条根据公司预算管理制度，为编制公司公司、公司总部（后简称公司）、各二级公司XXX 年年年度全面预算，制定本大纲作为XXX年年预算编制、评审、执行、控制以及考核的实施依据。

第二条本大纲是公司XXX年年年度全面预算管理的工作指南，各预算单位必须严格按本大纲的规定及要求实施预算管理工作。

第三条预算大纲是公司预算管理原则的具体化、明确化，在预算制度的管理原则及标准下，根据公司管控目标，实行一年一编。

第四条公司XXX年年预算包括：按收付实现制编制的现金流预算（含经营活动产生的现金流量预算，即经营性现金收支预算；投资活动产生的现金流量预算，即投资性现金收支预算；筹资活动产生的现金流量预算，即筹资活动现金收支预算）；按权责发生制编制的损益预算（含资产负债表预算，利润表预算，现金流量表预算）；以及为编制以上预算所需的预算假设表等若干附表组成，且各表之间数字应相互关联，满足勾稽关系。

第五条XXX年年各预算单位的全面预算各个预算项目须有充分的测算依据，测算依据必须明确项目、数量及单价，并有相关合同、文件规定等资料作为支撑依据，不能以简单的数字性任务目标代替经营计划。

全面预算中各项收支时间点及收支项目须与经营计划中各项工作任务及时间节点相匹配。

第六条各预算单位的2012年历史数据是XXX年年预算数的基础数据（地产类公司除外），若XXX年年假设前提下的经营项目、数量及主要经营环境与2012年未发生重大变化，则XXX年年的收入预算数不得低于2012年历史数、支出或成本费用预算数不得高于2012年历史数；若XXX年年预算单位的预算假设条件较2012年变化较大，则按实际情况进行预算编制，并附文字说明。

第七条地产类公司按零基预算编制，各项支出均须与工程的开发量、开发进度相匹配，提交预算的同时须提交工程开发计划，且各项支出须按本大纲规定提交测算说明、依据。

《企业全面预算管理》大纲及时间表(2014版) 周传文

《企业全面预算管理》（2天标准版）课程目标与收益为期2天的课程，旨在帮助参与者深入理解预算管理中的“道”(观念与文化)与“术”(技巧与方法)充分认识预算对企业的价值及各部门的预算管理责任了解企业预算编制的基本流程与关键控制、主要方法及执行中的跟踪控制掌握成本预测、预算差异分析等财务分析工具提升预算控制能力增进经营部门与财务部门在预算管理控制方面的共识和合作适合对象企业高管、各部门经理与主管人员课程安排课程介绍与破冰游戏 15分钟主题一预算价值与预算管理的重要财务基础 2小时45分目标：充分认同预算对于经营和改善业绩的重要价值，理解企业运营中成本费用的分类与结构及其对盈利结果的影响，从而明确各部门的预算管理目标和责任。

1.预算管理的重要财务基础如何区分支出、费用与产品成本？企业运营成本结构分析及部门管理责任成本性态与预测合理预测影响企业利润的三大要素：价格、成本、销售量2.预算的概念与价值3.预算算管理的现状与存在的典型问题4.推行全面预算管理的三大管理基础战略规划先行预算手册完善绩效考核配套竞猜游戏：企业日常业务如何影响财务结果竞猜游戏：成本习性知多少图片分享：汽车企业降本有道案例分析：如何分析解读企业的经营与预算管理业绩？主题二预算编制的流程与主要方法 3小时目的：在合理划分责任中心的基础上设定预算目标与编制流程，明确过程中的部门参与及如何提高预算编制的数据质量。

同时，了解预算编制的不同方法与选择。

1.预算责任中心的划分与目标制定四类常见的责任中心如何确定预算目标– SMART原则2.预算编制的流程与关键控制财务汇总初审：审什么？预算质询调整：质询什么？3.预算编制的常用方法与选择固定预算与弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算管理游戏：四日游的费用预算编制案例分析：如何编制业务量波动下的成本费用弹性预算？案例分析：增量预算实例编制主题三企业主要预算的编制要点与演练 3小时目的：理解全面预算体系与逻辑关系，把握主要预算编制思路与要点，提高预算编制能力和技巧。

