人财物一体化案例
优秀财务管理案例
优秀财务管理案例资料一：中国联通分公司财务一体化建设财务负责人：强中国联通分公司自1996年成立以来，经过几年的飞速发展，逐渐形成规模，成为通信行业真正的竞争主体。
前几年，为了方便资金的自我调度和支配以加快区县分公司的发展速度，联通在财务口实行了较为松散的财务管理制度，即地市分公司与分公司实行二级单独核算财务制度，近郊区县分公司实行财务报帐制度。
在这种分级管理，独立核算的财务制度下，地市、区县分公司财务人员由各分公司考核、管理，分公司只对其进行检查和监督。
应该说这种财务制度符合当时的历史条件，对于推动当时的各项工作起到了积极的作用，但形势是发展的，随着公司规模的不断扩大，对财务管理提出了更高的要求，原来松散的财务制度已经不适应新形势发展的要求。
分散管理的模式，虽然对提高工作效率，增加灵活性具有积极的意义，但也存在资金分散，不利于统一调控，造成大量资金沉淀、闲置的问题，同时在费用开支方面也容易失控，存在一些隐患。
在这种形势下，整合财务资源，规资金管理渠道，加强资金的集中调控因此提上了议事日程。
解决的方法就是取消两级管理制度，实行财务管理一体化制度。
联通财务一体化建设工作，按照“整体规划、分步实施、重点突破、务效”的指导方针，现已取得初步成效。
一、实行财务派驻制,走出一体化建设中至关重要的第一步。
财务部领导亲自到相关部门、各地市、区县分公司广泛听取意见和建议，经过反复论证，于2003年5月1日正式在公司所属区市县分公司实行财务派驻制，走出了财务一体化建设中重要的第一步。
联通对所属分公司实行的财务派驻制，是在建立与公司财务机构相适应的财务管理体制后，设立万州、、黔江三个地市分公司财务分部（直属财务部），并配备一定的财务管理和会计核算人员；对近郊区县分公司则先实行财务人员派驻制，待条件成熟时再执行机构派驻。
派出机构实行经理负责制，对公司财务部负责并报告工作；同时各派驻机构的财务人员由公司财务部统一管理。
HRP综合运营建设助力医院财务管理精益化
HRP综合运营建设助力医院财务管理精益化引言近几年，随着医疗卫生体系改革深入发展，我国医疗行业成功引进HRP综合运营管理系统，通过建立信息化管理平台，促进各科室之间信息传递，有效处理信息失真问题，真正做到了财务业务的一体化发展，有效提高医院精益化管理水平。
在HRP系统的作用下，优化经营管理理念，创新精益化管理模式，有效提高医院内部管理水平，提升医院综合发展实力，为医院健康发展奠定扎实的基础。
一、综合运营管理系统（HRP）实施现状在之前，我国大部分医院在财务电子信息化方面存在比较严峻的信息孤岛问题，各个部门都建立了满足自身发展要求的信息化系统，各自为政，信息系统之间没有做到充分连接，缺少对应的接口程序，不能给会计核算、财务管理等工作顺利进行提供支持，管理水平相对比较低下，影响医院的更好发展。
为了提高信息化管理水平，为医院创造更多的效益，减少管理成本，部分医院开始引进HRP 系统，在HRP系统中，涉及了会计核算、人力资源管理、固定资产管理、物流管理、预算管理、成本管理等诸多内容，蕴含了医院经营管理所需的各个信息模块。
经过一段时间的运行，有效地提升了医院精益化管理水平，有利于医院各个科室之间信息传递与共享，增强了医院综合发展实力，助推了医院的健康发展。
在HRP综合运营管理系统作用下，医院通过各个部门系统之间的相互连接，实现了各项信息的传递和共享，有效转变医院传统的经营管理模式，真正实现了综合运营管理。
在各个子模块的作用下，医院财务业务实现一体化发展，并建立了各个部门的信息化管理平台，真正实现了医院运营管理中物流、资金流、信息流的高度统一，促进医院运营管理信息化水平提高，获得了理想的管理效果。
二、医院HRP系统建立要点（一）人力资源管理系统医院在内部建立涉及各个科室与部门的信息共享平台，实现与财务、成本、预算、物资等管理系统的充分连接。
在绩效管理机制作用下，调动各级人员的工作主动性和积极性，促进工作水平和效率的提高，保证医院经营发展目标顺利完成。
综合医院肿瘤中心建设行与思考
综合医院肿瘤中心建设行与思考作为全身性疾病，肿瘤诊疗要求将综合诊疗与个性化诊疗进行有机融合。
综合医院学科门类齐全、专病特色突出、综合诊疗优势明显，是肿瘤患者首诊首治、疑难复杂病例集中诊治的重要场所，在肿瘤防治体系中扮演着重要角色。
为充分发挥综合医院先天优势，提升肿瘤诊疗质量和效率，实现以患者为中心的全周期诊疗，各地掀起肿瘤防治中心（简称“肿瘤中心”）建设热潮。
应势而动，向深而行。
2024年3月，综合医院肿瘤中心建设可行性研究课题组成立，以期通过基础调研、核心问题座谈、国内外模式对标研究等，进一步明确综合医院在肿瘤防治体系中的功能定位，提炼总结出肿瘤中心建设的可行性路径。
截至目前，调研组已实地调研中东西部具有代表性的20家综合医院，肿瘤中心建设细节逐渐浮现。
应变局开新局——肿瘤中心是多重因素叠加下的破局之作肿瘤“慢病化”新时代，其诊疗面临的挑战更趋多元，其管理模式变革的动力更加强劲。
