渠道永远为王：中国市场渠道模式的演变与趋势
廖定进“队伍为本、渠道为王、产品致胜、科技为要”
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由此以来，银行代理业务将更能凸显对客户的资产配置 工具，成为客户资产配置与不可或缺的一环，围绕客户需求 开展，精细化进行客户需求与产品适配，真正做到以客户为 中心开展业务，让保险有温度的金融产品全面提升客户的保 障与安全感，这也是目前保险公司正在全力推动的银保市场 的转型升级期。在转型升级期需要监管、银行、保险公司相 向而行，共同努力。
随着渠道合作更加全面多样化，银保代理业务进入全面 的转型，也可以把这个阶段叫做转型调整期。很多中小寿险 公司目前处在转型调整期，相当于一个比喻，面临着体重与 肌肉的平衡问题，既要保持一定的体重，同时又要强身健体， 这时候公司既要有规模，又要有期交，有价值，不能因为转 型了，全部都是高价值期交、长期期交，那现金流就会产生 问题。
银保转型的四大发展策略
面对当前银保市场的发展形势与未来努力方向，从保险 公司角度，廖定进认为保险公司的发展策略简单概括为四个 方面 ：队伍为本、渠道为王、产品制胜、科技为要。
一，队伍为本。销售队伍代表服务能力，虽然现在网上 发展很迅速，但总体来看，在销售复杂产品，保障型产品的 转型升级期里面，队伍建设是非常重要。因为复杂型产品与 长期产品在网上销售，还是有一定的难度。银行与保险公司 如何构建一支外拓型的销售队伍，是当前需要思考与解决的 问题。同时，如何建立一支队伍来销售长期复杂的保障型产 品，也是需要监管部门、银行、保险公司三方共同思考与解 决的问题。
三，产品制胜。坚持以客户为中心，满足客户的需要， 满足银行销售场景的需要。因为在银行的销售场景上，在这 么短时间内，如何把这样复杂的场景产品销售出去，如何在 产品的开发当中能够满足这样的销售场景，确实是需要认真 思考的一个问题。总体来说，要实现产品的专属化、定制化、 灵活化，真正使保险产品能够嵌入到银行的销售与服务中。 包括保险公司的产品能不能跟进银行的销售场景，以及嵌入 到银行的产品当中。
渠道为王的营销观点
渠道为王的营销观点“渠道为王”是一种营销观点，强调了渠道在产品或服务推广和销售中的重要性。
这个观点认为，拥有广泛而有效的渠道网络是实现市场覆盖和销售增长的关键。
在当今竞争激烈的市场环境中，消费者有众多选择，如何让产品或服务能够被更多的目标受众所知晓和购买成为了企业营销的核心问题之一。
而渠道作为连接企业和消费者的桥梁，起到了至关重要的作用。
首先，渠道可以帮助企业将产品或服务推向更广泛的市场。
通过与各种经销商、零售商、代理商等合作，企业可以将产品分布到各个地区和销售点，提高了产品的可见性和可购买性。
这样一来，消费者更容易接触到产品，增加了购买的机会。
其次，渠道还能够提供市场反馈和消费者信息。
通过与渠道合作伙伴的密切合作，企业可以及时了解市场需求的变化、消费者的反馈以及竞争对手的动态。
这些信息对于企业优化产品、制定营销策略以及改进客户服务都非常重要。
此外，渠道还可以帮助企业降低营销成本和风险。
相较于直接面向消费者的营销方式，渠道合作伙伴通常会分担一部分销售和推广的责任，减轻了企业的压力。
同时，渠道伙伴在当地市场具有更深入的了解和资源，可以更好地适应不同地区的文化和消费习惯。
然而，要实现“渠道为王”的目标，企业需要建立良好的渠道合作关系，提供有竞争力的产品和服务，并不断优化渠道管理和支持。
此外，随着数字化营销的发展，企业还需要探索新的渠道模式，如电子商务、社交媒体营销等，以适应消费者购买行为的变化。
总的来说，“渠道为王”的营销观点强调了渠道在市场推广和销售中的重要性。
通过建立广泛而有效的渠道网络，企业可以提高产品的可见性、增加销售机会，并获取市场反馈和消费者信息，从而在竞争中获得优势。
然而，企业需要不断优化渠道管理和创新渠道模式，以适应市场变化和消费者需求的演变。
中国渠道发展的趋势
中国渠道发展的趋势
中国渠道发展的趋势主要包括以下几个方面：
1. 多元化渠道：随着消费者购买习惯的多样化，以及互联网和电子商务的快速发展，线上和线下渠道愈发融合。
传统的实体店铺正在与电商平台相结合，实现线上线下一体化的销售模式。
2. 大数据驱动：借助大数据分析技术，中国企业在渠道发展上越来越注重数据分析和精细化管理。
通过收集和分析消费者行为数据，可以更好地了解消费者需求，优化产品定位和渠道布局，提升销售效率。
3. 社交媒体营销：中国消费者对社交媒体的依赖度日益增加，社交媒体平台成为品牌宣传和推广的重要渠道。
通过微信、微博、抖音等社交媒体平台，企业可以与消费者建立更紧密的互动关系，提高品牌认知度和销售额。