全面预算管理

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

中文名全面预算管理外文名Total Budget Management作用监控、考核等内容业务预算、专项预算、财务预算为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。

这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的常言道，凡事预则立，不预则废。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准特点全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

年度全面预算大纲

XXX年全面责任预算大纲XXX年年度全面责任预算大纲目录总则 (1)第一章公司年度财务目标 (3)第二章责任中心责任确定 (5)第三章预算编制时间及审核 (6)第四章人员分工及职责 (7)第五章预算执行管理 (9)第六章全面预算表格模板 (11)总则第一条根据公司预算管理制度，为编制公司公司、公司总部（后简称公司）、各二级公司XXX 年年年度全面预算，制定本大纲作为XXX年年预算编制、评审、执行、控制以及考核的实施依据。

XXX年年度全面责任预算大纲第二条本大纲是公司XXX年年年度全面预算管理的工作指南，各预算单位必须严格按本大纲的规定及要求实施预算管理工作。

第三条预算大纲是公司预算管理原则的具体化、明确化，在预算制度的管理原则及标准下，根据公司管控目标，实行一年一编。

全面预算中各项收支时间点及收支项目须与经营计划中各项工作任务及时间节点相匹配。

企业全面预算大纲【模板范本】

全面预算大纲全面预算概述：一、全面预算定义.全面预算定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。

企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

二、全面预算意义。

1、促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。

2、明确工作目标，激发工作积极性。

3、使企业管理方式由直接管理转向间接管理.4、使各部门的经济活动协调一致。

5、进一步强化企业管理中的控制工作。

三、全面预算的原则全面预算的原则企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下原则：1、以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息,落实实现经营目标的策略和措施；2、坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行;3、有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；4、预算要积极稳健,充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应付实际情况的变化.四、全面预算基础。

1、完备的市场调查。

确认经营目标的依据。

2、充分的原始资料以及规范的资料管理制度。

预算指标值的分析基础。

3、设计开发标准化.简化目标成本测算及成本控制。

4、岗位职责说明书。

明晰职责,有助于落实指标，便于绩效考核。

5、生产管理制度。

包括生产能力、生产周期、工作流程等方面,也是确认经营目标和落实预算指标的基础.6、质量控制体系。

控制成本的必要手段.7、绩效考核制度.考核可以促进预算的有效执行.五、目前存在的问题。

1、市场管理体系不完善，缺少对市场的研究和分析，经营目标的确认缺少依据。

全面预算前提是要确定企业的经营目标。

错误的经营目标将会影响全局的预算和控制，期望值过小会低估企业的能力,浪费企业的资源，限制企业的发展;期望值过大会增加企业员工的压力，激化企业的内部矛盾，使企业陷入困境.2、技术力量薄弱，设计开发标准不规范.预算作出以后是不能轻易改动的，过多的调整将会使预算失去指导意义，流于形式。

企业内部控制应用指引第15号——全面预算

4-6预算分析的风险与控制预算分析的风险与控制 • 主要风险
1、预算分析不正确、不科学、不及时：
预算指标等不符合公司情况
2、对预算差异原因的解决措施不得力：
仅对执行情况与预算情况作简单比较
• 控制措施
1、建立预算执行情况分析制度 2、加强对预算分析流程和方法的控制 3、当采取恰当措施处理预算执行偏差
• • • •
1、如何正确认识和理解全面预算、 2、全面预算的组织、 3、全面预算基本业务流程、 4、预算流程主要业务风险及控制措施、
1、如何正确认识和理解全面预算、
• 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 • 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 • 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 • 有利于企业优化资源配置、提高经济效益 • 有利于实现制约和激励
• 2、绩效评价内容，以生产工序评价为例： • （1）综合评价：绩效考证标准
类别工作业绩创新能力评价指标全面预算指标内部顾客满意度部门学习/培训技术创新基础评述制度维护执行力公司领导满意度分值 60分 10分 10分 10分 -10~0分 10分评价期季度季度半年半年半年季度年度评价单位相关部门下工序人力资源部技术中心系统创新部相关部门评价领导小组
控制措施
1、将预算指标从横向、纵向、时间三个方面尽可能细化落实到内部各部门、环节和岗位，形成全方位的预算执行责任体系； 2、建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标定期或不定期地进行检查，实施考评； 3、分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则；
广西玉柴机器股份有限公司案例
3、绩效评价管理方式

