《国际人力资源管理》PPT课件
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• 全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑 其国别。
图：全球中心人员配置要求
三、跨国企业员工的选聘标准
（一）对母国外派人员的选聘标准 （二）对东道国人员的选聘标准 （三）第三国员工的筛选
（一）对母国外派人员的选聘标准
1、专业能力 2、交际能力 3、工作成就感 4、家庭状况 5、语言技能
（一）国际人力资源管理具有更多的职能 （二）国际人力资源管理具有更多的异质性功能 （三）国际人力资源管理涉及员工的私人生活 （四）目标对象有所不同 （五）更多的外界环境压力
三、国际人力资源管理的影响因素
（一）文化因素 （二）经济因素 （三）劳动力成本因素 （四）劳工关系因素
第二节 跨国企业员工的招聘
1、工作任务 2、总部的支持 3、东道国环境 4、文化调整
四、跨国企业人力资源人员招聘的新特 点——人力资源本土化
根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员 的本土化一般要经历以下三个阶段：
1、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地 经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不 了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土 化程度较低。 2、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的 成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训 的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企 业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。 3、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后， 往其终极目标——全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一 定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。
美国企业
日本企业
德国企业
以职位分析为基础 能力主义、强力表现 ；快速评价、迅速晋 升；现实回报、无情 淘汰
年功序列 福利型管理 重视能力、资历和适 应性三者平衡 缓慢晋升
小幅度定期提薪、晋 升、调换工作 公平竞争的择优机制
二、影响分公司绩效目标制定的因素
（一）局部与整体的关系 （二）国际环境的复杂多变 （三）时间与空间的距离 （四）不同的发展阶段
一、跨国企业员工的来源及其特点 （一）母公司员工 （二）东道国员工 （三）第三国员工
二、跨国企业员工配备的方法
（一）民族中心法 （二）多中心法 （三）地区中心法 （四）全球中心法
（一）民族中心法
人员配备的民族中心法是指跨国企业所有 的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国 际化早期阶段的公司来说很普遍。
不同任职条件下决定外派成功与否的因素的优先程度
外派成功因素
任命时间长
文化差异大
与当地公民 交往需求大
工作复杂、 责任大
专业技术能力
高
交际能力
中Leabharlann Baidu
工作成就感
高
家庭情况
高
语言技能
中
不确定 高 高 高 高
中 高 高 不确定 高
高 中 高 中 不确定
资料来源：John B. cullen, Multinational management: a strategic approach, International Thomson Publishing 1999,p.426
巧，有利于沟通
当事人竞争过于强烈时缺乏 信任，激励效果不佳，文化 背景的差异性
母国上级评估
管理技能、领导技能、 工作内容，有利于总公 司战略的执行
由于距离、时间和环境差异 容易造成信息不对称
服务质量、工作时间、 东道国客户评估 谈判沟通能力、跨文化
互动技能
容易受到已经有的消费习惯 影响而歪曲事实
（二）影响外派人员工作绩效高低的因素
一、国际人力资源管理的含义 二、国际人力资源管理的特点 三、国际人力资源管理的影响因素
一、国际人力资源管理的含义
摩尔根（Morgan） 提出国际人力资源管 理的模型，他将国际 人力资源管理定义为 处在人力资源活动、 雇员类型和国家类型 这三个维度之中的互 动组合。
