国际人力资源管理TCL案例

tcl人力资源战略案例分析

案例分析TCL人才战略思考：鹰是训练和激励出来的“自2004年国际化并购以来，TCL一直致力于国际化人才梯队的建设，‘鹰之系列’人才工程构筑了TCL国际化最坚实的基础。

”2010年4月，TCL集团董事长李东生在公司2010年全球经理人大会表示，目前TCL集团全球6万多名员工，其中外籍员工比例接近10，不同国籍和专业的员工活跃在全球研发、制造、营销等管理岗位上，TCL自己培养的本土高管人才也开始担当起了国际化经营管理的重任。

李东生有些自豪。

因为，TCL全球化产业管理架构已经形成，经过十余年的国际化市场拓展与整合，TCL在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业架构已经形成，特别是拥有战略意义的北美墨西哥工厂和欧洲波兰工厂，可以有效地规避全球化贸易壁垒，国际化运营能力从学步阶段已经迈向了成熟。

而支撑这一全球化产业管理架构的核心是人才。

李东生强调，企业的竞争很大程度上就是人的竞争，TCL的成功在于人才战略的成功。

今年1月29日，TCL集团公布了公司成立以来最大规模的股权激励方案，将向公司董事、高级管理人员，公司及公司控股子公司的经营管理层、核心技术人员等164人实施股权激励，激励计划的标的股票数共计8612.36万股。

在此之前的2008年3月，TCL通讯也曾进行过一次股权激励。

当时，TCL 通讯向100名员工实施“金手铐计划”，并拿出3900万港元购入公司股份来奖励这批员工。

从这一点来看，TCL的“鹰”是训练出来的，定时的、实质性激励成分，也是其人才战略成功的重要原因之一。

留住人才不过，在此之前，因为国际并购，TCL经历长达三年的痛苦期。

如何在危机时将人力成本降到最低，并留住TCL未来发展所需要的人才，同时还要让留下来的人才发挥其最大作用，一系列未解的难题都需要TCL人力资源总监许芳给出答案。

“在危机时期对组织和业务进行调整是必然的，裁员也是司空见惯的，但大规模裁员的负面影响实在太大。

”许芳表示，基于上述考虑，TCL在2005年、2006年最困难的时期也没有轻易采用规模化的裁员手段。

企业人力资源管理实案例

企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。

ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。

不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。

43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。

这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。

”一个hr经理在接受记者采访时如是说。

ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。

ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。

在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。

tcl集团迈向国际化之人力资源策略.doc

TCL集团迈向国际化之人力资源策略--------------------------------------------------------------------------------摘要本文针对TCL集团在全面推进国际化战略中应如何善用人力资源策略这个重大的焦点问题展开科学的探讨和积极的应对，并从国际惯例的原则出发，总结和吸取世界一流企业的成功经验为我所用，从而确保TCL集团在参与全球经济价值链分工、合作和竞争中有效地利用人力资源的策略，使企业不断得以发展壮大，为中国企业迈向国际化，创建世界级的一流企业提供了一个可之借鉴的模式。

2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展愿景——创建世界级的中国电子企业，战略目标是到2010年实现销售收入1500亿元，确定以世界500强企业为我们的追赶标杆。

而要实现这个宏伟蓝图，必须转变经营思路，增强危机意识，树立科学的发展观，克服自满思想，不断变革创新，加快发展步伐，把企业做强、做大，唯有如些，才能使TCL集团在未来白炽化的市场竞争中立于不败之地。

目前，随着我们成功入关，对中国企业来说，全方位地实施国际化战略就成为我们的唯一选择。

如果TCL今天不这样做，未来就面临着生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因为我们现在面临的形势是国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的境地，跨国企业和大财团早已虎视眈眈和蠢蠢欲动，把角逐的主战场转向电子行业。

而今世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，并且“兵临城下”，大有重兵压境之态势，这些大公司凭籍自己的品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚，来势之迅猛，一发不可收拾，的确令国人震惊！我国企业受到前所未有的打压和挑战，并被推到国际化经营与竞争的第一线。

形势尤为紧迫和严峻。

面对残酷的现实，我们如何突破困难，在全球经济一体化、多元化的竞争格局中求生存、谋发展？怎样做到对国内市场守得住，对国际市场跻得进？这是摆在我国企业界面前一个不容回避的严峻问题。