4. 全渠道零售：全渠道零售是指在不同的渠道中提供一致的购物体验和服务。
中国的零售商越来越重视线上和线下渠道的整合，通过多渠道的销售和物流网络，提供无缝的购物体验，满足消费者的不同购物需求。
5. 跨境电商：中国消费者对海外产品的需求逐渐增加，跨境电商成为了一个重要的渠道。
通过跨境电商平台，消费者可以直接购买海外商品，而中国企业也可以借助跨境电商拓展海外市场，实现全球销售。
总的来说，中国渠道发展的趋势是多元化、数字化、社交化和整合化。
企业需要灵活把握市场变化，结合消费者需求和技术发展，选择适合自身的渠道模式，并加强渠道管理和创新，以提升竞争力和市场份额。
经销商必读：中国未来渠道发展的三大趋势
经销商必读：中国未来渠道发展的三大趋势2015-03-02黄润霖快消品行业资讯快消品行业资讯kuaixiaopin888分享快消品行业信息，推广创新营销模式，构筑行业交流平台渠道创新和渠道设计一样，既需要打破常规，才能诞生最有创意的设想，又因为破坏性建设的边界很难把握，反而容易陷入漫无边际地天马行空。
就像现有的办公环境，领导和职员的办公区域泾渭分明，这在一定程度上会因为这种无形的等级边界扼杀职员的创造性，但是如果任由这种不定向的打扰肆意蔓延，领导的很多其他工作也就无法开展。
渠道创新的制度设计涉及到公司的文化和传承，我们这里就不做过多的探讨，讲渠道创新，我们都会从目前渠道发展的背景说起，也正是因为我们提到的渠道创新的三个背景，迫使我们不得不面对和正视渠道创新的三个趋势。
趋势一：去“中间化”还是“再中间化”？很多企业在听到渠道创新时，第一反应是对现有渠道进行物理调整，这样的结果多是对原有一块蛋糕的再分配，而其中最常见的手法就是撤掉中间商改为公司直营来提高经营利润。
这一个看似直接且简单的做法，在最短的时间内确实能提高公司的盈利收入，但是他忽略了经销商为什么能够在这个市场存在的根本原因a、经销商和下线客户的关系，道理上就是一个已经建好的高速公路，站点和站点之间的结算流程和信任程度相对稳定，有些桌子下面的事情，是厂家没有办法承诺和做到的。
姑且称之为“区域交易关系趋向稳定”。
b、经销商在当地浸淫多年建立起来的关系网，工商、税务、质检等关系的疏通和打理，很多品牌其实都是在搭便车，自己从头再来既需要时间，也需要成本。
这也叫“搭便车边际成本递减”。
c、经销商做能赚钱不代表厂家做就能赚钱，其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法，最终导致的结果是能赚钱的东西也变得赔钱。
我们称之为“老板心态的魔力”。
有一个很好的实例是，2011年初，国内某大型日电集团进行组织改制，将以产品事业部为单位的所有小电产品销售打包整合在一个平台，内部称为中国营销总部，负责所有小电产品的国内销售，同步在全国各地取消经销制，转为在各地设立合资公司模式（由其职业经理人和经销商合资组建地方性的贸易公司），所有经销商原则上不参与日常经营管理，转为投资性质的公司参股，成为名义上的企业法人（即担任董事长和董事），但对总经理的任免没有决定权。
“渠道为王”注意事项
在中国消费品市场，渠道为王已成为中外消费品企业的共同认知。
那么，消费品企业在中国市场成为渠道之王要面对哪些挑战？如何建立渠道管理能力和优势？作为一个拥有13亿人口、经济持续快速增长的国家，中国是一个庞大并具有巨大发展潜力的消费品市场，成为全球消费品企业的“兵家必争之地”。
众多大型国际企业“抢滩”，并与本土企业展开了激烈的竞争。
研究表明，“渠道为王”的口号具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以为消费者提供更好的终端消费体验，还可以建立起一定的竞争优势并进入壁垒。
从这个角度来看，要想在中国消费品市场中取得成功并立于不败之地，控制和管理销售渠道是关键。
成为“渠道之王”的挑战真正在中国消费品市场上有效控制和管理销售渠道并非易事。
相反，由于销售渠道管理不善而失败甚至猝死的中外消费品企业比比皆是。
成为“渠道之王”的挑战主要来自以下三个方面：1.渠道散乱。
中国消费品经销商和零售终端的集中度相对偏低，几乎没有全国性乃至跨区域的统一经销网络。
消费品企业为了覆盖全国市场，需要发展和维护众多经销商，增加了管理的难度和风险。
2.区域差异大。
各地市场发展水平高低不等，即使在同一地区也存在明显的城乡差异，所依靠的主要销售渠道模式也复杂多样。
消费品企业必须因地制宜地制定渠道策略，并同时熟练管理和运营多种渠道模式，增加了管理的复杂性。
3.诸多不规范和非市场性因素。
