带人带心领导艺术培训
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➢ 内心需要的满足是行为的目的 ➢ 先满足低水平需要，才有高水平需要 ➢ 某个时间需求可以满足，但长期看，需要不可能完全被满足 ➢ 不同层次需要可以同时并存，但有主次之分 ➢ 低层次需要满足后，持续刺激，效果递减 ➢ 随着职位上升，需求层次可能上升，由外在转向内在
激励因素
v 双因素理论
➢ 满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意 ”
第一讲：认识领导力
• 谁是领导者？ • 现今领导者的挑战
谁是领导者
• 足球队长 • 球队教练 • 场上裁判
• 校长 • 老师 • 班长
• 总经理 • 厨师长 • 领班
• 总经理 • 部门经理 • 销售主管 • 项目经理
现今领导者挑战
环境特性：
变化快速 竞争激烈 关系复杂
挑战
持续变革 快速反应 思考周密
激励因素
v 公平理论
➢ 公平是一种主观认知和评价 ➢ 自我——内部比较 ➢ 自我——外部比较 ➢ 别人——内部比较 ➢ 别人——外部比较
v 结论
➢ 激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。 ➢ 人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。
激励的七星阵
v 自我激励 v 目标激励 v 情感激励 v 竞争激励 v 负激励 v 危机激励 v 激励菜谱
现今领导者挑战
被领导者特性：
价值多元 主见增强 知识丰富
挑战
整合困难 使人信服 专业水平
第二讲：领导者的作用模型
• 领导者的成长阶梯 • 梦想、目标和障碍
领导者成长阶梯
互赖 独立 依赖
领导者的作用
环境
被领导者 A
被领导者 C
领导者
被领导者 B
障碍 目标
障碍 障碍
第三讲：领导力的五个层次
➢ 消除不满意因素并不必然带来满意 ➢ 使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素 ➢ 使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素 ➢ 两者有时重叠
激励因素
v ERG理论
➢ 生存需要 ➢ 相互关系需要 ➢ 成长需要
v 结论
➢ 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用 ➢ 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足 ➢ 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会
人们为什么会心甘情愿？
v 人们追随领导人的原因是什么？
v 获得信任的三个条件是什么？
九五与九九的关系
v 什么是九九？
v 九九与九五的关系是什么？
➢ 九五不能没有九九。 ➢ 九九不能坐在九五的位置上。 ➢ 可以亲近，但是不能亲密。
工作团队为什么会混乱？
v 不能随便议论上级？Fra Baidu bibliotek
v 团队中的伦理关系与执行力？
领导力的5个层次
• 生产成果—团队是成果导向
—摒弃官僚主义，实现组织价值
• 人才培育 • 众望所归
领导力的5个层次
尊敬/爱
忠诚 思想
梦想/培养 敬畏
心甘情愿 以利动人
惧怕
以情感人
以权压人
第四讲：领导力的思考
—如何才能心甘情愿
• 人们为什么会心甘情愿 • 九五与九九的关系 • 工作团队为什么混乱
加强
第五讲：如何激励员工（下）
• 激励要素（下） • 激励员工的七星阵
激励因素
v 成就动机理论
➢ 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 ➢ 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力
影响和控制别人，重视地位。 ➢ 亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
v 结论
➢ 成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好 ➢ 权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力 ➢ 亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有
被疏远的可能，其决策就会变的消极而犹豫不决
激励因素
v 训练成就动机的方法
➢ 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机 ➢ 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就
动机转化成实际行动 ➢ 再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理
论水平和认知能力 ➢ 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强
