产业经济学案例分析——企业一体化战略行为
一体化战略的案例
一体化战略的案例一体化战略是指企业在市场竞争中，通过整合内部资源和外部合作伙伴，实现产品、技术、服务和管理的一体化，以提高企业的竞争力和市场占有率。
下面我们将通过一个具体的案例来介绍一体化战略的实施和效果。
某家电子科技公司在市场竞争中面临着来自国内外各大竞争对手的激烈竞争，公司在传统的产品销售模式下难以获得更大的市场份额。
为了应对市场的挑战，公司决定实施一体化战略，通过整合内部资源和外部合作伙伴，提升产品的研发能力、生产效率和市场营销能力。
首先，公司加大了对研发团队的投入，引进了国内外的高端人才和先进技术，加速产品的创新和研发周期，推出了一系列具有自主知识产权的高端产品，提高了公司在市场上的竞争力。
其次，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，共同研发和生产高品质的零部件，降低了生产成本和提高了产品质量，使公司在市场上更具竞争力。
再次，公司加大了对销售渠道的建设和拓展，与各大渠道商合作，打通线上线下销售渠道，提高了产品的市场覆盖率和销售效率。
经过一段时间的实施，一体化战略取得了显著的成效。
公司的产品研发能力和创新能力得到了提升，产品质量和性能得到了进一步提高，市场占有率和品牌知名度也得到了提升。
同时，公司的生产成本得到了有效控制，销售渠道的拓展也为公司带来了更多的销售额和利润。
一体化战略的实施，使公司在市场竞争中获得了更大的优势，实现了良好的经济效益和社会效益。
通过以上案例的介绍，我们可以看到一体化战略对企业的重要性和实施效果。
企业在市场竞争中要想获得更大的竞争优势，就需要通过整合内部资源和外部合作伙伴，实施一体化战略，提升产品的研发能力、生产效率和市场营销能力，从而实现企业的可持续发展和长期竞争力。
希望以上案例对大家有所启发，谢谢阅读。
企业的一体化战略行为
第六章企业的一体化战略行为教学目的和要求通过本章教学，使学生理解并掌握以下内容：企业内部一体化与企业间一体化的界定，企业一体化战略的形式，实施横向一体化、纵向一体化和混合一体化战略的动因和利弊，企业并购的动机和并购效应，企业联合的发展过程和企业一体化组织形式。
教学重点实施纵向一体化战略的动因和利弊，企业并购的涵义、动因和效应，企业一体化组织的式。
教学难点实施纵向一体化的动因和利弊，企业并购的涵义界定、动因和效应。
一体化战略（Integration Strategy）是企业重要的成长发展战略，是扩大企业规模，构建大型企业的有效途经。
企业一体化包括企业内部一体化和企业之间的一体化。
企业内部一体化可分为三种形式：横向一体化、纵向一体化与混合一体化。
企业间的一体化，其主要形式是战略联盟。
企业一体化主要采用的手段就是并购和联合。
第一节企业一体化战略的形式企业内部一体化和企业间的一体化两者有着本质的区别，前者多为同一资本主体控制下的一体化经营，其扩展主要依靠自身的力量，从法律形式看，其一体化组织是法人组织；而后者是在两个或两个以上资本主体共同控制下的一体化经营，其扩展的过程是企业借助外部资源和联合的过程，其一体化组织不是法人组织。
图图企业在一体化成长过程中，沿着横向、纵向与整体三个方向扩展自己的边界，形成了横向一体化（不同价值链上的平行活动）、纵向一体化（同一价值链上的连续活动）与横向纵向同时（混合）一体化（多条价值链上的多种活动）。
一、横向一体化战略横向一体化（horizontal integration），又称水平一体化，它通过并购、联合同类企业或投资兴建新的生产经营单位，争取对同类型企业的所有权或控制权，以扩大企业规模。
横向一体化所带来的经济效益主要来自“多工厂（单位）经济性”（multiplant economies）。
（1）企业能够把相对稳定的固定成本（如管理成本）分摊到各工厂生产的大量产品中，从而获得多工厂规模经济；（2）节约运输成本。
企业纵向一体化的经济学分析
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企业研究