由于市场的不成熟，特别是在二、三线城市，分销和零售运营都存在很多不规范的地方，因此，本地经验和网络关系成为进入市场和有效控制渠道的关键，在一些地区产品和品牌的重要性甚至退居其后。
消费品企业面对诸多“中国特色”需要采用灵活多样的手段，也面临着和经销商及零售终端的复杂博弈。
如何成为“渠道之王”面对复杂的中国消费品市场，消费品企业需要根据市场发展的阶段性要求和自己的产品品类特点，不断完善和改进销售渠道的运营管理。
也就是说，对于不同的市场发展阶段和产品品类而言，渠道之王的答案不一且需要与时俱进。
渠道为王
渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
而立第十一思：终端制胜,渠道为王解析
而立第十一思：终端制胜，渠道为王【@云际商业观察第十一思：终端制胜，渠道为王】我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈，这篇文章我们详细分解。
标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。
在上文我们讲过，类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。
产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大另外一个重要因素是渠道的可以复制。
终端制胜，渠道为王，是最能体现大零售的一句话，这篇文章与大家一起分享一下终端与渠道的内容，欢迎大家加我的新浪微博（@云际商业观察）和微信公众号（yunjibiz），一起探讨。
现在先分享两个案例。
第一个案例还是美的，美的这几年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，2011年的销售额应该是1400多亿，而两年前美的的内部目标是2015年2000亿，再造一个美的。
美的成功的关键是什么？我的理解是对渠道的掌控，有完善的家电经销商体系，当一个新的品类上市时，美的可以利用现有的经销商体系把新产品在全国各个零售卖场快速复制，第一时间送到消费者的面前，只有通过渠道把产品布满终端，才有可能实现快速销售，消费者看不到你的产品其它你夸得再好都是虚的。
正如当年打九阳的豆浆机，就是依靠渠道和终端的发力。
美的曾经进行过多元化的发展，进军了大型客车、公路养护车等领域，后来都退出了，只专注于白色家电领域，因为已经有可以复制的渠道。
虽然也进军房地产，但美的地产一直是谨慎发展，局限在较小的范围内。
第二个案例是王老吉和加多宝，王老吉和加多宝的纷争让我们看到了商战的复杂与多变，到底孰胜孰强一直是业内的焦点。
广药王老吉与加多宝你看好哪一个？两者都在大砸广告进行营销，但广告砸得再厉害，也一定要落地，实现销售，落地的关键就在于渠道。
渠道为王渠道营销技巧和基础管理
渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道为王渠道营销技巧和基础管理渠道营销是现代营销策略中至关重要的一环，它在产品推广、销售和传播过程中扮演着重要的角色。
本文旨在探讨渠道营销的基础管理和一些有效的渠道营销技巧，帮助企业提升市场竞争力。
一、渠道营销的基础管理1. 渠道选择选择合适的渠道对于产品的市场开拓和销售至关重要。
首先，企业需要调研目标市场的消费者需求和购买行为，确定消费者偏好的渠道类型。
其次，评估各种渠道的覆盖范围、销售能力和成本效益，以确定最适合企业的渠道。
2. 渠道建设渠道建设是为了确保产品能够高效地到达终端用户。
企业需要与渠道合作伙伴建立良好的供应关系，确保产品的正常供应。
此外，也需要与渠道合作伙伴共同制定经销政策和销售计划，确保各个环节的协调和合作。
3. 渠道管理渠道管理是保证渠道效益的关键，它包括渠道合作伙伴的培训、激励和绩效管理。
企业需要提供专业的培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技能和产品知识。
此外，合理的激励机制和绩效评估体系也能够激发渠道合作伙伴的积极性和销售能力。
二、渠道营销技巧1. 建立有效的分销网络建立一个强大的分销网络是渠道营销的关键。
企业需要通过渠道合作伙伴建立覆盖面广、服务质量高的销售网络。
在选择渠道合作伙伴时，企业需要注意其销售能力、市场影响力和专业度。
2. 优化渠道资源配置优化渠道资源的配置可以提高渠道效益和销售业绩。
企业需要根据不同产品的特点和市场需求，合理配置不同渠道的销售资源。
例如，高端产品可以选择与专业渠道合作，而大众产品可以选择与广泛的零售渠道合作。
3. 加强渠道合作伙伴培训渠道合作伙伴的培训是提升销售能力和服务质量的重要手段。