《预算管理》第三章

所谓信息监控，是指通过对企业供产销各环节数据资料的有效监控，确保预算管理系统中传递的信息真实、完整。它包括内控制度、审计规则和程序、审计人员职业道德及其惩戒措施等内容。
所谓质量监控，是指通过建立健全质量监督控制系统，对企业各部门的工作质量和产品质量进行有效监控。
所谓资金监控，是指通过有效的资金监控手段保证企业各环节资金的安全、完整和资金运动的正常周转。
【导语】
●全面预算管理组织体系是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。
一、预算决策机构概述二、公司股东（大）会三、公司董事会四、预算管理委员会五、公司经理班子
一、预算决策机构概述
预算决策机构是对企业全面预算管理具有领导决策权，能够对全面预算管理重大事项作出决定的组织机构。主要包括公司股东（大）会、董事会、预算管理委员会和公司经理班子。
股东（大）会是全面预算管理的法定权力机构；董事会是全面预算管理的法定决策机构；预算管理委员会是全面预算管理的专门决策机构；公司经理班子是全面预算管理的日常运行决策机构。
预算管理办公室主任一般由总会计师或财务部经理兼任。
预算管理机构的主要职责
1、负责公司预算管理制度的起草和报批工作； 2、编制企业全面预算编制大纲； 3、组织公司开展各项定额管理、价格管理等预算基础工作； 4、为各预算单位的预算管理提供咨询； 5、根据公司预算总目标，分解、制订各部门的责任预算指标草案； 6、预审下属二级预算单位预算草案，并提出修改意见和建议； 7、汇总编制企业全面预算草案，并向预算管理委员会提出审批重点和建议； 8、负责检查落实公司预算管理制度的执行； 9、对预算执行过程进行管理和控制，并定期进行预算分析； 10、结合预算运行的实际情况，提出调整预算指标的建议方案； 11、定期向预算管理委员会提交预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并为预算管理委员会进一步采取行动拟定备选方案； 12、负责预算管理的其他日常工作。

企业全面预算管理制度

全面预算管理制度第一节总则为了加强对预算的内部控制,规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部《企业内部控制基本规范》等国家有关法律法规，结合《公司章程》和《财务管理制度》，制定本制度。

第二节预算管理风险与关键环节控制一、预算管理的主要风险识别从企业内部规范控制方面看，企业全面预算管理主要面临以下三个方面的风险：（1）不编制全面预算或全面预算不健全。

企业内部控制规范在重大业务事项留有空白点，容易导致企业经营没有约束或盲目经营，经营受损或最终失败。

（2）预算目标不符合企业发展战略。

预算目标没有充分考虑实际情况，定位不到位，编制不合理、不规范，方法不科学，容易导致预算无法执行，经济资源浪费,最终导致企业发展战略难以实现。

（3）预算编制不规范.预算不严肃、缺乏刚性、执行不力、考核不严，容易导致预算管理流于形式.二、预算管理风险控制措施(一）健全预算管理体制体制决定机制，健全的管理体制能够保证预算管理工作的健康协调运行。

为保证本企业预算管理工作规范开展,企业必须健全全面预算管理体制。

全面预算管理体制原则上应设置管理决策、工作和执行三个层次的基本架构。

全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。

预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等)、下属公司负责人等，负责全面预算目标和政策的拟定。

全面预算管理工作机构.企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。

全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。

（二）明确预算流程和工作分离机制全面预算业务一般包括预算编制、执行和考核三个阶段,在这三个阶段中要注意不相容岗位的分离，即预算编制与审批分离、审批与执行分离、执行与考核分离。

具体流程如图1。

（三）各环节风险关键控制点和控制措施1．预算编制环节的关键控制点及控制措施( 1）企业应当建立健全预算编制工作制度，明确预算编制的依据、程序、范围、方式方法以及时间、质量等内容,确保预算编制依据充分合理、程序严谨适当、方法有效科学,避免预算指标偏高或偏低。