企业级人力资源管理的成功案例分享

企业级人力资源管理的成功案例分享随着现代社会经济的不断发展，企业已不再面对单一的市场挑战，而是需要更多面对的诸如技术、人才、资本市场等多维度挑战。

因此，优秀的企业绝不是靠任意一种单一资源就能成功的，而是需在多个方面做成协调和平衡，其中之一便是人力资源管理。

好的人才管理不仅能够促进员工的工作效率，更能够为企业的稳定发展夯实基础。

那么，在大范围的多个维度上如何实现企业的成功人力资源管理呢？我们通过成功企业的案例来剖析管理链条，以期总结出一些通用的管理思路。

一、TCL的成功案例：整合式人力资源管理TCL集团是国内知名的家电企业，作为国内领先的智能制造企业之一，其「整合式人力资源管理」模式值得借鉴。

TCL的整合式人力资源管理主要是以提升各地区企业的人才管理水平为根本目的，完成对人才的战略性采购及高阶层人才的培养，其理念在于将传统的区域化人才管理模型转变为集约化的全国整合资源平台，并通过优化人才培养路径，以得到更多的人才储备。

灵活的人才管理模式是成功之关键，比如针对不同等级人才进行差异性管理，将关键人才与公司战略着眼点全面结合。

另外，通过不断考核来紧密团合包括高端人才和骨干人才在内的所有人才，使人才池内的员工得到全面发展。

二、魏建军管理的京东人力资源京东人力资源部在2014年迎来改时机，作为京东CEO魏建军先生接受到人才管理工作计划的建议，并进一步提出了转型升级的思路，并最终引导人力资源的管理者重新审视和把控前端将其落地。

同 TCL 集团管理形成对比，京东人力资源管理的突破点在于「人力资源专业化”。

其一改人力资源以往主要关注员工的日常管理的现状，而是注重提高人力资源的层次。

通过借鉴国际先进的人力资源管理经验，京东人力资源在人才留存、培养、级别晋升等维度上有很大进步。

通过企业主动为员工突破成长提供平台与支持，其积极面接收员工客观反馈，力图真实对待员工意见，在工作中提供有力保障，令企业在员工心中颇有声威。

三、美团点评人力资源实践是次，美团点评也是值得一提的成功企业之一。

国际人力资源管理案例

国际某跨国企业的人力资源管理实践七成流失之痛……根据专业公司对中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3个。

这种现状的主要原因是：中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。

因此，对外派经理的管理，直接决定着中国企业在国外的生存状态。

怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。

主题案例一名中远经理的外派故事3月15日上午阳光明媚，中国远洋运输(集团)总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话，询问中远在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留学生工作。

鲍旭耐心地解释：总部不会干涉当地公司的人事制度。

如果有求职意向，可以和中远在加拿大的公司直接联系。

中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工，标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。

2004年年底，中远在境外已拥有区域公司9家，其中中方职工410多人，绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。

与此同时，中远在海外的揽货队伍有上万人，这些做具体业务的，则都是启用当地雇员，海外机构的人力资源管理已基本属地化。

因此也不难理解，偌大的一个跨国公司，海外员工办公室却只有3个人！他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。

意料之中的使命由于中远的主要业务是国际航运，因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。

面对全球化的业务，中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。

70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语，1995年加盟中远，先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。

1998年4月，鲍旭安排冯波到智利开发南美线，负责商务和销售。

人力资源管理与国际化战略的匹配——以TCL为例(下)

人力资源管理与国际化战略的匹配人力资源管理与国际化战略的匹配 ————以以TCL 为例为例（（下）2016年03月18日三、TCL 国际化人力资源管理实践国际化人力资源管理实践相对于传统人力资源管理模式，战略人力资源管理(Strategic Human ResourceManagement，SHRM)是为企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

国际化人力资源管理中，即是为了促进企业国际化战略目标的实现而展开的，由于企业国际化所带来的经营环境的变化加大了国际人力资源管理活动的复杂性，特别是其需要更多的人力资源活动、更加宽广的视野、对员工更多的关心、更多关注不同文化背景员工的融合、规避更多的风险等(赵曙明，2001)，因而国际化人力资源管理的实践往往会更加复杂多变。

TCL 从1999年正式开始以投资进入模式展开国际化战略，这对其人力资源管理提出了很大的挑战，在应对多变的经营背景和差异化的管理环境过程中，TCL 在招聘、培训、团队建设等方面走出了很多独具特色的实践之路。