企业需要定期组织培训课程，帮助渠道合作伙伴提升销售技巧和产品知识。
在培训过程中，企业可以分享市场动态和销售经验，帮助渠道合作伙伴更好地了解产品和市场。
4. 创新渠道管理方式创新渠道管理方式可以提高渠道运营效率和市场竞争力。
企业可以通过数字化技术和数据分析来优化渠道管理流程，提高渠道成本控制和效益评估的准确性。
[新版]渠道为王终端制胜
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渠道为王终端制胜管理到位渠道为王提高品牌的渠道竞争力，加强渠道推广和终端建设是非常重要的营销环节。
普药产品的市场运作主要是通过医药流通渠道传递产品的使用价值和定位概念，借经销商之势，达到刺激终端消费者的目的。
在渠道建设方面，企业拥有着成熟稳定的营销网络。
其首先要做的是提高经销商们对产品重新定位的认识，提高经营普药品种的信心和积极性。
其次是要进行渠道的精细化运作，激励经销商，强化对二级经销商及终端的服务职能。
为此，应当主要从以下几个方面进行了系统的管理：一是加强客户调研工作，充分意识到认真翔实的客户分析是开展营销工作的第一步。
不仅要掌握客户的销售量，更要深入了解客户的经营原则与理念，分析客户的业务类型，在分析的基础上精选客户，为成功推广产品奠定良好的基础。
二是充分利用经销商的业务队伍，在与客户协商一致的条件下，对分销商的业务员进行企业知识、产品知识、市场知识和业务技能的培训。
这样做不仅可以密切与分销商业务人员之间的关系，还可以通过他们把更多的企业信息和产品信息传递给终端诊所、卫生院、药店，直接影响和改变终端的用药习惯。
三是对分销商的业务队伍进行激励，与分销商协商，就合作品种制订一些针对销售人员的促销激励措施，以充分调动他们经销产品的积极性。
四是开展对医药公司的业务员、开票员的促销激励，采取积分有奖、工作培训、亲情服务、短信问候等方式，加深感情，提升满意度，促使他们主动推介产品。
五是实施统一的价格体系和严密的价格控制措施，以及科学合理的返利政策。
规定返利金额不能大于正常的销售利润，少用销量返利，多用过程返利，比如铺货率、专销奖、回款及时奖、合作奖、信息反馈奖，注意奖品要多采用其他物品，不用本公司产品。
六是注重对医药公司的包装，主要包装的地方为开票处、入口处、提货处、收款台、样品陈列柜。
包装物品主要为宣传画、不干胶、条幅、展板等。
七是在专业医药报刊、网站发布产品广告，提高分销商对企业品牌的认知度。
八是完善营销网络的建设，进一步增加营销网络的密度和深度，采取多种措施开拓第三终端市场，以山东、山西、陕西、河北等区域为主要开发地，以订货推广会的形式实现由公司到经销商再到药店（门诊）的销售途径。
渠道为王
ａ ４ 罗 莱 家 纺和 富 安 娜 可谓 家纺 行 业 的 直 营 的 引 导 作 用 。公 司利 用 直 营 渠 道 与 安 娜 的 渠 道 扩 张 速 度 受到 限 － 。但 从 另
领跑者 ，凭借 中高端定位 、多品牌 经营 加 盟渠道互补销售 ，在 大城 市由公司建
以及 “ 营 ＋加 盟 ” 的 渠 道 策 略 ， 两 家 直
９６ ｌ中国经济信息 ３４２ １ —／０ ０
家专卖店 、１５ ９ 家商场 专柜 。 利益之争 规模不 断上升
基 于 直 营 ＋加 盟 的 渠 道 模 式 ， 罗 莱
在 清晰 的产品定 位基础上 ，采取 多
家纺 和 富 安 娜 低 成 本 搭 建 起 相 对 广 泛 的 品牌 策 略 ，构 建 不 同风格 定位 的 产 品
一
角度 看 ，直 营 渠道 有 利 于加 强 对 渠 道
立 直 营 店 （ ），树 立 良 好 的 品 牌 形 的 引 导和 控 制 。 柜 罗 莱 家纺 ：加 盟 为 主 ， 直 营 为 辅 。
公 司构 筑 了相 对 有 效 的 商 业 模 式 ， 不仅 象 ，并辐射 周边地 区，从 而带动加 盟店 取 得 销 售 上 的 突破 ， 成 为 国 内 家纺 业 的
购等 多种方式 ，但 罗莱家纺和富安娜均 加 盟 渠 道 的 单 店 销 售 额 均 呈 上 升 态 势 ，
网 点 ，其 中专 卖店 ６ １ ，商 场 专柜 ８ １ ９个 ０
０６ ２０年 ７５ 万 个 ；在 部 分 大 型 中心 城 市 ，如 上 海 、 郑 采取 “ 营 ＋ 加 盟 ” 专 卖店 模 式 ，迅 速 ２ ０ — ０ ８ 直 营 单 店 销 售 额 由７ ．５ 直
１ ．４ １ ％。不过 ，两家企业在 渠道建设上 盟 专 卖 店 和 专 柜 数 量 Ｌ ２ ０ 年 底 的 ５ １ 资金 回 笼 速 度 慢 ，公 司一 度 陷入 困境 ， ８ Ｚ０６ ６
渠道为王的寄语 -回复