全面预算管理大纲

全局思维下的全面预算管理课程背景中国已经全面进入“新常态”时代，新的经济形势下，变则通，通则畅。

如何将企业的战略目标落实到执行层面？在危机四伏而又无力改变的市场环境中，企业又如何通过自救来改变现状？“凡事预则立，不预则废”，商场如战场，全面预算管理就是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式表述出来，为企业明确规划出未来经营的道路。

通过强化预算管理，给企业健康成长指明路径，为企业在激烈竞争的战场上保驾护航。

本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。

课程特点•没有太多的理论知识，我们只注意实践实用•培训方式深入浅出，通俗易懂•紧密结合企业的实际运作，使培训生动、实用、有效•跳出固有的思维方式来看待预算管理，将企业管理思路贯穿始终•专门设计的工具和方法，让学员拿回去可以直接用到工作中培训收益•掌握全面预算管理体系搭建、全面预算编制和全面预算管理与考核等全过程•把握全面预算管理体系中的关键控制点，促成企业有效完成目标•结合实际案例+工具+方法+微咨询/小组讨论的方式，构建适合自己企业的预算管理体系•运用财务思维视角运作企业，并寻求提升运营绩效的方法培训对象企业预算管理人员、财务经理、财务主管等模块一：对预算的若干迷惑和误解1. 企业家对预算的迷惑和误解2. 企业家对预算的迷惑和误解3. 财务部和人力部对预算的迷惑和误解模块二：怎样理解和看待全面预算1. 为什么需要预算2. 预算与战略、绩效管理、报告的关系3. 为什么预算总是孤掌难鸣4. 全面预算的管理体系模块三：打造一个有利于推动的预算？1. 与预算有关的制度如何构建2. 如何把预算做成公司的事情3. 如何设定一些关键绩效指标4. 如何界定不同层级的预算责任和工作内容5. 预算的前提如何设定模块四：公司目标的确定1. 如何对接战略，确定目标？2. 如何将公司经营目标分解到部门3. 当老板和业务的目标相差很大的时候，我们如何协调？4. 面对全新业务，如何确定目标？5. 销售预算做成什么样算是过关？6. 工具总结模块五：预算如何推进和编制1. 预算工作的布置2. 采购和库存要做预算吗？3. 销售预算和人员的预算如何考虑？4. 费用预算的总体策略5. 如何发现和利用费用的规律6. 费用预算如何与不同的业务和部门实际对接7. 费用预算模板如何设计8. 费用预算技巧和方法总结模块六：预算质询1. 如何进行有效的预算质询2. 预算质询的准备3. 预算质询的注意事项模块七：预算的有效执行1. 预算的考核管理2. 预算执行中常见的行为剖析3. 突击花钱的申请如何应对4. 预算执行中的要点汇总模块八：预算的其他问题1. 滚动预算是否有必要做？2. 预算修订的若干注意事项和要点3. 预算分析的方法和技巧4. 如何写预算分析/执行报告5. 经营分析会如何紧扣预算。

《全面预算管理》-大纲

【课程主题】凡是预则立，不预则废，这句话源于《大学》，可见古人早就有预算管理的理念。

全面预算，即预算要做的全面，要全员参加，因为管理不仅仅是领导的事，也是大家的事。

战略是你想要什么，战术是如何得到你想要的，预算是战略的具体表达！预算是种习惯，成功也是种习惯。

做预算就是给企业养成一个逐步走向成功的习惯！【课程特色】⏹本课程将通过大量的操作演示与案例分析，为学员展现一个系统的、全面的、科学的预算管理体系。

⏹帮助学员了解预算的合理编制及其有效实施，发掘在预算管理中可能会出现的陷阱和漏洞，并掌握成功的预算解决方案。

⏹让学员们能够真正用好全面预算管理这根"指挥棒"，为战略目标的实现发挥最大的作用。

【培训收益】➢明确全面预算的重要意义和作用➢掌握全面预算的编制方法➢掌握全面预算编制过程中遇到的问题➢学会设定企业的目标➢学会如何将企业的战略目标进行分解➢学会使用全面预算管理工具为企业战略服务➢学会使用全面预算为企业绩效考核提供服务【培训对象】➢主要针对企业的总经理、副总经理、财务总监、财务经理、企业经营管理层、中层管理人员、企业负责编制预算的相关人员、财务人员【课程大纲】全面预算的重要性——重视度越高，做的越好➢全面预算的含义➢全面预算的分类➢全面预算对战略的贡献➢全面预算对经营管理的贡献——信息不对称的两大隐患预算管理的三个步骤➢定目标——年度目标的制定➢审信息——预算使用的信息不准，预算则不准➢学方法——预算编制的六种方法——固定与弹性，增量与零基，滚动与定期。