国际人力资源管理的模型
二、国际人力资源管理的特点
1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍
（三）调返回国后的培训
第四节 跨国企业的员工绩效评 估
一、国际人力资源绩效考核特点 二、影响分公司绩效目标制定的因素 三、对外派人员的绩效评估 四、对东道国员工的绩效评估
一、国际人力资源绩效考核特点
美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异
（二）多中心法
多中心法的人员配备政策是招聘东道国人员管 理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
（三）地区中心法
该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合 理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性 质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把 它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。
（四）全球中心法
第三节 跨国企业员工的培训与开发
一、跨文化培训的动因 二、外派人员的培训 三、东道国员工的培训
一、跨文化培训的动因
（一）为组织战略和发展服务 （二）减少管理理念和管理方法的冲突 （三）提高绩效，促进职业生涯发展
二、外派人员的培训
（一）启程前培训方案
1、文化意识培训 2、预备访问 3、语言培训
（二）抵达后的培训
跨国企业的绩效管理
三、对外派人员的绩效评估
（一）外派人员的绩效评估系统
1、绩效评估标准
硬指标、软指标和情境指标
2、实施绩效评估的人
跨国企业绩效评估者的来源较国内公司更加多样化，包括有上 级、下属和同事，其他外派人员和东道国本地人员，以及外来 人员自我，因此文化差异性的影响也十分明显。
3、绩效评估的反馈
第十章：国际人力资源管理
本章教学提纲
第一节 国际人力资源管理概述 第二节 跨国企业员工的招聘 第三节 跨国企业员工的培训与开发 第四节 跨国企业的员工绩效评估 第五节 跨国企业员工的薪酬福利计划
本章重点
认识国际人力国际资源管理的重要性； 跨国经营中员工人力资源管理方法
本章难点
跨文化管理
第一节 国际人力资源管理概述
各种评估者文化的局限性
评价来源
评价标准
局限因素
自我评估
工作报告，管理技能， 容易产生自我表现中心和歪
项目管理过程
曲事实
领导技能、沟通技能、 出于自我需要而不是企业组 东道国下属评估 分公司的未来发展计划， 织需要，文化背景的差异性
有利于沟通
团队建设、人际关系、 东道国同事评估 跨文化互动积极性和技
图：全球中心人员配置要求
三、跨国企业员工的选聘标准
（一）对母国外派人员的选聘标准 （二）对东道国人员的选聘标准 （三）第三国员工的筛选
（一）对母国外派人员的选聘标准
1、专业能力 2、交际能力 3、工作成就感 4、家庭状况 5、语言技能
（一）国际人力资源管理具有更多的职能 （二）国际人力资源管理具有更多的异质性功能 （三）国际人力资源管理涉及员工的私人生活 （四）目标对象有所不同 （五）更多的外界环境压力
三、国际人力资源管理的影响因素
（一）文化因素 （二）经济因素 （三）劳动力成本因素 （四）劳工关系因素
第二节 跨国企业员工的招聘
1、工作任务 2、总部的支持 3、东道国环境 4、文化调整
四、跨国企业人力资源人员招聘的新特 点——人力资源本土化
根据研究，跨国公司在东道国的发展壮大及其人员 的本土化一般要经历以下三个阶段：
1、刚进入时，由于跨国公司还不熟悉当地劳动力市场，当地 经理的成本优势也还并不明显，跨国公司对东道国文化背景的不 了解也使得对当地经理的选拔较之海外经理风险更高，因而本土 化程度较低。 2、随着跨国公司对东道国劳动力市场的熟悉，选择当地经理的 成本相对于海外经理而言愈来愈小，而且随着经验的丰富和培训 的深化，当地经理也可以被派去做以前海外经理做过的事情，企 业更倾向于选择当地经理，本土化程度逐步提高。 3、当本土化程度高到一定程度，企业成功进入东道国市场之后， 往其终极目标——全球化的方向发展时，本土化程度又开始有一 定程度的回落，企业更倾向于在全球范围内挑选合适的经理。
美国企业
日本企业
德国企业
以职位分析为基础 能力主义、强力表现 ；快速评价、迅速晋 升；现实回报、无情 淘汰
年功序列 福利型管理 重视能力、资历和适 应性三者平衡 缓慢晋升
小幅度定期提薪、晋 升、调换工作 公平竞争的择优机制
二、影响分公司绩效目标制定的因素