渠道为王的寄语-回复
1. 渠道为王，抓住了渠道就抓住了市场。
2. 渠道与产品同等重要，二者相互依存。
3. 渠道决定销售能力，销售能力决定企业发展。
4. 渠道是信息传递的桥梁，要保证信息的准确和及时传递。
5. 渠道管理要注重细节，每一个环节都关乎销售的成败。
6. 与渠道合作要建立互信和互利的关系。
7. 渠道经纪人是企业的重要合作伙伴，要加强与其的沟通与协作。
8. 渠道扩张要结合市场需求和自身实力进行调整。
9. 渠道优化要根据市场的变化和竞争对手的动态及时调整策略。
10. 渠道建设需要精心规划和持续投入，不可掉以轻心。
11. 渠道稳定性是企业长期竞争力的基石。
12. 渠道要与消费者建立良好的互动关系，了解他们的需求和反馈。
13. 渠道营销要关注用户体验和品牌形象，提升消费者认知度。
14. 渠道经销商要善于市场营销与销售技巧，提高销售效率和利润率。
15. 渠道管理要注重市场调研和数据分析，精确把握市场变化趋势。
16. 渠道扩展要灵活应对各种挑战和风险，勇于创新和改进。
17. 渠道合作要建立团队合作和共赢的合作理念。
18. 渠道管理要注重培养人才，打造高效的销售团队。
19. 渠道建设要考虑线上线下的有机结合，实现全渠道销售。
20. 渠道管理要持续改进和创新，与时俱进，不断提升竞争力。
渠道为王渠道营销技巧和基础管理
02
企业还需要加强渠道管理，确保渠道合作伙伴的合规性和诚信度。同时，要密切 关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整渠道策略，以保持竞争优势。
02
渠道选择与拓展
Chapter
渠道选择的原则与标准
以目标市场的需求和行为特点为 依据，选择能够更好地覆盖目标 市场的渠道。
为降低风险，可考虑采用多元化 渠道策略，以多种渠道同时进行 ，实现资源共享和风险分散。
渠道匹配原则 目标市场原则 成本效益原则 多元化原则
选择与产品或服务特点相匹配的 渠道，确保目标市场能够便捷地 获得产品或服务。
在选择渠道时，要综合考虑成本 和收益，选择能够实现收益最大 化的渠道。
拓展新渠道的方法与技巧
创新思维
以创新思维发现和开拓新的渠道 机会，突破传统思维模式的限制 。
合作共赢
• 开展线上营销：B公司利用互联网开展线上营销，包括SEO优化、社交 媒体推广、内容营销等。这些举措使得公司的产品能够更广泛地触达潜 在客户，提高了品牌知名度和销售额。
• 参加行业展会：B公司积极参加行业展会，展示公司的产品和技术实力 ，吸引潜在客户和合作伙伴。此外，展会还为B公司提供了一个与业界 交流和学习的机会，有助于提高公司的竞争力。
确保促销活动的有效执行，包括活动宣传、现场 布置、人员培训等，以提高促销效果。
促销效果评估
对促销活动的效果进行评估，及时调整策略和方 法，以提高促销效果和降低成本。
05
渠道管理实践案例分析
Chapter
案例一：A公司的渠道管理实践
背景介绍：A公司是一家中等规模的企业，主要生产家电产品，在市场竞争中面 临着巨大的压力。为了提高销售业绩，A公司决定加强渠道管理。
。
渠道为王 终端制胜
关键在于：抢占最多的与消费者接触的机会，则更可能占有最大市场份额。
以下是相关渠道与终端的解释：1、渠道(Place Channel)是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。
短宽和长窄渠道类型是目前企业中广泛采用的两种典型类型，尤其是长窄渠道用的更多。
渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少，渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分。
在长窄渠道中，产品一般是通过一级批发商、二级批发商和三级批发商最后到达零售终端的，这种模式的好处在于能够利用中间商的资源，缺点是对渠道的掌控能力较差。
与此相反，有些企业采用短宽型渠道，特别是在其品牌处于幼稚期时，取得了出人意料的效果，如羽西化妆品一直坚持独特的柜台销售模式，从来不做大市场，尽管没有很强势的广告却依然奠定了化妆品市场的强势品牌地位。
采用短宽型渠道厂家可以及时把握市场信息并可以灵活调整战略由于渠道环节少还可以加快资金周转速度，认识到长窄型渠道的不足，营销界开始倡导渠道升级，即使是一些大企业也开始转向短宽型渠道，追求渠道扁平化，逐渐抛弃了他们曾经莱已起家的大客户制渠道模式使市场管理更加细化、量化。
2、终端就是消费者可以看到、拿到、买到商品的地方，是将产品转化为商品的地方，是公司通过宣传、陈列产品，与消费者进行有声与无声的沟通，告知、说服消费者购买商品的地方。