1.人力资源规划与战略规划的匹配。

为了不断强化TCL 市场领先地位，有效避开国内市场的惨烈竞争和海外市场的反倾销压制，从TCL 国际化战略深化开始制定了两个战略计划来促进其国际化目标的实现，一是“阿波罗计划”，又被成为资本运作的登月计划，从上世纪末，李东生在《我们的目标：创建世界级的中国企业》中正式提出向世界级企业迈进，通过资本运作来实现上市融资的目标；二是龙虎计划，龙虎计划是在未来一段时间内在多媒体显示终端和移动信息终端两大业务建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争实力，虎踞龙盘。

两大计划的实现都需要大量的专业人才，依据阿波罗计划和龙虎计划为战略指导，TCL 以加速与国际市场接轨为目标，大力培育一批适应国际化经营与竞争的各类人才，在培训开发上也着重关注TCL 未来发展的需要。

TCL 的人力资源观念随着其自身的国际化战略也不断发生转变，更加清晰的认识到人力资源管理实践活动的战略性，在对人才的培养上也与国际化战略的要求相适应与协调。

TCL王牌公司的人力资源管理

TCL王牌公司的人力资源管理TCL王牌及其人力资源管理体系广东惠州的TCL电子集团,凭借一流管理、一流产品、一流服务、一流队伍,以家电、通讯、信息和电工四大支柱产业为基础，核心竞争力不断增强，从市场营销的国际化到生产制造、资本运营的国际化，在可持续发展过程中向世人推出一个具有国际竞争力的中国品牌。

王牌彩电是TCL集团规模最大、最具影响力的支柱产品.产品供应链末梢延伸至家居生活的每一个角落。

几年来，王牌彩电在国内的市场占有率位居前三名o 2000年4月份公布的中国电子百强排名中TCL名列第三，而2000年上半年的销量排名中TCL又勇夺第一名桂冠o 与此同时,在该年中国最有价值品牌的评比中，TCL以105．93亿元的品牌价值名列第五。

这是整个TCL人，尤其TCL王牌人引以为自豪的。

TCL王牌的人力资源管理体系比较健全和完善，人力资源部的工作重点主要是：招聘甄选人才；工作业绩考核；员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训；结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。

相应地，人力资源部设置了4个组：招聘组、培训组、工资组和绩考组.人力资源的招聘甄选系统招聘组的职责是:综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各业务部门进行人员需求预测和规划，制定、实施相应的招聘与调配计划；同时,收集各用人部门反馈的人员使用情况信息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善.招聘组的职能定位是以服务性为主的职能部门,为各用人部门提供所需的合适人员是招聘组的主要职责。

为此，招聘组成员与各部门保持紧密联系,各部门负责将涉及人员变动的远期、近期工作计划及时向招聘组反馈，以便该组实时跟踪掌握各部门的人员需求情况.考虑人工成本等因素,公司对增员控制较严,根据实际需要，招聘组会同各部门按要求拟制增、补员报告，其中要注明所需增补人员原因、到岗时间并具有可操作性的条件和要求,然后报总经理或其授权人审批。

人力资源管理

TCL国际化进程中的人力资源管理TCL国际化进程中的人力资源管理所选题目：1、从中国企业国际化的探索实践看，TCL是如何（哪些方面、做了什么）应对国际化进程中的人力资源管理挑战的？你得到了哪些启示？摘要：本文以TCL集团为案例背景，分析了TCL在国际化进程中的人力资源管理实践，阅读了国内人力资源领域的优秀学者赵曙明、樊耘等人的相关文献、从组织与员工匹配模式视角(樊耘)以及跨国企业人力资源管理实践视角(赵曙明)分析了TCL的人力资源管理实践。

关键词：匹配模式人力资源管理实践（HRM）国际企业 TCL●组织与员工匹配模式下看TCL的人力资源实践我国经济转型背景下，传统的人力资源管理实践已经不能适应企业发展的需要。

邵芳、樊耘[1] 提出了组织与员工匹配模式下的HRM管理实践，考虑了需求与供给匹配、资源的增补性匹配、工作要求与能力匹配以及目标的一致性匹配这四种匹配模式。

TCL也正是运用组织与员工匹配理论在进行国际化战略的HR管理实践。

一、选拔与雇佣TCL在选拔与雇佣方面更看重是工作要求与能力匹配，为了适应国际化的需要，TCL提出了对员工专业技能和管理能力，以及良好的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神等能力的要求，为了找到满足这些能力的人才，TCL将招聘范围指向了公司外部招聘，招聘标准弱化资质和资历，选贤举能。