“ 人 的机 会 主 义行 为 倾向 这被 威 廉姆 森 教授 ! "#$% & 定 义为 ” ! ’((’)*+,-./ & 。 因此， 当资产具有经济价值时， 供应厂商特别倾向于在 契约关系中建立某种交易保障机制， 防止经济价值的损失或 在交易中其经济价值被剥夺。 三、 资产经济价值与纵向一体化的相关性 资产经济价值与契约关系的匹配。 假如处于交易供应 "、 一方的厂商， 其资产具有经济价值， 可根据三类契约关系分 为三种情况来进行分析： ! " & 交易双方所建立的是理想型契约， 即契约中未形成 任何交易保障机制来维护交易的持续进行， 一旦交易关系中 止或破裂， 则供应一方的资产经济价值， 就无法在较长时期 内通过降低成本或提高生产率来实现， 这意味着其资产经济 价值将遭受预期交易不能完成而损失的风险。 为了补偿这种 未来的机会损失， 它只好将交易价格提高 ! 设为 01 & 来强调其 资产经济价值。 这时交易双方是各自独立的， 不存在内部市 场结构， 只是通过外部市场发生交易关系。 ! 2 & 随着交易时值 ! 累计交易次数 & 的增加， 双方注重于 维持相互关系。 在建立了仲裁型契约后， 由于规定的某些条 款形成了相应的交易保障机制， 供应一方的资产经济价值损 失或被剥夺的风险减小， 厂商可以在一定时期内通过其资产 “ 稳态生产费用 ” 的特殊生产能力降低 。 此时所要补偿的未来 机会损失较小， 所以交易价格 ! 设为 0’ & 也会低于理想型契约 关系中的价格 01， 即有 0’301。 与此对应地， 交易双方在仲裁人 或第三方裁判的监督下形成联合或合作的关系， 但仍保持各 自的独立地位。 ! 4 & 当交易时值极大， 而双方具有很强的依赖性时， 就趋 向于建立包含很多局部性知识或专业性的关系型契约。 契约 一旦建立， 双方的关系极为稳定， 供应厂商资产经济价值的 实现有了充分的保障， 交易市场完全内部化。 这时外部的仲 裁机构转换为一个专门的内部组织管理机构， 在较长时期内 该机构带来的费用节约一定能补偿并超过其设置费用， 其内 部交易价格 ! 如果有的话 & 因无须补偿任何未来机会损失而 “ 一体化 ” 降至最低 ! 设为 ( # & ， 即 0 # 30’301。 这种 的结构是具 有生命力的—— — 可以演变和发展。 企业纵向一体化结构形成的分界点。 将利用具有经济 2、 价值的资产进行生产时的生产费用和组织管理费用进行结 合分析， 会得到图" 所表现的曲线形式： 设 5 表示成本或费用， * 表示交易时值， 5/ 表示市场体 制下的总成本；5- 表示一体化规制结构下总成本：5(/，56/ 分 别表示市场体制下的生产费用和组织管理费用； 5(-， 56- 分别 表示一体化规制结构下的生产费用和组织管理费用，则有 5/ 7 5 ( / 8 56 / 和 5- 7 5( - 8 5 6 - 。
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为
产业经济学案例分析——企业一体化战略行为案例一：海尔洗衣机成功并购战略1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。
2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额；3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略？第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。
第二、降低成本，提高收入。
使投入最小化，产出最大化。
第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3年时间中朝着打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。
海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。
以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。
案例二：金松集团失败的合并案例内容：1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。
4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。