终端分为硬终端与软终端。
硬终端是指生产者或者经营者在产品或商品销售场所，或其他地点设置的一种面向消费者传达信息的有效宣传形式。
软终端就是指经常活动、变化的人，主要包括促销员、导购员、理货员、营业员、专家、零售店的领导等等。
徐步云：渠道为王
现 任 步 阳 集 团 销 售 总 经 理 的 李 月 萍 ，就 是 ｔ９ 年 被徐 步 云 从 永康 粮 食 局 “ ”过 来 的 。她 来 ９８ 挖 到 步 阳后 的第 一 件 事情 ，就是 寻 找一 个 最佳 的销 售 渠 道模 式 。但 是 ，当 时的 永康 安 全 门企 业 ，还 处 于
包 围中 ‘ 攻城 掠地 ’ ，必 须有 自己的杀 手锏 ，才能 赢 出 。”徐步云深谙此理 。
封面人物
难以控 制 、管理 ，代理公 司利润 过于丰厚 ，企业 自身
成 本难 以 降低 。更 为重 要 的是 ，总代 理 下往 往 照顾
“ 销售是 龙头 ，从 生产安 全 门的第一天 起 ，我 们 就开始 建立 自己的终端销 售 网络 ，把营销 渠道牢牢 地
封面人物
市场是最权威 ｝裁判 。在这 种模式下 ，身穿 中国 向 全国 “ 攻城掠地 ” ，去年交出了销售 １８ ３ 万樘 的出色成 立了 ｌ个办 事处 ，２ ０ 多名授权经销 商￣ ３ｃ 多个销 ８ ００ ｕ ｃｏ 售点 。这 些网点犹如步 阳身 子里延伸 出去 的血脉 ，紧 密相连 。除西藏之外 ，基本 上每个县都有 步阳的经销 商 ；在江苏一些地区 ，销 售网点已铺设到乡镇一级 。 阳集 团另一产业一一主 要是外销为主 的汽 车铝轮毂 ， ２０ 年 ，步 阳集 团涉足 国家政策扶持的铝轮毂行 ０６ 如何在营销 上避免 国外许多 不可控的 因素 呢？浙江步
盼 盼集 团已经 进入 这个 行业 ６ 之 久 ，并 在行 业 内有 年
“ 有些企 业实行 的是总 代理制 ，这种模 式是可 以 省掉企 业的一些 成本 ，但 有很大 的弊端 。”徐步云 分
析 ：由于没有渠 道的竞 争 ，缺乏 市场竞争 的原动力 ；
渠道为王的寄语
1.以渠道为王，将市场的大门打开。
2.渠道是销售的桥梁，将产品引入消费者的心。
3.渠道是品牌的传播者，将价值传递给每一个人。
4.渠道是合作伙伴，共同实现双赢的目标。
5.渠道是市场的导航，指引企业走向成功的道路。
6.渠道是企业的生命线，保持持续的发展和壮大。
7.渠道是销售的推动者，提高销售业绩的关键。
8.渠道是客户的咨询师，解答他们的问题和需求。
9.渠道是企业的形象代言人，展示品牌的价值和文化。
10.渠道是市场的观察者，洞察消费者的需求和趋势。
11.渠道是产品的保障者，确保产品顺利到达消费者手中。
12.渠道是企业的发展伙伴，共同创造美好的未来。
13.渠道是企业的竞争力来源，提供独特的销售优势。
14.渠道是企业的创新引擎，推动产品和服务的不断改进。
15.渠道是企业的资源整合者，将各种资源有效地利用起来。
16.渠道是企业的市场开拓者，拓展新的销售机会和领域。
17.渠道是企业的风险分担者，共同应对市场的挑战和风险。
18.渠道是企业的信任建立者，与消费者建立长久的合作关系。
19.渠道是企业的增长引擎，实现销售和利润的持续增长。
20.渠道是企业的核心竞争力，打造独一无二的市场地位。
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渠道永远为王：中国市场渠道模式的演变与趋势博纳睿成史贤龙谨以此文向中国市场营销领域的渠道先锋与勇敢实践企业致敬。
历史铭记前行者的成就，照亮未来的道路----尽管很多路还没有人走过。
在总结过去中国市场经济第一个30年中国企业成功经验里，渠道驱动力是众多行业领先品牌的成功关键要素：如家电、啤酒、饮料、食品等。
所谓的渠道驱动力是指，在企业其他经营要素如产品、品牌、技术、物流、促销、广告等没有特别竞争优势的情况下，企业通过加强分销渠道的建设，成功地超越将资源投入到产品研发、品牌宣传等方向上的竞争对手。
每个行业在特定的时期都会出现一种“流行”的渠道模式，这种渠道模式可以为企业提供该行业或企业特定时期行之有效的渠道驱动力，如影响较大的渠道模式市场扁平化、深度分销、终端直营、连锁加盟等。
值得关注的是，对过去30年各行业渠道模式的研究表明，渠道模式的内在规律比行业差异性要强得多，也就是说，渠道模式具有跨行业差异的普遍规律性。
这种规律性体现在以下方面：首先，不同渠道模式类型的本质是厂商资源配置的博弈，同时也是管理资源对渠道“运作价值链”的动作分解与配置组合。
过去30年渠道模式的变迁主流是厂家主导渠道的各种尝试，如饮料、食品企业渠道模式从最早的大经销商制（客户打包操作）转变到配送商制（厂家操作、客户配合），反映的是厂家势力对渠道的渗透与掌控。