二、培训与职业发展为了达到TCL提出的国际化人才目标，TCL在培训与职业发展方面也在寻求着匹配，根据工作要求与能力匹配模式，TCL为内部员工提供的培训内容是内部文化的培训外加外部技能培训，比如，有计划地选派部分人员到海外企业交流任职或到国际一流的商学院学习等，培训方式是以人为本，重在培养人的各个能力以满足企业的国际化需求。

【启示】从文中的材料我们可以看出，在我国经济转型的背景下，TCL集团采取了符合其组织目标的人力资源管理方案，寻求着人力资源与组织的最大化匹配。

目前公司在制定人力资源政策时，一定要充分考虑到组织的目标与战略，从组织的战略出发提出合适的人力资源方针。

TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述

TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述一、TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。

秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。

二、TCL集团初步发展历史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"这是TCL的前身。

1985年成立中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。

1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。

1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。

1997年TCL集团有限公司成立。

三、TCL集团的人力资源战略的两大方面TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。

团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。

TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。

”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。

团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。

人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。

集团外派人员管理案例(袁冰的TCL地图—TCL的外派人员管理缩影)

一、袁冰的TCL地图初入TCL袁冰先生现在是TCL集团的副总裁，TCL管理层核心八人中唯一的70后，同时是TCL一个地方大员，兼任了TCL创投的总裁。

13年前加入TCL的时候，袁冰应该也预料不到会在TCL一做十几年，会在TCL有今天的无限风光。

袁冰先生并非一开始就进入了TCL这家让他意气风发的集团，而是在一个电子管厂开始了他的职业生涯。

在三家公司奋斗了几年，虽然做到了财务部的经理职位，但是袁冰的事业并没有高歌猛进，或许他需要更大的舞台。

八年辗转，终于在1999年加入了TCL集团，成为集团财务部的主管，开启了TCL的风光生涯。

站稳脚跟，小有成就在集团的日子很短暂，袁冰一年后就因为业绩突出而被外派到TCL 国际控股有限公司做财务经理，帮助集团公司管理好子公司的财务工作。

袁冰的专业会计知识和近十年的财务经验使得他在子公司职位上如鱼得水，2年后，就被任命兼任集团战略发展部的副部长。

在战略发展部的工作对袁冰来说几乎是个新领域，不过显然他出色的赢得了这个挑战。

袁冰很快有了新身份，TCL集团战略发展部部长和TCL 国际控股有限公司的副总经理。

借此，袁冰也正式算是进入了职业高层生涯，并在集团和子公司都具有了重要的地位。

百尺竿头，更进一步你可以说是TCL给了袁冰施展才华的舞台，也可以说袁冰是金子总会发光，不管如何，袁冰在TCL确实是一片坦途，步步高升。

在做了几年子公司的副总经理和总公司的战略部部长后，袁冰无疑得到了集团的赏识，TCL给了他一个更大的平台。

袁冰在TCL的第六年成为了整个集团的财务总监，完完全全的进入了集团的高层。

财务工作是袁冰的老本行，即便总监需要更全局长远的思维，袁冰也百分百胜任。

也许是集团看他过于轻松，希望他多发光发热，集团给予了他TCL 多媒体子公司执行董事和首席财务官的身份。

这一任命在当时引起广发关注。

TCL集团当时将促使TCL多媒体的快速发展作为重要战略，对TCL多媒体极其重视，因而需要“关键人士”坐镇，而这所谓的“关键人士”就是袁冰了。

中国跨国企业的国际人力资源管理研究-——以TCL集团为例

课题名称：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例小组成员：班级：目录一课题概述 (2)1.1课题构架简述 (2)1.2课题理论基础简述 (3)1.2 TCL集团概况 (4)1.2.1 TCL集团简介 (4)1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)四课题总结 (25)4.1课题研究成果总结 (25)4.2课题研究团队总结 (26)五课题结语 (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。