需求侧诉求扩容升级。
随着中国人口老龄化进程加速，恶性肿瘤病例、多病共患复杂病例不断增多，患者诊疗需求日益增长。
由于肿瘤常累及全身多系统、多器官，患者迫切需要连续性、一体化、精准化、全周期诊疗服务，而诊疗的实际情况与患者期望存在差距。
多维度政策举措齐发力。
《“健康中国2030”规划纲要》《健康中国行动——癌症防治行动实施方案（2023—2030年）》等文件为我国肿瘤防治工作指明了方向。
根据文件要求，“到2030年，癌症防治体系进一步完善，总体癌症5年生存率达到46.6%”。
《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》提出，“到2025年，形成国家级医学中心和国家级、省级区域医疗中心为骨干，高水平市级和县级医院为支点，紧密型城市医疗集团和县域医共体为载体的高水平公立医院网络，在疑难疾病、重大疾病、重大疫情的医疗救治、多中心研究、大数据集成、科研成果转化等方面发挥协同作用，带动城乡医疗服务体系实现高质量发展”。
相关政策对综合医院和肿瘤专科发展提出更高要求，引导着二者紧密结合、深度融合。
某县医共体信息系统设计方案探讨
依据国务院、省、市县相关政策文件要求，结合该县 信息化建设需求，本项目按照“13211”的一体化设计该 县医共体信息系统，即“1 个平台”、“3 大应用”、“2 个体系”、“1 张卡”以及“1 张网络”。“13211”的一 体化设计涵盖县医共体信息平台的核心应用系统，在县域 通过医疗卫生资源整合，使基层医疗机构提升服务能力、 为区域医疗卫生监管提供有效抓手、助力分级诊疗制度有 效落地。具体架构如图 1 所示。
DOI:10.3969/j.issn.1006-6403.2022.05.013
某县医共体信息系统设计方案探讨
［袁钱生］
摘要
面对县域优质医疗资源总量不足、城乡之间和不同层级医疗机构之间资源配置不 合理、分布不平衡等问题，通过医共体建设，构建县、乡、村三级联动的县域医疗服 务体系。从县域医疗信息系统现状进行分析，结合业务需求和功能需求，从平台、应用、 网络等方面，提出医共体信息系统设计方案。
当前接入机构的数据质量情况。
时，可实现患者有效分流，提高医疗资源利用率。
一体化监控运维平台：通过一体化监控运维平台，集
基于医联体协同平台，开展预约服务、远程会诊、区
中式监管健康云平台下所有支撑应用运行的主机与软件环
域影像、区域检验、区域心电、远程门诊等协同应用，主
境的性能与状态情况，支持自定义脚本、接口、SQL 的扩
居民就医减少候诊时间，降低就医成本，改善就医环境提
将医疗集团运营管理所包含的人、财、物形成一体化
供一个良好的服务窗口。
管理，实现深度融合，数据共享；整合经济运行管理的中
2.3.4 远程医疗业务需求
预算、成本、绩效等一系列业务，建立“成本、预算、考
建立区域医疗服务中心、会诊中心、诊断中心，实现
以客户为本,创新驱动一体化发展——景德镇公司市场部践行集团公司经营发展理念
以客户为本，创新驱动一体化发展——景德镇公司市场部践行集团公司经营发展理念2022年景德镇联通市场部高质量落实集团公司“1+9+3”战略规划体系，践行集团公司经营发展理念，为客户创造价值，坚持市场和创新双轮驱动，以一个联通，一体化能力聚合，一体化运营服务为依托，走出了一条景德镇联通高质量发展转型的新道路。
为客户创造价值客户在哪里，市场就在哪里，网络就要建在哪里。
强基固本就是要强网络之基，固服务之本，为客户创造价值。
客户需求是企业发展的原动力，景德镇联通要扭转长期以来形成的“网络差一点、产品差一点、服务差一点、价格低一点”局面，就必须以客户为中心，快速了解客户需求，持续为客户创造长期价值。
景德镇联通市场部始终坚持以客户为中心，在网络投资和宽带投资覆盖方面，从多角度、多维度开展实地勘察，兼顾成本效益的同时，最大限度进行网络宽带资源覆盖。
在客户满意度方面，从产品宣传、套餐资费、消费提醒的方面，做好端网业协同，畅通服务全流程，重点攻坚解决影响客户感知的问题。
在客户运营方面，打造分层分级的差异化服务，以上门检测为依托，向家庭客户提供多元化、多场景的服务；以数字经济为契机，向政企客户提供专业化、个性化的服务；以社会责任为己任，向特殊群体提供有温度、人性化的服务，帮助障残疾人通过使用联通畅听王卡实现与外界无障碍信息交流。
为景德镇联通塑造了良好的客户口碑，为客户实现了价值，同时也彰显了景德镇联通的科技、温暖、智慧的央企担当。
市场和创新双轮驱动面对经济增长乏力，疫情蔓延扩散，通信行业人口红利锐减，产品和服务同质化严重，市场环境竞争激烈，必须通过创新，提升业务的组合创新能力，增强家庭市场的营销能力，迅速向高质量发展转型。
景德镇联通市场部通过竞合谈判，倡导三方停止行业内无效内卷，尤其是在新融合、投申诉、渠道转网、校园营销上，转向高质量发展，营造良好的市场环境。