预算管理的原则、流程及常见的问题➢预算管理的原则——预算必须做➢预算管理的流程——预算要有步骤的做➢预算管理常见的问题——为什么预算做得不准？经营预算的编制——企业的茶米油盐酱醋茶➢销售预算——预算编制的起点➢生产预算——以销定产➢采购预算——以产定购➢制造费用预算——以产定耗➢人工费用预算——以产定工➢单位产品成本预算——预计的成本定额➢销售及管理费用预算——预计的费用标准资本预算——企业的投资理财及休闲度假➢投资总额的估算——投多少？➢融资方案的确定——融多少，从哪里融？➢资本成本的确定——付多大的代价？➢项目投资回报的估算——多大的回报？财务预算——企业未来生存状态的规划➢预计资产负债表——多大的“盘子”，什么结构？➢预计利润表——赚多少？怎么赚？➢预计现金流量表——有多少钱？哪来的钱？预算的审查与执行——先审，后做➢预算谁来审，又审什么？➢预算的组织实施——谁来负责？➢预算执行的监控——谁来监督？预算的调整、分析及考核——在做的过程中完善自我➢预算调整的原则——以不变应万变➢预算分析的方法——以目标位导向➢预算在考核中的应用——为绩效考核提供依据【课程总结】➢预算是种习惯，成功是种习惯，要给企业养一个走向成功的习惯！。

预算管理课程教学大纲

预算管理课程教学大纲预算管理课程教学大纲一、引言预算管理是现代企业管理的重要组成部分，它能够帮助企业有效地规划和控制财务资源，实现企业的长期发展目标。

本文将介绍一份预算管理课程教学大纲，旨在帮助学生全面了解预算管理的理论和实践，并培养他们在实际工作中灵活运用预算管理技巧的能力。

二、课程目标1. 了解预算管理的基本概念和原理；2. 掌握预算编制和执行的方法和技巧；3. 培养学生的预算分析和决策能力；4. 培养学生的团队合作和沟通能力；5. 培养学生的问题解决和创新能力。