本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。

人力资源TCL的人力资源管理

人力资源TCL的人力资源管理TCL是一家以科技创新为驱动力的跨国企业，拥有广泛的产品组合和业务范围。

为了实现企业的战略目标，TCL对人力资源管理非常注重，实行“以人为本”、“实现共赢”的企业文化和人力资源管理铁律。

本文将对TCL的人力资源管理进行深入探讨。

一、招聘管理在TCL的招聘流程中，最先进行的是面试环节。

考察的不仅是应聘者的专业技能和工作经验，更重要的是是否符合公司文化和价值观。

TCL注重培养企业文化，倡导员工家人文化，强调团结互助和奉献精神，特别是注重人才培养。

因此，TCL 在招聘之前先评估应聘者是否与企业文化相符合，符合则进入下一级面试。

在招聘过程中，TCL注重引入多元化的人才，实行公正的招聘政策和平等的机会。

公司会针对不同的岗位需求，采用多种方式进行招聘，如校园招聘，猎头招聘等。

同时，注重打造良好的雇主品牌，招聘过程中要注重营造良好的求职者体验，传递公司企业文化和核心价值观，提升企业形象和吸引力。

二、培训管理TCL把员工培养作为企业的长期战略，已经建立了完善的培训机制和体系。

公司注重帮助员工不断提升职业能力、拓展视野、增强工作创造力，培养未来领袖和管理者。

同时，为满足员工个性化发展，公司也提供了多种培训和课程选择，如内部培训、线上培训和海外培训等形式，让员工不断学习、成长，并满足他们的职业规划需求。

而且TCL的培训任务不仅仅局限于员工的技能培训，更注重员工职业素养的培养和提升，如领导力、沟通能力、团队建设、创新思维等方面的培训。

这种对员工培养的多元化也是为了让员工在企业中更好的发挥职业能力，更好的适应企业的战略变化。

三、绩效管理在绩效管理方面，TCL设定了全员目标，所有员工显然都要与公司的目标相一致，通过微观目标的达成去达成宏观目标。

因此归纳总结了员工的目标建立和组织考核流程成为关键。

公司每年会对员工定期进行绩效考核，全面评估员工在工作中的表现，并给出一定的奖励。

同时根据每个人的考核结果，还能为不同层级的员工制定不同的晋升计划或者个性化的职业发展规划,使员工在企业中有更好的未来和职业规划。

国际人力资源管理

《国际人力资源管理》姓名：学号：“占领市场或许是TCL的终极目标”写下这个题目，我认为很多人会质疑，当然，所有的制造业企业不都是以“占领市场”为其奋斗目标么？我在这里着重强调的是，在TCL大量进行人力资源的变革、进行国际化进程以及收购外国企业、与汤姆逊合资等这些措施我认为最直接的一个目的就是为了占领市场。

在进行人力资源变革方面，从案例资料中我们可以看到TCL是十分重视人才的，当然在国际化进程中他们将目光更多地放在了国际化人才上，而我认为，在实际操作中，TCL或许更会结合TCL的核心价值观与核心竞争力来选择人才，所以这些人才可能更多地倾向于TCL 的核心研发与技术创新上。

我认为像TCL这样的以家电为主的制造业，盈利的不断源泉应该是产品的不断升级与更新换代，消费者的口头永远是潮流的，他们更喜欢刺激的、新鲜的玩意，所以我们才不难发现其实在TCL的员工考核中还是比较注重研发与创新能力的。

我记得李东生在北京大学谈TCL成功之道时曾经说过他们对于员工的要求就是要有活跃的思维，同时他们会给以员工这样的发展平台，不仅让员工不断学习、鼓励创新，而且还源源不断地往国外输送人才，培养国际眼光，我觉得所谓的“培养国际眼光”或许是TCL想不断占领国际市场的一个信号。

而事实上，的确如此。

从2002年9月TCL收购了欧洲的施耐德公司的彩电生产线后，就开始加紧了对欧洲人才的培养与需求1，为什么这么迫切的培养这些人才，就是为了更多地去了解他们市场的消费者需求，进而为以后的产品升级做准备。

创新永远是一种活力，创新才能占领更多的市场份额。

说到这儿，谈到创新，我就不得不联系了一下我的毕业设计，毕设的主题是研究研发人员与创新型企业的相关性，那我在资料搜集过程中了解到制造业其实更应该注重创新，那我认为，与其说TCL在进行一个国际化战略，倒不如说TCL在进行一场创新型企业的变革。

在郑刚所写得《全面协同创新——迈向创新型企业之路》中，郑刚提到过，企业要实现创新型的变革成功就必须将影响创新的各要素协同起来，比如战略、文化、市场、租住、制度，核心是研发与技术。

HRBP成功案例TCL

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。

目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。

2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。

2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。

TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的山IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。

TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。

TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产重组的方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。