与此同时，在营销产品上从单卡产品强切换为双新双融产品转变，在营销思维上从单一用户营销方式向聚类用户营销的创新思维转变，在营销组织上从传统的摆摊营销、守店营销向数字乡村、集体经济创新型组织转变，在终端运营上主推FTTR千兆家庭宽带设备、高价值终端分期产品，对手机终端进行整体操盘，提升供应能力，快速适应市场环境变化。
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考发布时间：2021-09-10T09:49:25.105Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：陈文娟[导读] 摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
河南油田分公司河南省南阳市 473132摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
关键词：现代企业；财务管控；措施一、对“战略型集约化财务管控体系”的认识集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本趋向，通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。
集约化财务管控是以集约化思想为指导，以科学的财务制度为前提，以完善的工作机制为保障，以统一的信息系统为平台，对财务信息生成、资金管理、资本运作、全面预算、风险监控等环节进行组织、指导、约束，促使企业目标实现的管理活动。
正确理解和推动战略型集约化财务管控体系构建，重点把握以下三个方面：一是建立财务战略支撑。
构建战略型集约化财务管控体系更多的是企业管理理念的变化，需要企业领导认同财务管理在企业管理中的核心地位和联动作用，在重大事项决策上赋予企业财务更多的职能，强化资源整合，形成良好氛围，持续推进财务转型，在企业深化改革、创新管理、经营创效等方面发挥更大作用。
二是深化业财有机融合。
推进业财一体化、并联式管理，把视野扩展到生产经营的全过程，融入生产经营全领域。
突出“大数据”决策支撑，搭建业财一体化信息管理平台，推动业财资源共建、数据共享，切实增强财务在服务战略支撑、经营运行、风险防控等方面的前瞻性与主动性，持续打造智能高效财务；推进业财岗位交流、人员复合、知识结合，为推动高质量发展提供业财融合人才保障。
关于进一步推进基层村卫生室改革和发展的建议
关于进一步推进基层村卫生室改革和发展的建议基层村卫生室作为农村三级医疗卫生服务网络的网底，是农村基层医疗服务体系的重要组成部分，是特定历史条件下形成的具有中国特色的医疗卫生队伍，承担着为农村群众提供基本公共卫生服务和多发病、一般常见病初级诊治的职责，在农村卫生工作中有着不可替代的基础和支撑作用。
为进一步推动基层村卫生室的改革和发展，县政协科教文卫体委组织调研组深入基层，就我县村卫生室的建设与发展情况进行调研，通过实地查看、座谈交流、问卷调查等方式，对收集的资料进行分析与讨论，提出相关意见与建议，供县委、县政府决策参考。
一、我县村卫生室现状及其重要作用目前，我县共有民营村卫生室（包括村卫生室147家和村社区卫生服务站22家，村社区卫生服务站由村卫生室转型而来，规模比村卫生室稍大，人员比村卫生室稍多，其经营性质与村卫生室相同）169家，公立的社区卫生服务站21家。
从2010年开始实施乡村卫生服务一体化管理工作以来，全县许多民营的村卫生室通过硬件设施改造、药品统一配送、实施信息化诊疗等措施，有效规了医疗行为，已成为公立基层医疗卫生机构的有效补充，在我县基层医疗卫生服务中发挥了重要作用。
（一）本土特色的医务人员更能得到老百姓的信任。
在村卫生室343名医务人员中，本地户籍占83.09%，承担主角的医生岗位大部分都是本村村民，在与村民的长期接触中，对于其家庭情况、健康状况等了如指掌，有利于其对疾病的诊治和基本公共卫生工作的开展。
据统计，目前我县有80%以上的村卫生室承担基本公共卫生工作，负责本村村民健康档案建立及动态管理，高血压、糖尿病等重点慢性病的随访管理，参与农民健康体检等工作。
居民问卷调查显示，49.77%的居民在患病时首诊选择到村卫生室就诊，33.21%的居民会选择到乡镇卫生院就诊。
（二）软硬件的同步提升逐步规了基本医疗行为。
自2010年开始实施乡村卫生服务一体化管理工作以来，全县有112家硬件设施落后的村卫生室通过“新建、改建、扩建、整合”等方式，改变了以往“低、少、差”及功能布局不合理的状况；大部分的村卫生室已经使用信息化手段进行诊疗活动，实行门诊电子处方，统一电子收费发票，规了村卫生室医疗行为。
人资规划案例与练习
案例1：华海机床制造公司1华海机床制造公司是一家老企业了。
早在30年代末，就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。
起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。