三、课程内容1. 预算管理概述- 预算管理的定义和作用；- 预算管理与企业战略的关系；- 预算管理的基本原理。

2. 预算编制- 预算编制的基本步骤；- 预算编制的方法和技巧；- 预算编制的时间和资源安排。

3. 预算执行- 预算执行的基本原则；- 预算执行的控制方法和技巧；- 预算执行的问题分析和解决。

4. 预算分析- 预算分析的基本方法和工具；- 预算分析的指标和比率分析；- 预算分析的风险评估和应对策略。

5. 预算决策- 预算决策的基本原则；- 预算决策的技术和非技术因素； - 预算决策的模拟和优化方法。

6. 团队合作与沟通- 团队合作的重要性和原则；- 团队合作的有效沟通技巧；- 团队合作的冲突管理和解决。

7. 问题解决与创新- 问题解决的基本方法和流程；- 创新的概念和意义；- 创新的实践和案例分析。

四、教学方法1. 授课- 通过讲解理论知识，帮助学生建立起对预算管理的整体认识；- 通过案例分析和实例讲解，帮助学生理解和运用预算管理的方法和技巧。

2. 讨论- 组织学生进行小组讨论，促进学生之间的交流和合作；- 引导学生分析和解决实际问题，培养学生的问题解决能力。

3. 案例分析- 选取实际企业的案例，让学生分析和评估企业的预算管理情况；- 培养学生的实际操作和分析能力。

4. 实践活动- 组织学生参观实际企业，了解企业的预算管理实践；- 开展模拟预算编制和执行的活动，培养学生的实际操作能力。

企业全面预算大纲

企业全面预算大纲一. 总体预算1.1 总体预算目标和意义总体预算目标是规划企业各类活动的支出和收入，制定合理的资金使用计划，达到企业短期和长期发展目标。

总体预算有助于实现公司战略，提高资源配置效率，保证项目质量，控制成本，降低风险。

1.2 总体预算范围总体预算范围包括企业的全部业务范围和经营管理活动。

主要包括产品开发、生产、销售、市场推广、研发、管理、财务等方面的经费。

此外还包含日常经费、税金、保险、租金等各项开支。

1.3 总体预算过程总体预算过程包括制定预算计划、确定资源需求、编制预算和执行预算这四个部分。

企业需要根据市场需求、行业趋势、前期经验和分析报告等数据，确定经费分配方案，制定蓝图。

二. 销售预算2.1 销售预算目标销售预算目标是指企业在一定期限内为实现销售目标而制定的预算计划。

通过销售预算目标来确定销售额度，协调产品开发、生产、采购和销售等工作和资源，控制成本和利润。

2.2 销售预算范围销售预算范围涉及到产品、客户、区域和销售渠道等方面。

销售预算具体涉及产品销售量、客户开发、市场占有率、销售费用、促销等方面的预算计划。

2.3 销售预算过程销售预算过程包括确定销售目标、计划销售费用、制定销售计划和执行销售计划等部分。

企业需要根据产品的特点、市场需求、客户反馈、行业趋势等各项数据，制定准确的销售预算计划。

三. 生产预算生产预算目标是建立经济、快捷、高效的生产计划，提高生产效率和产品质量，降低成本和损耗，确保产品的及时交付。

3.2 生产预算范围生产预算范围涉及到原材料采购、生产线升级、设备维修、劳动力成本以及不同季节生产需求等部分。

3.3 生产预算过程生产预算过程包括生产需求计划、生产成本计划、生产计划制定、生产进度控制等环节。

企业需要根据销售预测、产品生产周期、设备使用寿命、生产线能力、物流成本等因素，制定合理的生产预算计划。

四. 人力资源预算4.1 人力资源预算目标人力资源预算目标是计划人力资源的投入和产出，制定适当的薪酬政策、绩效评价标准和培训计划，保障员工的福利和职业发展，增强企业的竞争力和魅力。

