麦肯锡的专业养成术PPT
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《麦肯锡工作法》课件
总结和展望
通过本次分享，我们了解了《麦肯锡成功应用。希望这份课件能够为大家提供实用的工作方法和思维方式，开创更美好的未来！谢谢 大家！
麦肯锡工作法的五大步骤
1
问题定义
明确问题的范围和关键要素，为后续工作奠定基础。
2
数据收集
收集、整理和分析相关数据，为决策提供事实依据。
3
方案制定
基于分析结果提出解决方案，并评估各项措施的可行性。
4
实施与监控
将方案付诸行动，并持续跟踪、评估和调整。
5
结论总结
总结项目经验和教训，形成可供借鉴的经验框架。
《麦肯锡工作法》PPT课 件
嗨，大家好！欢迎来到本次分享的《麦肯锡工作法》PPT课件。在这个课件中， 我们将介绍麦肯锡工作法的核心原则、应用领域、五大步骤，以及成功案例 分析。让我们开始探索这一创新的工作方法吧！
麦肯锡工作法简介
麦肯锡工作法是一种高效管理工具，旨在协助企业解决各类挑战。它通过系 统化的方法和分析，帮助决策者做出明智的战略决策，实现持续的增长和竞 争优势。
麦肯锡工作法的核心原则
麦肯锡工作法秉持着几个核心原则：客户至上、数据驱动、团队合作和结果导向。通过遵循这些原则，我们可 以提供高质量的咨询服务，帮助客户取得成功。
麦肯锡工作法的应用领域
麦肯锡工作法广泛应用于各个行业，包括金融、制造、零售和科技等。无论 是面对业务策略、运营问题还是组织转型，麦肯锡工作法都能提供定制化的 解决方案。
麦肯锡工作法的案例分析
企业协作
通过麦肯锡工作法，我们帮助一 家企业改善内部流程，提升团队 协作和沟通效率，从而实现生产 效益的显著提升。
市场分析
麦肯锡工作法帮助一家公司深入 分析市场趋势和竞争对手，为其 制定战略规划提供了可靠的数据 支持，并取得了卓越的业绩。
《麦肯锡方法分享》课件
小结
学习心得和体会
通过学习麦肯锡方法，我们可以更好地理解企业管理和 战略规划的重要性，提升自身能力。
未来发展趋势
麦肯锡方法将继续适应不断变化的商业环境，为企业提 供更准确、有效的解决方案。
《麦肯锡方法分享》PPT 课件
麦肯锡方法是一种广泛应用于企业管理、市场营销和战略规划等领域的全面 性方法。本课件将介绍麦肯锡方法的背景、应用、步骤、优势和不足等方面 内容。
什么是麦肯锡方法
麦肯锡方法是一种在企业管理领域广泛应用的方法。它具有悠久的历史和丰 富的背景，以及独特的定义和特点。
麦肯锡方法的应用
3
执行和评估
4
执行方案并进行评估，不断优化。
5
总结和复盘
6
总结经验教训，为下一次的工作提供借鉴。
问题定义
明确问题和目标，为后续工作奠定基础。
解决方案设计制定解决方案来自考虑各种因素和可行性。实施和控制
将方案付诸实施，并进行监控和控制。
麦肯锡方法的优势和不足
优势
• 全面性 • 科学性 • 实用性
不足
• 复杂性 • 适应性 • 人员依赖性
企业管理
麦肯锡方法在企业管理中发挥着重要作用，帮助企业优化业务流程、提高运营效率等。
市场营销
麦肯锡方法可以为市场营销活动提供指导，帮助企业实现市场份额的增长和品牌价值的提升。
战略规划
麦肯锡方法可以帮助企业制定长期战略规划，明确目标、优化资源配置等。
麦肯锡方法的步骤
1
数据收集
2
收集相关数据和信息，进行分析和研究。
麦肯锡的专业养成术
29
高层观点 戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
30
假说思考
一开始就想出解决 方法，而不是等到 截止日期才勉强出 手。针对议题提出 假说并且实行与验 证，重复此一循环， 直到发现真正问题 并解决为止。
31
MECE（发音为mesee）
将某件事或概念当成 母集合（整体）思考， 分成彼此独立、互无 遗漏（MECE， Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集 合（部分）。
33
金字5
26
27
麦肯锡7S模型
经理人在规划企业 蓝图时，不能只注 重策略、结构的硬 性变量，也要注重 强调员工、技能、 管理风格、制度与 共同的价值观等软 性变量。
28
麦肯锡解决问题 7步骤
解决问题的不是 与生俱来的天赋， 而是可以透过自 我训练培养而成， 你也能像麦肯锡 人一样，倍速解 决问题。
10111213141516171819202122232425262728麦肯锡7s模型经理人在规划企业蓝图时不能只注重策略结构的硬性变量也要注重强调员工技能管理风格制度与共同的价值观等软性变量
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逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点， 并与导出结论的根据或由能够实 现结论的方法建构而成。必须满 足三大要件： 1.结论就是问题（主题）的答案。 2.纵向原则：自上而下形成「为 什么如此？」（Why so?）的关 系。相反地，由下往上则为「然 后造成什么结果？」（So what?）的连结。 3.横向原则：左右同层同组的要 素之间，形成彼此独立、互无遗 漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