后来逐步发展到40年代中、后期，开始能生产一种小型的皮带车床了。
但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入困境，风雨飘摇，危在旦夕。
解放以后，在政府支持下，华海厂开始出现转机。
1955年合营后，与若干其他小厂合并，工厂获得了巨大发展。
到60年代，已成为以生产各型铣床的专业厂。
经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工，生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中颇有盛名。
两年多前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。
年富力强，在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。
原来厂的领导班子进行了大改组，成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成的核心领导班子；而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经、总工、总会和三位分别负责生产、人事和福利的总经理组成。
经理手下有经理办公室和企业管理处这两个直属部门直接协助他的工作。
工程师出身的严经理认为，他这种企业的关键职能还应是技术。
为了体现总工负责的技术管理系统的重要性，总工要掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处，其中设备与维修处下辖机电维修车间。
总工责任繁重，配备有三名副总工做助手，并设有总工办公室协助处理日常琐细事务。
总经济师属下仅计划处与销售处两部门，但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。
总会计师属下有财务及审计两个处。
生产副经理管辖生产处，采购供应处及运输处三个部门；他同时还要掌管各生产车间，包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。
人事副经理属下有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。
物流案例分析与实践 第13篇服装物流
案例13-3
雅戈尔集团创建于1979年，经过34年的发展，逐步确立了以品牌服装为 主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业化发展的经营格 局，成为拥有员工5万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股 份有限公司为上市公司。
案例13-3
雅戈尔品牌的发展： 建设大型品牌形象店是成为品牌企业的重中之重，
案例13-1
李宁体育用品集团（原广东李宁体育用品有限公司，以下简称“李宁公 司”）由世界著名的体操王子李宁出任董事长、总经理。李宁公司的使 命就是：以体育激发人们突破的渴望和力量。致力于专业体育用品的创 造，让运动改变生活，追求更高境界的突破！
案例13-1
仓储： 共有两个一级仓储中心和全国十三个分公司。 为了集中网络优势促进销售，一边把全国十三个分
流公司。 选择承运商时首先非常重视招标的流程合理，其次
是重视招标上的专线承运商。 选择的物流公司都是中等规模，无论什么情况李宁
公司的货物首发。
案例13-1
供应链管理： 对需求的管理。 是outsourcing（外包）型企业。 正在寻找一种新的供应链的管理系统思路。
案例13-1
物流信息化： 已采用全球化的ERP软件SAP系统。 把各部门整合在一起是企业用ERP系统最主要的目的
案例13-4
“美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的 本土休闲服品牌。美 特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、 销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。
案例13-4
虚拟经营 十年探索 在美特斯·邦威为代表的一批服装企业看来，有着
非凡的意义； 通过虚拟经营、特许加盟的方式，美邦已经建立一
经销前客户是我们的“合作 伙伴”，我们双方是一种合作关 系。
HRP 一体化平台助力医院运营精细化管理的探讨
HRP 一体化平台助力医院运营精细化管理的探讨张晓丽王艺凝近年来，在深化医药卫生体制改革的政策背景下，辽宁中医药大学附属医院率先成功搭建HRP 人财物信息管理平台，打破信息孤岛，实现了财务业务一体化、薪酬管理一体化、资产管理一体化、物流管理一体化，以及HRP 系统与HIS 系统有效集成。