全面预算培训

全面预算培训在当今商业环境下，预算管理是任何组织成功运行的关键因素之一。

通过全面预算培训，企业可以有效地规划和管理资金流向，确保财务稳健和业务发展。

本文将探讨全面预算培训的重要性、培训内容和实施效果。

重要性全面预算培训是企业管理团队必不可少的一部分。

它能够帮助领导者和管理者更好地理解和应用预算管理工具，使他们能够做出更明智的财务决策。

预算培训可以提高团队对于财务数据的理解和分析能力，使他们能够更好地掌控预算的编制和执行过程。

培训内容全面预算培训通常包括以下内容：•预算概念: 培训课程通常会介绍预算的基本概念，包括预算的定义、作用和编制过程等。

•预算技巧: 培训会教授预算编制和控制的技巧，如如何建立有效的预算模型、如何进行财务分析等。

•预算工具: 培训还会介绍各种预算管理工具，如财务软件、数据分析工具等，帮助团队更好地管理和分析财务数据。

•案例分析: 培训通常还会通过实际案例分析，让学员能够更好地应用所学知识解决实际问题。

实施效果全面预算培训的实施能够带来以下效果：•财务决策能力提升: 培训可以提高团队对财务数据的理解和分析能力，使他们能够更好地做出明智的财务决策。

•成本控制: 预算培训可以帮助企业更好地控制成本，有效管理资源的利用，提高企业的盈利能力。

•人员激励: 通过培训，员工能够更好地理解企业目标和预算目标的关联性，增强与企业一体感，提高工作效率和积极性。

综上所述，全面预算培训对于企业来说至关重要。

通过培训，团队可以提高财务决策能力，控制成本，激励员工，实现财务和业务的双赢局面。

企业应该重视预算培训，不断提升团队的综合竞争力，提升企业的持续发展能力。

全面预算控制课程大纲

预算管理与成本控制课程大纲——预算管理\成本控制策略和方法总体内容：找出预算管理、成本控制的问题、解决方案预算管理策略与方法成本控制流程再造授课内容：第一天上午9：00-12：00一、企业预算管理风险源泉解析〔1.5小时〕1.当下企业预算管理的问题根源是什么？题外话：你在生活中做过真正的预算吗？2.我国国有企业真正的预算风险及危机又是什么？3.当下我国预算管理的核心问题4、我国上市企业管理的问题分析案例分析:案例1、某个电子企业成本管理风险案例：该企业在行业排名中曾属于前十名，年利润水平在10亿元，可惜的是，2008年这个企业却面临被兼并及破产的边缘，是什么原因造成这个企业的现状呢？经过调查发现，该企业根本没有预算管理，企业盈利富裕时，没有做好预算管理，等到企业流动资产出现危机时，才想到成本控制，但为时已晚。

案例2、某个房地产股份预算风险管理案例分析：这个企业从事别墅楼的开发及销售，市场占有率一度到达5%，但近期企业一直在不停地整顿和整合分支机构，结果造成企业资金紧张，预算失控。

二、全面预算管理策略与方法〔小时〕1.为什么现代企业需要预算管理？增加企业抵抗风险的能力企业持续经营的需要企业获利能力的需要2.什么样的企业最需要或者最适合搞预算管理？小企业要不要搞预算？要搞清企业预算成立的假设条件：关键客户正常关键供给商正常税务关系正常与银行关系正常3.预算编制方法：了解企业什么时间需要编制预算？方法：定性和定量定性：借助专业人员的专业知识和综合分析能力定量：运用数学模型进行分析案例3、4：某个汽车集团的预算管理成功案例分析某个建筑集团企业从事房地产预算管理失败案例分析下午:13：30-16：30三、预算管理系统〔2小时〕1.预算管理风险解决操作实务：全面预算的管理模式：销售预算、利润预算、成本预算、资金预算、投资预算预算流程模式：总体预算组织架构全面预算管理的风险：流程风险：财务、绩效、目标分解经营风险：合同、销售网点、平衡记分卡决策风险：战略目标、战略选择财务风险：税收风险、资本运营风险2.预算的编制、执行与监管时间安排：设计流程中就应注意的事项全面预算管理的应对：财务与销售的团队配合案例分析5、6：案例5：某个集团公司企业预算管理风险应对实施详解案例6：某个机械企业预算分析及风险解决方法下午：13：30——16：30四、预算控制策略〔1小时〕1.跟我学销售预算编制方法2.特尔菲法3、费用控制4、预算分析5、预算的调整产业形势发生重大变化国家政策重大变化市场变化预算调整技巧业绩评价体系的建立与解决完善的业绩评价体系的方法平衡计分卡的使用5、常见问题及风险解决案例分析7案例7：如何解决销售费用失控事件？案例8：如何找到预算控制的节点？小组讨论：•案例资料：1、山东乐华实业集团公司全面预算管理实际操作概况•山东乐华实业集团公司〔以下简称集团公司〕是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业，1996年10月成立，1998年实行股份制改造，2000年在全国民营企业500强中位居第249位，现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等7处骨干企业和一个乐华园工业区，资产6亿元，职工3500人。

全面预算管理复习纲要

全面预算管理复习纲要一、单选10题，每题1分，共10分/多选5题，每题2分，共10分1、预算管理产生于美国预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。

2000年9月，国家经贸委在《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中明确提出，企业应“建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”。

2、长期预算：又称资本预算，是指适用的时间范围超过一年的预算，时间跨度一般在三五年到十几年之间，是关系企业生产经营战略目标的长期资金收支的预算。

短期预算：是指适用时间不超过一年或一个经营周期的经营业务和财务方面的预算，如销售预算，生产预算，成本预算，现金收支预算以及预计财务报表等。

短期预算的数字比较具体，便于控制和执行。

3、预算的决策机构是：股东大会4、法人治理结构中股东大会、董事会、总经理在预算管理中的权力分配●《公司法》第一百零三条股东大会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十一）修改公司章程。

●董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；《公司法》第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。

●经理对董事会负责，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；5、全面预算编制的起点：实务中，受企业产品在市场上的供求关系影响，预算的编制起点主要有两种:①以生产为起点编制全面预算在产品处于卖方市场的情况下，产品供不应求，企业生产多少就能销售多少，生产决定销售。