高层观点 戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
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假说思考
一开始就想出解决 方法，而不是等到 截止日期才勉强出 手。针对议题提出 假说并且实行与验 证，重复此一循环， 直到发现真正问题 并解决为止。
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MECE（发音为mesee）
将某件事或概念当成 母集合（整体）思考， 分成彼此独立、互无 遗漏（MECE， Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集 合（部分）。
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金字5
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麦肯锡7S模型
经理人在规划企业 蓝图时，不能只注 重策略、结构的硬 性变量，也要注重 强调员工、技能、 管理风格、制度与 共同的价值观等软 性变量。
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麦肯锡解决问题 7步骤
解决问题的不是 与生俱来的天赋， 而是可以透过自 我训练培养而成， 你也能像麦肯锡 人一样，倍速解 决问题。
10111213141516171819202122232425262728麦肯锡7s模型经理人在规划企业蓝图时不能只注重策略结构的硬性变量也要注重强调员工技能管理风格制度与共同的价值观等软性变量
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逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点， 并与导出结论的根据或由能够实 现结论的方法建构而成。必须满 足三大要件： 1.结论就是问题（主题）的答案。 2.纵向原则：自上而下形成「为 什么如此？」（Why so?）的关 系。相反地，由下往上则为「然 后造成什么结果？」（So what?）的连结。 3.横向原则：左右同层同组的要 素之间，形成彼此独立、互无遗 漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
麦肯锡工作法课件
创新思考
鼓励团队成员发挥创新思 维，提出新的解决方案和 建议，不断优化方案。
资源整合
合理分配和利用团队资源 ，确保方案的顺利实施。
实施解决方案
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施 计划，包括时间安排、人员分工
等。
监控与调整
在实施过程中，对方案的执行情 况进行监控，及时调整方案，以
确保实施效果。
提问的重要性
提问可以帮助我们了解问题本质、引导对方思考和激发新的想法。
提问的技巧
包括明确问题、避免诱导性问题、使用开放式问题、给予反馈和总 结等。
反馈技巧
反馈的定义
01
反馈是给予对方评价、建议或指导，需要具体、客观和建设性
。
反馈的重要性
02
反馈可以帮助对方发现问题、改进工作方法和提高工作效率。
反馈的技巧
03
包括及时反馈、具体明确、注重事实和建设性表达等。
04
麦肯锡团队建设
团队理念
客户至上
麦肯锡团队始终以客户为中心 ，致力于解决客户面临的问题
，满足其需求。
追求卓越
麦肯锡团队追求卓越的业绩和 成果，不断挑战自我，超越自 我。
合作共赢
麦肯锡团队注重团队合作，通 过共享知识和资源，实现团队 与个人的共同成长。
分析问题
01
02
03
结构化分析
将问题分解成若干个子问 题，并按照逻辑关系进行 组织，形成问题树。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘 等方法，对收集的数据进 行深入分析，找出问题的 关键因素。
假设验证
根据分析结果，提出假设 ，并通过实验、验证等方 式，确定假设的有效性。
解决问题
制定解决方案
麦肯锡的专业养成术(企业文化)
麦肯锡的专业养成术——价值观、思维、沟通、管理一、价值观专业主义（追问为什么，客户放第一，做人要诚信）；事实依据（提出有力证据，不凭直觉妄下判断）；——弥补直觉猜测的不足，补强问题分析可信度麦肯锡问题解决三大步骤：——以事实为起点，用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道①以事实为基础②严谨的结构③假设导向高层观点（站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正）二、思维思维方式——零基准思考、逻辑思考、议题思考、假设思考零基准思考：以零基准来思考事物，拆掉所有的框架——必须同时思考对客户的价值逻辑思考——金字塔原理层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