借助HRP 系统平台，创新管理理念，全面构建医院精细化管理模式，确保可持续发展，提高医院核心竞争力。
一、以预算为核心的费用管控医院预算是预算年度内医院各项事业计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院经济活动的基本依据，是连接医院战略目标和运营绩效之间的桥梁纽带。
如何做到“无预算不开支，有预算不超支”，做到费用报销事前管控，是实现医院精细化管理，杜绝医院铺张浪费的重要举措。
预算执行的刚性决定了预算管理在医院的权威性，无论是资产项目还是资金项目，都必须借助信息化，通过信息系统，杜绝人情化管理，减少经济行为的盲目性，实现无预算不采购、无预算不报销管控。
我院通过费用报销系统与HRP 系统对接，实现业务单据与财务管理、物流管理、出纳管理、资产管理系统的有效集成，构建了以预算为核心的费用管控体系。
（一）资金控制每年7月份，按照两上两下的预算编制原则，各预算归口部门在系统中上报下一年度工作计划及经费预算，经预算委员会审议通过后，在下一会计年度初始，由预算专员根据预算批复维护本年度预算项目和金额。
费用报销时，登录报销系统进行申请，预算归口部门根据年初预算进行审批，预算内项目下行进入报销、付款环节；预算外项目需先经预算委员会审议批准，预算专员在系统中调整预算后，方可报销。
（二）资产控制我院资产以金额10万元为限，10万元以上资产按台件管理，10万元以下按类别管理。
针对10万元以上资产，每年7月份，由使用科室申报下一年度资产预算，资产管理部门牵头进行资产可行性分析，以及设备购置论证，经预算委员会审议批准，由预算专员年初按台件维护本年度资产预算。
电子病历六级评审实践分享
复制、封存、借 阅等授权管理流 程讨论） • 病历模板
护理部
• 护理知识库案例 征集（采血知识 库提醒、用血知 识库提醒、高风 险医嘱执行）
• 护理CA认证（签 名节点、CA管理 办法、护士KEY 发放资质等讨论）
• 护理计划、护理 分组、智能入院 评估模板推广
门诊部
中心院区鸟瞰图
中心院区
➢ 编制床位2061张，开放2300余张 ➢ 承担本市及毗邻地区近千万人口医疗和保健任务 ➢ 2018年：
门急诊病人 176.1万
出院病人 11.27万
住院手术病人 4.95万
学科建设
3个院士工作站 1个国家级博士后科研工作站 1个“大国工匠”名医工作室 2位江苏省特聘医学专家 2个国家级培训基地 7个国家级内镜基地 23个国家临床药物实验基地
1 • 医院及信息化简介
2 •实践与体会
3 •未来规划
一、完善架构、明确职责
1、设立医院专项工作
2016
在集成平台和数据中心建 设基础上，以电子病历5-
6作为目标
2017
5级创建作为医 院专项工作
2018
6级创建作为医 院专项工作
2019 申报新标准6
级
一、完善架构、明确职责
2、成立专项工作小组
医院荣誉
全国文明单位 全国卫生系统先进集体 全国精神文明建设先进单位 全国医院文化建设先进单位 全国改革创新医院 全国卫生系统抗震救灾先进集体 全国“改善医疗服务示范单位” 国家引智示范单位
2019年
2018年 电子病历
电子病历 6级
（二）医院信息化建设情况
2017年 5级 2016年 智慧
二、梳理需求、明确分工
项目整合管理论文
三一文库（）/论文〔项目整合管理论文〕在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。
项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
下面是小编为您整理的关于项目整合管理论文的相关资料，欢迎阅读！项目整合管理论文篇1 ERP项目管理系统实施具有投资大、周期长、业务集成化高等主要特点，在中国已有二十多年的ERP发展历史中，由于我国企业在ERP实施过程中缺乏项目管理理论和方法指导，出现了系统集成没有按预期实现和上线应用情况不理想的情况，甚至有的企业ERP项目最终实施以失败告终。
本文运用项目管理的理论和知识，以中国核电ERP项目实施为具体案例，对ERP项目实施的项目组织机构、项目计划管理、项目实施方法论等进行全面的分析，并重点阐述了中国核电N1-ERP系统在项目管理中的创新。
一、信息化项目管理的理论研究现状在中国“十三五”发展周期中，信息产业将是推进传统制造到智能制造，促使我国从工业化社会迈向信息社会的重要手段。
当前，在以德国为代表的推动工业4.0浪潮的国际大趋势下，中国也制定了两化融合和中国制造2025等战略目标，这需要把信息化与工业化的深化融合渗透到各行各业。
信息化项目普遍具有复杂度高、科技创新强、发展更新快等特点，因此信息化系统在国内企业的实施应用也存在行业标准不健全、管理不规范的问题，容易造成信息化项目的投资失败。
（一）、项目管理理论的发展概述项目管理的理念起源于第二次世界大战的美国战争准备活动中，一经应用取得了巨大的成功和管理意义，世界各地纷纷效仿和应用。