➢ 伦理（礼）的关键在定位。 ➢ 在工作场所对上级绝对谦恭。 ➢ 不要表现自己比上级更高明。 ➢ 欣赏和赞美上级
第五讲：如何激励员工（上）
• 认识激励 • 激励要素（上）
认识激励
v 您最近一次激励别人是在什么时候？什 么事？为什么？如何激励的？效果如何？
v 什么是激励？
认识激励
v 激励的信号
➢ 需要付出额外努力的时候，表现不合作。 ➢ 迟到、早退或旷工，没有合理的解释。 ➢ 午餐时间拖长，不愿回到办公地点。 ➢ 尽量逃避工作。 ➢ 不能按时完成或达到要求的标准。 ➢ 常抱怨鸡毛蒜皮的小事。 ➢ 工作出现问题时总是埋怨别人。 ➢ 拒绝服从指挥。
工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦 躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造 、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱
对别人要求严格，对自己无所谓
激励因素
v 马斯洛需求理论
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 归属与爱的需要 ➢ 尊重需要 ➢ 自我实现的需要
激励因素
v 结论
他们争取更高成就的信心。
激励因素
v 期望理论
➢ 三组关系：
个人努力
个人绩效
组织奖励
➢ 基本公式：激励力量=目标效价期望值
个人目标
v 结论
➢ 激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。 ➢ 当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。 ➢ 提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。 ➢ 引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。 ➢ 努力结果必须及时给予奖励 ➢ 引导期望值与现实相符
• 职位——硬权力 • 心甘情愿 • 生产成果 • 人才培育 • 众望所归
领导力的5个层次
• 职位—仅有的影响力来自头衔
—常因指派而获得， —影响力不会超过他的正式权威 —较难跟志愿者、白领和年轻人合作
• 认同许可—使人们在没有义务时为你做事
—否则不能持久、有效的领导 —可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们 —不要企图跳过这个层次
对不同性格的人如何激励
v 什么是性格
➢ 一个人经常的行为特征，以及因适应环境 而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特 征和隐性心理倾向。
举例（能力型）
v 表象与社交
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的 社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道 歉、好斗、义气
v 情感与身心
激励因素
v 双因素理论
➢ 满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意 ”
第一讲：认识领导力
• 谁是领导者？ • 现今领导者的挑战
谁是领导者
• 足球队长 • 球队教练 • 场上裁判
• 校长 • 老师 • 班长
• 总经理 • 厨师长 • 领班
• 总经理 • 部门经理 • 销售主管 • 项目经理
现今领导者挑战
环境特性：
变化快速 竞争激烈 关系复杂
挑战
持续变革 快速反应 思考周密
激励因素
v 公平理论
➢ 公平是一种主观认知和评价 ➢ 自我——内部比较 ➢ 自我——外部比较 ➢ 别人——内部比较 ➢ 别人——外部比较
v 结论
➢ 激励不仅受绝对报酬，还受相对报酬影响。 ➢ 人们往往社会比较比自我比较更多，所以有更多不公平感。
激励的七星阵
v 自我激励 v 目标激励 v 情感激励 v 竞争激励 v 负激励 v 危机激励 v 激励菜谱
现今领导者挑战
被领导者特性：
价值多元 主见增强 知识丰富
挑战
整合困难 使人信服 专业水平
第二讲：领导者的作用模型
• 领导者的成长阶梯 • 梦想、目标和障碍
领导者成长阶梯
互赖 独立 依赖
领导者的作用
环境
被领导者 A
被领导者 C
领导者
被领导者 B
障碍 目标
障碍 障碍
第三讲：领导力的五个层次
➢ 消除不满意因素并不必然带来满意 ➢ 使员工满意的基本属于工作本身或工作内容方面的，即激励因素 ➢ 使员工不满意的多是工作环境或工作关系方面的，即保健因素 ➢ 两者有时重叠
激励因素
v ERG理论
➢ 生存需要 ➢ 相互关系需要 ➢ 成长需要
v 结论
➢ 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用 ➢ 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足 ➢ 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会