其次，渠道模式的选择（有效性）受到终端细分程度及消费者行为的作用。
比如啤酒在基地市场采用的“垂直整合分销模式”，以雪花啤酒为代表。
这种模式的从组织特征上看是一种“大规模复合直控渠道运营系统”（简称“直控渠道模式”）：即经销商、分销商、配送商、直营多种渠道方式共存，每种方式采取的是分产品类型、分区域、分终端的因地制宜方式。
这种方式由于啤酒终端形态的复杂性，而成为啤酒品牌厂商必然选择。
2010年底青岛啤酒营销总裁严旭悄然去职，原因之一是严旭倡导的“大客户模式”受阻。
大客户模式在形式上也是一种厂商协助的深度分销体制，即围绕一个超级经销商，对其渠道覆盖能力实施指导、监控、服务，但与雪花的渠道模式相比，大客户制的实际可操作性、管理成本、渠道利益分配等，确实是不能与啤酒营销环境相匹配的“问题”模式。
第三，渠道模式涉及到资本、渠道价值链（利益分配）、渠道管理等诸多环节。
比如连锁加盟模式虽然是一种降低厂家资本投入、快速建立品牌影响、做大销量的渠道模式，但资本市场对于连锁加盟并不完全认同。
因为加盟模式意味着渠道利润被加盟商拿走过多，而且由于加盟商的不稳定性，增加了厂家未来业绩波动的风险。
如餐饮里的小肥羊，由于其品牌依赖加盟模式建立，加盟店数量超过直营店数量，造成品牌收益较低。
上市后，希望用资本收编加盟店，遭到大多数加盟店抵制，营业收入产生波动。
后来的餐饮企业，无论是快餐如真功夫，还是中餐如俏江南，都采用了直营模式。
渠道模式不仅与渠道利益分配、管理有关，也会与资本市场有关，资本对于可持续盈利的渠道模式，要求更加挑剔。
渠道模式涉及企业的资源配置、销量驱动力及持续盈利能力，是企业最重要的战略决策之一。
即使同一个行业、规模类似的企业，如果选择的渠道模式不能与行业及市场环境相匹配，就一定会被竞争对手超越。
过去30年里，把握渠道驱动力而成功的中国企业，具有强大市场“杀伤力”的渠道模式经历了五大类型的演变：第一种类型：以厂家与经销商的战略协作为主的渠道模式。
这个渠道模式的特点是企业将渠道的重心放在调整与经销商的关系上，对经销商的市场运作以指导、监控为主一般不对经销商的下线分销商、终端直接干预或控制，厂家一般派驻区域市场的人员较少，以管理型区域经理或办事处为主。
表现形式有三种，一种是区域经销商体制：包括全国总代模式，手机行业的渠道模式，如天音控股；省级经销商（省代）模式，保健品行业较为普遍；城市为单位的经销商（地代）模式，以饮料、食品类行业居多。
宝洁的“经销商就是办事处”体制，曾经是这一渠道模式的最突出代表。
但近几年，山西、山东、徐州等地宝洁经销商频频发生主动放弃宝洁产品经销权的事件，这是由于宝洁不合理的渠道价值链设置不能满足经销商的要求：早期经销商抱着学习宝洁先进理念与管理技术，及借助宝洁经销商的品牌效应获得外部效益（代理其他优秀品牌、对终端话语权等），但是对现在的经销商来说，现实的盈利水平已经比遥远的品牌效益要实在的多。
康师傅方便面等产品，在很多地区甚至到了没有经销商愿意经销的程度。
第二种是厂商共建区域合资销售公司，以格力为代表，但格力合资公司并非格力的主流渠道形式，实际上，湖北、安徽等地格力合资销售公司屡次发生总经理反水、股东争端与重组等冲突。
这说明，在中国不健全的市场与法律环境里，即使用共同投资的形式也难以将厂商利益绑在一条绳子上。
与格力的股权合资不同，娃哈哈的联销体则是中国式强势厂商“绑架”经销商的成功尝试：每年年初的订货保证金彻底将渠道商绑到了娃哈哈的战车上。
第三种是连锁加盟，餐饮、饰品、服装等以终端店面为主要销售渠道的企业较多采用。
目前连锁加盟模式正在向食品行业渗透，休闲食品（炒货、蜜饯、肉制品）、散装产品（卤味）、水果、农产品（蜂蜜、大枣等）等有所涉猎，但是对于包装食品为主的企业来说，还没有找到有竞争力的品牌专卖店的动销模式（吸引顾客进店），汇源专卖店连锁计划、蒙牛牛奶零售店连锁计划都无疾而终。
第二种类型：厂家主导的渠道扁平化模式。
这个模式的特点就是厂家或者直接将大经销商改为按小行政区设置的分销商，即深度分销模式；或者是将大经销商转变为服务分销商及终端的物流配送商。
无论哪种形式，采用这个模式的厂家都要派驻大量的销售人员（称为协销员、业代等）。
这个由百事可乐、可口可乐、箭牌等率先使用，被乐百氏、康师傅、统一、今麦郎、金丝猴等学习，最终在王老吉（加多宝）身上，将深度协销的几乎所有技术集大成地得以应用，成就了单品年销售额愈100亿元的销售奇迹。
厂家主导的渠道扁平化模式，确实是制胜中国庞大的五层级市场的法宝。
但是渠道扁平化模式的人海战术，随着中国劳动力价格上升、劳保制度完善，渠道扁平化带来的销量增长率一旦放缓，企业的人力资源成本就大幅上升。