从20世纪40年代到70年代，这是项目管理的第一阶段，主要对项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面进行了研究，发展了关键路线法、计划评审技术（PER）等项目管理工具，主要的应用范围是美国的国防、航天和建筑业中。
（二）、ERP系统的项目管理和实施方法论概述目前，市场上出现了大量ERP产品软件商和系统实施咨询商，其中一些知名的软件商和咨询商都形成了各具特色的项目管理和实施方法论。
银行公私联动优秀案例
银行公私联动优秀案例“不做对公业务，今天没饭吃；不做零售业务，明天没饭吃”。
当前，向零售转型已成为银行业的发展共识，诸如花旗、摩根大通等国际领先的银行其零售业务占比均接近50%。
近期，平安银行董事会换届完成，年富力强的新领导班子如何肩负起向零售全面转型的历史使命颇受市场关注。
“目前，平安银行正在全面改造公司业务，从战略到流程、从业务模式到营销体系、从架构到人员，基本上是从上到下进行改造来支持零售转型”。
某位业内人士分析，“此次平安银行公司业务大举支持零售的举措，在平安银行历史上，乃至目前整个银行业力度都是空前的”。
战略支持：公私联动，支持零售发展是“一号工程”日前，平安银行召开新班子上任后的第一次全行干部大会。
“会上，公私联动，支持零售发展被视为公司条线的‘一号工程’。
”该行公司业务相关人士透露。
据悉，平安银行已制订了“三化两轻”战略，即“行业化、专业化、投行化”和“轻资产、轻资本”，打造以“交易银行+”和“投资银行+”为两翼的综合金融一体化服务银行。
在推动公司业务深度转型的基础上，将“公私联动”作为主线，渗透到公司业务的各个层面，全面支持零售做大做强。
“公司业务要全方位支持零售转型，要有大局观，目光要长远，零售足够强大了最终公司业务也会受益，这符合平安银行的长远利益。
”据悉，该行某公司业务高层干部在干部大会上如是说。
全流程支持：创造触点、联动获客、输送产品经了解，该行公司业务正在全方位打造公私联动流程，大力支持零售发展。
重点是在做公司业务的时候，多想一步，多走一步，利用公司业务场景切入零售客户聚焦地，尽可能增加零售客户触点，进入线上、线下各类消费、支付场景，实现获客引流；零售负责客户持续经营，用优质产品和服务钩住客户；并为零售财富管理持续提供高收益的理财、黄金、结构性等资产。
平安银行八大行业事业部实施专业化经营，事业部的客户多为行业细分领域的顶级龙头企业，事业部努力将这些企业中高层管理人员、员工转化为银行的零售客户，有很多还是高净值个人客户。
向着一流目标扬帆起航--国网江西省电力公司“三集五大”体系建设工作回眸
向着一流目标扬帆起航--国网江西省电力公司“三集五大”体系建设工作回眸付忠保;胡凌云;徐毅【摘要】自国网江西省电力公司启动“三集五大”体系建设以来，始终朝着“更集约、更扁平、更专业、更统筹、更重视基层”的建设方向，严格按顶层设计开展建设，在实践中寻求有江西公司特色的管理创新。
经过2012年的体系构建和2013年全面向县公司延伸，实现了“三集五大”体系在江西公司系统的全面覆盖；2014年公司整体进入“三集五大”体系全面建设阶段，高质量完成建设目标。
经过公司上下全体员工的共同努力，公司同业对标综合评价提升六位，荣获“国家电网公司管理提升活动先进单位”称号，实现了体制机制的历史性转变。
<br>随着“三集五大”体系的全面建成，公司以堪当重任的底气、敢于担当的勇气、无往不胜的豪气，扬帆起航，向着一流企业大步迈进。
【期刊名称】《江西电力》【年(卷),期】2015(000)001【总页数】4页(P24-27)【作者】付忠保;胡凌云;徐毅【作者单位】;;【正文语种】中文自国网江西省电力公司启动“三集五大”体系建设以来，始终朝着“更集约、更扁平、更专业、更统筹、更重视基层”的建设方向，严格按顶层设计开展建设，在实践中寻求有江西公司特色的管理创新。
经过2012年的体系构建和2013年全面向县公司延伸，实现了“三集五大”体系在江西公司系统的全面覆盖；2014年公司整体进入“三集五大”体系全面建设阶段，高质量完成建设目标。
经过公司上下全体员工的共同努力，公司同业对标综合评价提升六位，荣获“国家电网公司管理提升活动先进单位”称号，实现了体制机制的历史性转变。
随着“三集五大”体系的全面建成，公司以堪当重任的底气、敢于担当的勇气、无往不胜的豪气，扬帆起航，向着一流企业大步迈进。
积极开展体系建设，实现体制机制历史性变革在2014年年初召开的公司“两会”上，公司负责人提出，全面建成“三集五大”体系是2014年公司体制机制变革的重要任务。
企业存货管理中的问题及对策研究——以j企业为例
2019年第18卷第19期产业与科技论坛企业存货管理中的问题及对策研究———以J企业为例□唐玲玲侯梦玲【内容摘要】随着改革的深化，国内经济发展迅猛，呈现出百花争艳的局面。
大型连锁型也不断涌入了市场，要想抓住机遇，在激烈的竞争中立于不败之地，就要搞好企业的存货管理。