人们为什么会心甘情愿？
v 人们追随领导人的原因是什么？
v 获得信任的三个条件是什么？
九五与九九的关系
v 什么是九九？
v 九九与九五的关系是什么？
➢ 九五不能没有九九。 ➢ 九九不能坐在九五的位置上。 ➢ 可以亲近，但是不能亲密。
工作团队为什么会混乱？
v 不能随便议论上级？Fra Baidu bibliotek
v 团队中的伦理关系与执行力？
领导力的5个层次
• 生产成果—团队是成果导向
—摒弃官僚主义，实现组织价值
• 人才培育 • 众望所归
领导力的5个层次
尊敬/爱
忠诚 思想
梦想/培养 敬畏
心甘情愿 以利动人
惧怕
以情感人
以权压人
第四讲：领导力的思考
—如何才能心甘情愿
• 人们为什么会心甘情愿 • 九五与九九的关系 • 工作团队为什么混乱
加强
第五讲：如何激励员工（下）
• 激励要素（下） • 激励员工的七星阵
激励因素
v 成就动机理论
➢ 成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 ➢ 权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢承担责任，努力
影响和控制别人，重视地位。 ➢ 亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系
v 结论
➢ 成就动机高：独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好 ➢ 权力动机高：善于行使制度所赋予的权力影响力 ➢ 亲和动机高：关心团体的接纳和认可，担心被团体疏远，只要有
被疏远的可能，其决策就会变的消极而犹豫不决
激励因素
v 训练成就动机的方法
➢ 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机 ➢ 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已激发出来的成就
动机转化成实际行动 ➢ 再通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理
论水平和认知能力 ➢ 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强
➢ 伦理（礼）的关键在定位。 ➢ 在工作场所对上级绝对谦恭。 ➢ 不要表现自己比上级更高明。 ➢ 欣赏和赞美上级
第五讲：如何激励员工（上）
• 认识激励 • 激励要素（上）
认识激励
v 您最近一次激励别人是在什么时候？什 么事？为什么？如何激励的？效果如何？
v 什么是激励？
认识激励
v 激励的信号
➢ 需要付出额外努力的时候，表现不合作。 ➢ 迟到、早退或旷工，没有合理的解释。 ➢ 午餐时间拖长，不愿回到办公地点。 ➢ 尽量逃避工作。 ➢ 不能按时完成或达到要求的标准。 ➢ 常抱怨鸡毛蒜皮的小事。 ➢ 工作出现问题时总是埋怨别人。 ➢ 拒绝服从指挥。
工作型、生活在目标中、难放松、一病便是大病、注重方向、烦 躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、主动创造 、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱
对别人要求严格，对自己无所谓
激励因素
v 马斯洛需求理论
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 归属与爱的需要 ➢ 尊重需要 ➢ 自我实现的需要
激励因素
v 结论
他们争取更高成就的信心。
激励因素
v 期望理论
➢ 三组关系：
个人努力
个人绩效
组织奖励
➢ 基本公式：激励力量=目标效价期望值
个人目标
v 结论
➢ 激励要以绩效为前提。先完成任务才有奖励。 ➢ 当奖励与绩效的关联性差时，奖励就会失效。 ➢ 提高目标效价，向员工说明工作对他人、企业、社会的意义。 ➢ 引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上。 ➢ 努力结果必须及时给予奖励 ➢ 引导期望值与现实相符
• 职位——硬权力 • 心甘情愿 • 生产成果 • 人才培育 • 众望所归
领导力的5个层次
• 职位—仅有的影响力来自头衔
—常因指派而获得， —影响力不会超过他的正式权威 —较难跟志愿者、白领和年轻人合作
• 认同许可—使人们在没有义务时为你做事
—否则不能持久、有效的领导 —可以爱他们而不领导他们，而不能领导他们，却不爱他们 —不要企图跳过这个层次
对不同性格的人如何激励
v 什么是性格
➢ 一个人经常的行为特征，以及因适应环境 而产生的惯性行为倾向。包括显性行为特 征和隐性心理倾向。
举例（能力型）
v 表象与社交
自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际、与工作无关的 社交是浪费时间、实际、控制、直率、好争论、坚持己见、不道 歉、好斗、义气
v 情感与身心