第五章供应链合作伙伴选择与评价.pptx
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宏观的战略决策
企业主管 知识主管
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程
…
信息反馈
信息主管 信息网络
1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交
流与培训 3 电子商务
…
图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
15
有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
l 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的
l 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现
l 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
16
供应链合作关系的目标
（一）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
13
有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量
企业过程质量模型见图5-3
输入
输入->活ห้องสมุดไป่ตู้->输出
输出
并行工程
供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
供应链伙伴关系的要点 是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作 彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支 持和帮助 目的是双赢（win-win)
（二）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
（三）对于双方
改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技
第五章 供应链合作伙伴 选择与评价
朱丹 zhudan@xmut.edu.cn
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第一节 供应链战略合作伙伴关系
思考：传统企业间的关系？ 一般买卖关系、零和博弈关系 这种关系有何害处？
术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。
思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
表：供应链关系与传统供应商关系比较
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系
美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上 。在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产 品的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公 司制造。
本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它 与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流 等。
测量，评估 ，确认
消除缺陷
缺陷识别
缺陷
消除缺陷行动
缺陷原因
缺陷原因分析
图5-3 企业过程质量模型
14
有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
l 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强 ”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
与传统供应商关系有何不同？？
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP ）
供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模 式的形成上面，如图5-2所示
宏观集成 中观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究 Internet/EDI
信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
l 企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴 关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
战略协作
制造创新与技术研发
技术与管理创新
1960-1970
1970-1980
1990-
第二节 供应链合作关系的价值
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段： 传统关系阶段（1975以前） 自由竞争时期（1972——1985年）
合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）
企业主管 知识主管
１评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程
…
信息反馈
信息主管 信息网络
1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交
流与培训 3 电子商务
…
图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
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有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
l 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的
l 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现
l 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
16
供应链合作关系的目标
（一）对于制造商/买主
降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
13
有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量
企业过程质量模型见图5-3
输入
输入->活ห้องสมุดไป่ตู้->输出
输出
并行工程
供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
供应链伙伴关系的要点 是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作 彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支 持和帮助 目的是双赢（win-win)
（二）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
（三）对于双方
改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技
第五章 供应链合作伙伴 选择与评价
朱丹 zhudan@xmut.edu.cn
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第一节 供应链战略合作伙伴关系
思考：传统企业间的关系？ 一般买卖关系、零和博弈关系 这种关系有何害处？
术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率
到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。
思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
表：供应链关系与传统供应商关系比较
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系
美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上 。在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产 品的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公 司制造。
本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它 与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系， 如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流 等。
测量，评估 ，确认
消除缺陷
缺陷识别
缺陷
消除缺陷行动
缺陷原因
缺陷原因分析
图5-3 企业过程质量模型
14
有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
l 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强 ”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
与传统供应商关系有何不同？？
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP ）
供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模 式的形成上面，如图5-2所示
宏观集成 中观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究 Internet/EDI
信息共享,技术支持,联合开发
微观集成
ERP/MRPII计划 同步化作业,后勤保障,服务协作
l 企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴 关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力
战略协作
制造创新与技术研发
技术与管理创新
1960-1970
1970-1980
1990-
第二节 供应链合作关系的价值
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段： 传统关系阶段（1975以前） 自由竞争时期（1972——1985年）
合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）