系并列型与解说型架构议题思考——寻找本质问题的过程值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题——找出真正问题，先建立假说好议题的三要素：属于本质性的问题+具有深入的假说+找到答案的概率高假设思考：根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答举例：先假设再验证三、沟通两大重点：确认要解决的问题到底是什么；确认希望得到对方的什么反应金字塔结构——结论先行，再陈述因果明确的观点SCQA故事框架——构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案案例对比：违反逻辑的5个词句——避免使用这些含糊不清的词句四、管理要拥有【我就是决策者】的责任心设立远大目标：目标明确而有效，维持团队高昂士气量化你的目标：从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实激发成员动力：让所有人动起来，【激发动力】最关键导师制——加速团队融合：勇敢谦虚的提问，博采众人智慧①敞开心胸不畏缩②创造富兰克林效应③不要变成抱怨大会。
(PPT)010麦肯锡
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解 ，从而有助 于团队形成一个共同的目 的 ， 建立更为明确的目标 ， 改进团队的共同方法
多花时间在一起
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要， 以至于特 别小组的成员发现小组的 任务几乎成了他们的第二 职业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
明确的行为规则
例如出席会议的规则，
“对事不对人 ”的原则 ， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会 ，提供轻松的环 境和气氛
领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度 ， 允 许大家畅所欲言 ， 并不失 时机地表明团队今后方向
案例： 安然铺设钢管特别工作组
corp stBrJa(tGeBg)y
•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度, 团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要, 团队是否能引进新的或补充的技能
corp stBraJ(tGegBy)
对团队基本要素的具体描述之三 — — 共同目的和业绩目标
团队领导者的作用
建立责任感 和自信心
使目的目标 和方法恰当 而有意义
干实事
团队领导者
强化综合技能 提高技术水平
处理好与团队 外人们关系包括
为他人 创造机会
排除障碍
corp stBrJa(tGeBg)y
评价团队领导者的态度 、行为和成果
corp stBrJa(tGeBg)y
领导者是选定了团队 还是工作组的形式
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
《麦肯锡培训》课件
麦肯锡培训的课程是基于麦肯锡公司的最佳实践和行业洞察，旨在帮助学员提升专业技能和理解商业环 境。以下是麦肯锡培训的主要课程内容：
1
策略规划
帮助企业领导者制定长期战略计划，
数字化转型
2
确保企业持续成长和创新。
探索数字化时代的机会与挑战，提供
数字化转型的最佳实践。
领导力
提升个人领导力和团队管理能力，发 挥个人和团队的最大潜力。
政府部门
通过麦肯锡培训，该政府部 门提升了政策制定和执行的 能力，在社会上取得了非常 积极的反响。
参加麦肯锡培训的好处
麦肯锡培训为学员提供了一系列的好处，以下是一些参加麦肯锡培训的好处：
1 提高个人竞争力
2 发展领导才能
麦肯锡培训提供了最新的商业洞察和行业 趋势，帮助学员更好地了解市场和企业。
通过麦肯锡培训，学员可以提高自己的领 导力，发挥个人和团队的最大潜力。
麦肯锡培训的成功案例
麦肯锡培训已经为数千家企业和政府机构提供了咨询和培训服务，以下是一些麦肯锡培训的成功案例：
小额信贷公司
通过麦肯锡培训，该公司的 员工加深了对风险控制和信 贷审批的理解，提高了客户 满意度。
医疗机构
通过麦肯锡培训，该医疗机 构的管理团队学习到了最佳 的管理实践，提高了工作效 率和员工满意度。
多样化的课程
麦肯锡培训提供各种不同类型的课程，包括管理、领导力、战略规划和数字化转型等等。
全球化的学员群体
麦肯锡培训的学员来自不同的国家和行业，包括企业高管、政府官员和非营利组织成员。
顶尖的教职员工
麦肯锡培训的教职员工是麦肯锡公司最杰出的咨询师之一，他们为学员提供最新的思路和最 佳实践。
麦肯锡培训的课程内容
麦肯锡内部培训+沟通方法48页PPT
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
麦肯锡内部培训+沟通方法
6