2010年初，王老吉由于2009年销量下滑，开始以“暂时停职”的形式变相裁员，引发员工的抗议与社会关注。
第三种类型：厂家直控终端模式。
这个模式就是厂家不找中间渠道商，而是直接与终端零售商建立采购关系或者自建终端，在食品界有两个企业分别是这两种终端直控模式的成功代表，一个是徐福记，一个是来伊份。
徐福记是最早开始直接经营大卖场散装专柜的食品企业，当国内的食品企业还在为怎样与家乐福、沃尔玛等强势零售商纠结（进卖场是找死，不进卖场是等死）的时候，以及本土食品经销商只愿意在春节前的3个月才买专柜位置的时候，徐福记已经将占据大卖场散货区专柜面积最大的“散装柜策略”，作为企业战略去执行，并为了满足年度常销产品需要，规划了散货专柜的四季产品结构。
五年后，糖果、果冻、糕饼、休闲食品的本土企业才逐步发现并认识到其中奥妙。
茶叶里的天福茗茶，也是采用了这种在大卖场外面开店中店的渠道模式，成为茶行业的一个依靠渠道崛起的茶品牌。
来伊份抓住了以上海为代表的江浙沪经济发达地区，白领及女性顾客的零食消费习惯，以广泛的社区专卖店形式，将休闲零食开到了目标人群往来的街道上，其中，来伊份对产品结构的选择及定价策略颇具巧思。
但是来伊份模式在江浙沪以外地区，由于缺少一个相对成熟的白领消费群体，目前的异地延伸速度缓慢。
第四种类型：厂家直接销售给消费者模式，即真正的直销模式。
直销模式包括以下形式：多层次传销，合法的如安利、天狮、完美等，其原理是将员工变成经销商、将经销商先变成自己产品的消费者、让员工在人际关系网里现身说法实现销售，由此结成一个沿着人际关系“放射性”延展的销售网络。
其建立在五级三阶制原理上的奖励制度，为这个网络的运作提供了强大的利益驱动力，这一模式是销售的一场革命。
电视购物、目录邮购，这种直销形式已经从销售渠道变成了一个媒体资源垄断，生产厂家失去了与这一渠道运营商的“议价能力”，优秀的品牌企业开始拒绝进入这一渠道，这是造成目前电视购物产品鱼龙混杂的根本原因。
电子商务，即网购，正在成长为即现代零售渠道革命后的规模更大的渠道革命。
第五种类型：超级经销商，中国渠道势力的崛起。
有自建终端型的，如家电行业的国美、苏宁，有区域优质分销资源垄断型的，如食品行业的北京朝批、上海南浦，专营乡镇的经销商东铬商贸等。
白酒行业更是超级经销商的天下，每个省都有近乎垄断当地白酒销售渠道的强势经销商，五粮液代理商银基商贸甚至成功登陆资本市场。
还有更多垄断细分行业地区市场的“地头蛇型”经销商，如调味品行业，各地区都有一个拥有60%的优质调味品牌经销权的“小超人”。
上述五种渠道模式，诞生于中国经济的第一个黄金30年（1978—2008年），那么，中国经济的第二个黄金30年，中国市场渠道模式正在发生哪些关键趋势呢？我们认为会有以下三个主流趋势，分别在销售渠道、资源配置、渠道运作三个主要方面发生一场“质变”：第一个大趋势是商品销售的电子商务化，这是一场渠道革命。
没有什么疑问：几乎所有的产品都将搬到网上进行销售。
电子商务这一新渠道及工具，为网购品牌的诞生提供了一次机会，在电子商务这个新兴渠道里，传统的强势企业还没有形成线下市场的品牌垄断，如凡客诚品这样的新兴网购品牌正在以疯狂的速度迸发。
第二个大趋势是分销外包化，这是对企业资源配置的重大革命。
外包对于很多人还是个新鲜事物，但外包的客观环境已经形成，这就是我们说过的企业劳动力成本的上升，以及各行业领导品牌割据（前三位企业行业集中度超过50%以上）的基本形成。
分销外包是一个庞大的新兴行业：按照2010年中国消费品零售总额约15万亿元计，10%的分销外包，就是1.5万亿元的商品分销量。
电子商务发展10年，2010年的网购总额还没有达到这个数字，而可能不用5年，这一分销外包就将将成为现实，深圳怡亚通等正在与宝洁、中粮、伊利等行业领导企业进行这一模式的探索。
第三大趋势是系统化销售，企业的销售从业务员驱动转化为“系统驱动”，这是对依赖基层销售人员（Sales）的传统销售作业模式的革命。
你是否能想象，企业50%的订单并不需要销售人员用传统的“点对点、面对面”式拜访形式去完成？你是否意识到，如果企业50%的销售订单不需要配置相应的业务代表（销售主管）也能实现，这意味着什么？啤酒业的深度分销模式是典型的“人海服务型”销售模式，而嘉士伯香港公司，借助先进的销售管理系统，实现了对香港地区覆盖的销售终端，60%的订单由专业的呼叫中心完成，从而解放了销售主管，大幅提高了销售效率与效益。
根据我们的测算，系统化销售即将50%的订单由呼叫中心完成，并由销售系统自动传递，可以减少40%以上的基层销售人员、总分销成本降低30%、销售盈利增加50%（按同等销售额计算）。