本文利用案例分析方法对企业存货管理中存在的问题进行分析，进而提出解决的方案—以J企业为例，对公司的存货管理作出了全方面的解析，目的是找出企业在存货管理实施中存在的各种问题和不必要的隐患，针对这些问题作出具体分析并提出相应的优化建议措施。
【关键词】内部控制；企业管理；存货管理【作者简介】唐玲玲（1991 ），女，江苏盐城人；南京审计大学教师，硕士；研究方向：财务会计理论与实务侯梦玲，江苏食品药品职业技术学院财贸学院随着社会的发展，现在企业对存货的管理也上升到更高的层次，比如对存货的收发、存货的计量等。
存货在管理制度上的建立对存货的控制成本大大的有益。
另外，企业在过多存货和存货短缺情况下，企业就必须在发生这种情况之前对存货的数量、时间做出有效的控制。
因此，企业对存货恰当合理的管理研究显得尤为重要。
一、J企业存货管理现状分析随着电子商务的发展，物流也随之发展起来。
目前J企业的派送站已在多个城市中建立，其中J企业的仓库存储地，分别分布在北京、上海、广州、沈阳、西安、成都、武汉等地。
J 企业的仓库管理十分严格，仓库货物的班车到仓库卸货的时候，仓库管理员需要拿着把枪一个一个扫描货物做到件。
当国核能电力股份有限公司集中采购范围的扩展，并不违背相关政策制度。
（二）适用范围的符合性。
框架协议采购，对于具体采购的内容是有一定要求的，物资属性需要技术标准明确、采购频次高、数量大、需分批下单采购的。
核电厂通用物资基本上都是市售标准物资，采购的技术标准明确，各个职能部门基本上都有一定的需求，因各部门需求时间不一致、需求无法统一整合等因素，采购的数量和频率很高，原先的采购方式往往是“一单一采、一单一签”，从这些方面看，核电厂通用物资采购框架协议采购在适用范围上是完全符合的。
医院人财物规范化运营管理有了新标准
医院人财物规范化运营管理有了新标准《医院人财物运营管理基本数据集》作为强制性卫生行业标准将于2018年10月1日起施行。
记者| 戴丹来源| 中国县域卫生近日，国家卫健委发布了“《医院人财物运营管理基本数据集》解读”（以下简称“解读”）。
根据国家卫健委此前发布的“国卫通[2018]5号”文件，《医院人财物运营管理基本数据集》（以下简称《基本数据集》）作为强制性卫生行业标准将于2018年10月1日起施行。
长期以来，我国大多数医院普遍存在着“重医疗、轻运营”的现象，具体到人财物运营管理，存在着管理粗放、手段落后，条块分割、自成体系，相互独立、事权一体等问题。
例如，人员数量“说不清”，收入成本“核不准”，物质库房“管不住”，资产设备“账不清”，关也提到，“当键信息“抓不住”，信息系统“联不通”……“解读” 前，医院运营管理缺乏信息系统支撑，出现物资供应链效率、财经业务一体化、人力资源绩效与责任细分、管理流程闭环和追溯、成本核算精度等诸多问题，以致现代医院管理出现了人摸不清、物管不住、财核不准的管理瓶颈。
医院资源运营管理平台规范化建设工作迫在眉睫，医院运营管理信息采集相关数据类标准研制工作成为保障平台规范化建设的必要标准基础。
”如今，随着医疗体制改革不断深化与公立医院改革深入开展，卫生管理部门已经对医院人财物的监测与评价提出了更高要求。
同时，医院新财务与会计制度的实行，医疗运营与人财物运营同步融合，也对医院运营管理的优化与提升提出了新的需求。
针对以上问题，新发布的《基本数据集》从医院人力资源管理、医院财务与成本核算管理、医院物资管理及医院固定资产管理四个部分展开论述，为资源运营管理平台建设提供了数据集标准，从数据收集层面保障了医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享，有效规范了医院运营和绩效管理信息系统建设，为医院间人财物运营数据交换与共享奠定基础；为公立医院改革提出的人财物监管要求提供标准化数据支撑。
主管药师进修总结
主管药师进修总结主管药师进修总结引言：主管药师是医院药事管理中的核心岗位之一，负责指导和管理药师团队，协助医院提高药事质量。
为了提升个人的专业素养和管理能力，我参加了为期两个月的主管药师进修班。
通过这次进修，我对自己的职业定位和职能要求有了更加清晰的认识，并且学到了很多实用且有针对性的知识和技能。
下面将就此次进修的内容和收获进行总结。
一、进修内容概述：这次主管药师进修班主要包括了药事管理的基本理论、药物政策和法规、药事质量管理、药物储存与分发、药事人力资源管理等方面的内容。
通过课堂授课、案例分析、学员互动讨论等形式，我们充分了解了主管药师的职责和要求，并学习了相关的管理技能和方法。
二、职业定位和要求的认识：通过本次进修，我对主管药师的职业定位有了更加深入的了解。
主管药师既是技术型人才，还是管理者，既要具备扎实的药学知识和专业技能，又要具备良好的沟通协调能力和团队管理能力。
同时，主管药师还要具备良好的医学伦理和职业道德素养，能够勇于承担责任，保障患者用药安全和药事管理的合法合规。