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露
凝
无
游
氛
，
天高风ຫໍສະໝຸດ 景澈。7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
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MECE（发音为mesee）
将某件事或概念当成 母集合（整体）思考， 分成彼此独立、互无 遗漏（MECE， Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集 合（部分）。
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逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点， 并与导出结论的根据或由能够实 现结论的方法建构而成。必须满 足三大要件： 1.结论就是问题（主题）的答案。 2.纵向原则：自上而下形成「为 什么如此？」（Why so?）的关 系。相反地，由下往上则为「然 后造成什么结果？」（So what?）的连结。 3.横向原则：左右同层同组的要 素之间，形成彼此独立、互无遗 漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
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金字结构
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解决问题的不是 与生俱来的天赋， 而是可以透过自 我训练培养而成， 你也能像麦肯锡 人一样，倍速解 决问题。
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高层观点 戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
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假说思考
一开始就想出解决 方法，而不是等到 截止日期才勉强出 手。针对议题提出 假说并且实行与验 证，重复此一循环， 直到发现真正问题 并解决为止。
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经理人在规划企业 蓝图时，不能只注 重策略、结构的硬 性变量，也要注重 强调员工、技能、 管理风格、制度与 共同的价值观等软 性变量。
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麦肯锡解决问题 7步骤
MECE（发音为mesee）
将某件事或概念当成 母集合（整体）思考， 分成彼此独立、互无 遗漏（MECE， Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集 合（部分）。
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逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点， 并与导出结论的根据或由能够实 现结论的方法建构而成。必须满 足三大要件： 1.结论就是问题（主题）的答案。 2.纵向原则：自上而下形成「为 什么如此？」（Why so?）的关 系。相反地，由下往上则为「然 后造成什么结果？」（So what?）的连结。 3.横向原则：左右同层同组的要 素之间，形成彼此独立、互无遗 漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
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金字结构
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解决问题的不是 与生俱来的天赋， 而是可以透过自 我训练培养而成， 你也能像麦肯锡 人一样，倍速解 决问题。
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高层观点 戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
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假说思考
一开始就想出解决 方法，而不是等到 截止日期才勉强出 手。针对议题提出 假说并且实行与验 证，重复此一循环， 直到发现真正问题 并解决为止。
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经理人在规划企业 蓝图时，不能只注 重策略、结构的硬 性变量，也要注重 强调员工、技能、 管理风格、制度与 共同的价值观等软 性变量。
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麦肯锡解决问题 7步骤