企业全面预算管理与实务(张寅)

一、什么是有效的财务规划
注：财务规划后作出的财务计划一般都有几套备用的计划，以便客观情况一旦发生变化，需马上作出反应，可以将数据输入计算机，产生若干套应急计划或备用计划，能确定采取具体措施的进程。财务规划不仅需要决定采取何种行动，而且也能确定行动的具体时间。
一、什么是有效的财务规划
财务规划具有以下作用：
五、选择合适的预测方法
寅式模型预测营业额：
年初资产总额本年度负债增加净额本年度预测营业额基数确定的销售净利率（1 利润分配率）
基数确定的资产周转率本年度预测营业额
五、选择合适的预测方法
备注：年初资产总额——Z0 ; 本年度负债增加净额——（F1-F0）; 基数确定的销售净利率—— K0；利润分配率—— t；基数确定的资产周转率—— R0；本年度预测营业额—— X。
一、什么是有效的财务规划
财务规划根据规划时间的长短，可划分为短期财务规划和长期财务规划两类。
短期财务规划一般指对企业1年内的资金需求和运用进行规划；长期财务规划指1年以上，一般为3~5年的财务规划。
一、什么是有效的财务规划
财务规划是对公司财务进行协调和规划的工具，它的特点主要体现在以下几个方面：
七、如何建立企业用人需求计划
Z0 (F1 F0 ) X K0 （1 t） R0 X
1、若F1=0 X会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求（招聘正式员工） 2、若F1=A X会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工） 3、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化
一、全面预算的相关释义
5、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适
度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。

企业全面预算管理制度

企业全面预算管理办法第一章总则第一条目的：根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为了进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制，结合本公司实际情况，特制定本制度。

第二条全面预算管理的基本原则：1、量入为出，综合平衡2、效益优先，确保重点3、全面预算，过程控制4、权责明确，分级实施5、科学考核，奖惩分明第三条预算编制的依据：1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去的实际经营情况及本期预计的内外部变化因素。

第四条全面预算管理的范围和内容：全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。

具体内容包括：1、制定企业在预定期内的战略规划和经营目标2、编制公司经营预算、投资融资预算和财务预算。

3、经过法定程序审查、批准企业预算4、全面执行企业预算5、对执行预算过程进行监督和调控6、编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。

7、对各预算执行部门和单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。

第五条本制度的内容主要包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。

第六条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。

短期预算是指预算期为每年的1 2月24日至下年的12月23日的预算，也称年度预算。

长期预算是指公司未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。

第七条本办法适用于公司各单位及部门。

第二章组织机构第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组、预算责任执行主体三个层次。

1、预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。

2、预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门3、预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。

潘士荣：《全面预算管理与成本管控》课程大纲

《全面预算管理与成本管控》课程大纲
第一部分全面预算管理
一、理解全面预算管理
1.全面预算管理价值
2.企业在全面预算管理上存在的问题
3.全面预算管理的流程
4.全面预算管理的推行
5.全面预算管理的提升与关键
二、全面预算管理内容
1.全面预算管理内容的释义
2.财务预算管理的内容及关系图
3.全面预算管理组织体系
四、预算编制程序与方法
1.全面预算编制程序及流程
2.全面预算编制方法
五、预算执行与控制反馈
1.全面预算执行情况
2.全面预算执行的控制反馈
六、预算差异分析与调整
1.预算差异分析
2.预算调整建议
七、全面预算的考核
1.预算考核组织
2.预算考核方法
3.预算考核程序
第二部分全面成本管控
一、控制和降低成本的原则及通用方法
1. 为什么要控制和降低成本？
2. 控制和降低成本的概念
3. 控制和降低成本的思路和方法
4. 控制和降低成本的考核制度
二、八大成本（费用）控制和降低的具体方法
1. 控制和降低研发费用的方法
2. 控制和降低采购成本的方法
3. 控制和降低生产成本的方法
4. 控制和降低管理费用的方法
5. 控制和降低财务费用的方法
6. 控制和降低销售费用的方法
7. 控制和降低质量成本的方法
8. 控制和降低社会成本的方法
三、企业的成本管理
1. 企业成本管理概述
2. 战略成本管理
3. 作业成本管理
4. 目标成本管理。