三、学习和应用方面的收获：在药事管理的基本理论学习中，我了解了药品管理和药事服务的基本原则和方法，学习了药事政策和法规的要求，以及药事管理的常见问题和解决办法。
这些知识对我的工作有很大的指导作用，我可以更加清晰地知道自己的工作方向和目标，为医院的药事工作提供更加有针对性的服务。
在药事质量管理方面的学习中，我了解了药品质量管理的重要性和方法，学习了如何建立和完善药事质量管理体系、药剂师的临床审核制度、药事质量监测等内容。
这些学习对我提高药事质量和责任意识有很大的帮助，我将会更加严格地按照规章制度来操作，确保患者用药的安全和有效。
在药物储存与分发方面的学习中，我学习了药物储存管理的基本原则，学习了药物分发的方法和要求，了解了药房的规范管理和安全问题等。
这些知识对我整理和管理库存药品、合理配置药品有很大的指导作用，我将会更加规范地操作，确保药品的储存和分发合理、安全。
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人财物一体化案例
一、引言
人财物一体化是指在企业运营中，将人力资源（Human Resource，HR）、财务（Finance）、物资（Material）以及固定资产（Fixed Asset）等部门进行有机整合，实现信息的共享和协同作业，以提高企业的运营效率和效益。
本文将通过案例分析的方式，探讨人财物一体化在实践中的应用及价值。
二、人力资源管理
某大型制造企业通过实施人财物一体化战略，实现了人力资源信息的共享和协同作业。
具体措施包括：建立统一的人力资源管理平台，整合员工信息、招聘、培训、绩效等数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息孤岛；通过数据分析，为企业的战略决策提供支持。
实施后，该企业人力资源管理效率提高了30%。
三、财务管理
某金融企业在财务管理中引入了人财物一体化理念，实现了财务信息的集中管理和透明化。
具体措施包括：建立统一的财务平台，整合财务数据；实现各部门之间的信息共享，降低沟通成本；通过数据分析，
发现财务风险并进行及时预警。
实施后，该企业财务管理效率提高了25%。
四、物资管理
某能源企业在物资管理中引入了人财物一体化战略，实现了物资信息的共享和协同作业。
具体措施包括：建立统一的物资管理平台，整合物资信息、采购、库存等数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息不对称；通过数据分析，为企业的战略决策提供支持。
实施后，该企业物资管理效率提高了30%。
五、固定资产管理
某建筑企业在固定资产管理中引入了人财物一体化理念，实现了固定资产信息的共享和协同作业。
具体措施包括：建立统一的固定资产管理平台，整合固定资产信息、采购、维护等数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息不对称；通过数据分析，为企业的战略决策提供支持。
实施后，该企业固定资产管理效率提高了25%。
六、供应商管理
某零售企业在供应商管理中引入了人财物一体化战略，实现了与供应商之间的协同作业。
具体措施包括：建立统一的供应商管理平台，整合供应商信息、采购合同、对账等数据；实现各部门之间的信息共享，
降低沟通成本；通过数据分析，发现供应风险并进行及时预警。
实施后，该企业供应商管理效率提高了20%。
七、员工绩效管理
某科技企业在员工绩效管理中引入了人财物一体化理念，实现了员工绩效的全面管理和评估。
具体措施包括：建立统一的员工绩效管理平台，整合员工绩效数据；实现各部门之间的信息共享，避免出现信息不对称；通过数据分析，发现员工绩效问题并进行及时改进。
实施后，该企业员工绩效管理效率提高了20%。
八、预算与成本控制
某制造企业在预算与成本控制中引入了人财物一体化战略，实现了企业运营成本的全面管理和控制。
具体措施包括：建立统一的预算与成本管理系统，整合财务数据和业务数据；实现各部门之间的信息共享和协同作业，降低成本浪费；通过数据分析，发现成本问题并进行及时改进。
实施后，该企业成本控制效率提高了30%。
九、信息化管理
某物流企业在信息化管理中引入了人财物一体化理念，实现了企业内部信息的全面管理和利用。
具体
措施包括：建立统一的信息管理系统，整合企业内部各类数据；实现各部门之间的信息共享和协同作业，提高信息利用效率；通过数据分析，发现管理问题并进行及时改进。
实施后，该企业信息化管理效率提高了25%。
十、业务流程管理
某医疗企业在业务流程管理中引入了人财物一体化战略根据以上案例的描述, 人财物一体化主要在人力资源管理、财务管理、物资管理、固定资产管理、供应商管理、员工绩效管理、预算与成本控制、信息化管理以及业务流程管理等众多领域中发挥着重要的作用在实施过程中, 企业需要从制定战略目标出发, 建立统一的管理平台, 整合各方面数据, 实现信息的共享和协同作业, 并借助数据分析工具, 提高管理效率, 实现资源的优化配置, 从而提升企业的整体竞争力。