（一）局部与整体的关系 （二）国际环境的复杂多变 （三）时间与空间的距离 （四）不同的发展阶段
一、跨国企业员工的来源及其特点 （一）母公司员工 （二）东道国员工 （三）第三国员工
二、跨国企业员工配备的方法
（一）民族中心法 （二）多中心法 （三）地区中心法 （四）全球中心法
（一）民族中心法
人员配备的民族中心法是指跨国企业所有 的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国 际化早期阶段的公司来说很普遍。
不同任职条件下决定外派成功与否的因素的优先程度
外派成功因素
任命时间长
文化差异大
与当地公民 交往需求大
工作复杂、 责任大
专业技术能力
高
交际能力
中Leabharlann Baidu
工作成就感
高
家庭情况
高
语言技能
中
不确定 高 高 高 高
中 高 高 不确定 高
高 中 高 中 不确定
资料来源：John B. cullen, Multinational management: a strategic approach, International Thomson Publishing 1999,p.426
巧，有利于沟通
当事人竞争过于强烈时缺乏 信任，激励效果不佳，文化 背景的差异性
母国上级评估
管理技能、领导技能、 工作内容，有利于总公 司战略的执行
由于距离、时间和环境差异 容易造成信息不对称
服务质量、工作时间、 东道国客户评估 谈判沟通能力、跨文化
互动技能
容易受到已经有的消费习惯 影响而歪曲事实
（二）影响外派人员工作绩效高低的因素
一、国际人力资源管理的含义 二、国际人力资源管理的特点 三、国际人力资源管理的影响因素
一、国际人力资源管理的含义
摩尔根（Morgan） 提出国际人力资源管 理的模型，他将国际 人力资源管理定义为 处在人力资源活动、 雇员类型和国家类型 这三个维度之中的互 动组合。
国际人力资源管理的模型
二、国际人力资源管理的特点
1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍
（三）调返回国后的培训
第四节 跨国企业的员工绩效评 估
一、国际人力资源绩效考核特点 二、影响分公司绩效目标制定的因素 三、对外派人员的绩效评估 四、对东道国员工的绩效评估
一、国际人力资源绩效考核特点
美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异
（二）多中心法
多中心法的人员配备政策是招聘东道国人员管 理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
（三）地区中心法
该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合 理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性 质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把 它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。
（四）全球中心法
第三节 跨国企业员工的培训与开发
一、跨文化培训的动因 二、外派人员的培训 三、东道国员工的培训
一、跨文化培训的动因
（一）为组织战略和发展服务 （二）减少管理理念和管理方法的冲突 （三）提高绩效，促进职业生涯发展
二、外派人员的培训
（一）启程前培训方案
1、文化意识培训 2、预备访问 3、语言培训
（二）抵达后的培训
跨国企业的绩效管理
三、对外派人员的绩效评估
（一）外派人员的绩效评估系统
1、绩效评估标准
硬指标、软指标和情境指标
2、实施绩效评估的人
跨国企业绩效评估者的来源较国内公司更加多样化，包括有上 级、下属和同事，其他外派人员和东道国本地人员，以及外来 人员自我，因此文化差异性的影响也十分明显。
3、绩效评估的反馈
第十章：国际人力资源管理
本章教学提纲
第一节 国际人力资源管理概述 第二节 跨国企业员工的招聘 第三节 跨国企业员工的培训与开发 第四节 跨国企业的员工绩效评估 第五节 跨国企业员工的薪酬福利计划
本章重点
认识国际人力国际资源管理的重要性； 跨国经营中员工人力资源管理方法
本章难点
跨文化管理
第一节 国际人力资源管理概述
各种评估者文化的局限性
评价来源
评价标准
局限因素
自我评估
工作报告，管理技能， 容易产生自我表现中心和歪
项目管理过程
曲事实
领导技能、沟通技能、 出于自我需要而不是企业组 东道国下属评估 分公司的未来发展计划， 织需要，文化背景的差异性
有利于沟通
团队建设、人际关系、 东道国同事评估 跨文化互动积极性和技