购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。
为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。
因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。
根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到年产500万台，进入国内同行业前三名等；到2000年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
产业经济学案例分析
案例分析1.企业如何才能有效地实施策略性进入壁垒？答：策略性进入壁垒是在位企业通过其策略性行为设置的进入壁垒，对策略性进入壁垒的分析是建立在非合作博弈理论和信息经济学的基础之上的，进入和进入阻挠被看成是一个原有企业和潜在进入企业的博弈过程。
但在实践过程中，有效地实施策略性进入壁垒要受到许多因素的限制，并非易事，要成功有效地实施策略性进入壁垒，应注意做到以下几点：首先，一个企业要实施策略性进入壁垒应在进入者进入决策之前，并能被进入者观察到。
这就需要企业充分了解行业发展状况，清楚地分析当时的市场行情。
以长虹为例，长虹先于其他企业看到，20世纪90年代，如果一家企业制了彩管的供应渠道则能掌握市场，并能有效阻止新企业的进入。
于是其迅速采取措施，大规模采购、囤积彩管，从而“清理门户”。
其采购行为这是长虹案例中值得借鉴的地方，但是长虹“彩管垄断计划”最终流于破产，其发生在国家大力打击走私活动的时期，因此整个彩管市场在这双重挤压下全面吃紧。
也是其对行业发展认知不够充分导致的。
从彩电市场发展来看，可由彩电型号细分出三大市场——小型彩电（21″及以下）、中型彩电（25″）和大型彩电（29″及以上）1，这三大细分市场分别处于不同的产品周期。
在当时，小型彩电已明显处于衰弱期，成为明日黄花，仅只在一些经济欠发达地区走俏；中型彩电则进入成熟期、销售相对稳定，并在总体上略呈下降趋势；大屏幕彩电正处于成长期，在全国需要更新彩电的家庭中，有77.21%的家庭是为了追求更高档次的电视机，这说明大屏幕、高档次彩电具有很大的发展空间，也将是国内外品牌重点争夺的市场区域。
而长虹这次垄断又主要针对处于衰弱期的21英寸彩管，在长虹的厂区、车间，甚至生活区里都码满“抢”来的显像管，库存达100亿元，每个月的库存成本为2亿元左右。
我们没有理由不怀疑，这种低层次的“资源垄断”是不是犯了一个不该犯的方向性失误?其次，企业必须有相当的实力，使其能在激烈的产品成本、价格的竞争中保住自己的地位，必须协调企业与利益相关者之间的关系，做好“持久战斗”的准备。
一体化战略案例
一体化战略案例
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业需要不断调整自身战略来适应市场变化。
一体化战略作为一种全面整合资源、优化运营的战略模式，被越来越多的企业所采用。
下面我们通过一个实际案例来探讨一体化战略的实施和效果。
某家传统制造业企业，在市场竞争日益激烈的情况下，面临着销售下滑、成本上升的困境。
为了应对这一局面，该企业决定实施一体化战略，整合资源、优化供应链，提升产品质量和服务水平。
首先，该企业与供应商进行了深度合作，共同制定了供应链管理方案。
通过与供应商的紧密合作，企业成功降低了采购成本，缩短了采购周期，提高了供应链的灵活性和响应速度。
这一举措不仅提升了企业的市场竞争力，也为企业节约了大量成本。
其次，企业加大了对产品质量和技术创新的投入。
通过引进先进的生产设备和技术，企业成功提升了产品的质量和生产效率。
同时，企业还加强了对员工的培训和管理，提升了员工的技术水平和工作效率。
这些举措不仅提高了产品的市场竞争力，也为企业赢得了消费者的信任和好评。
另外，企业还加大了对营销和服务的投入。
通过建立完善的营销网络和售后服务体系，企业成功提升了产品的市场知名度和用户满意度。
消费者可以通过多种渠道轻松购买到企业的产品，并享受到及时、周到的售后服务，这为企业赢得了更多的忠实客户。
综上所述，通过一体化战略的实施，该企业成功实现了资源整合、成本优化和市场竞争力的提升。
一体化战略的成功实施，不仅为企业带来了经济效益，也为企业赢得了市场份额和消费者的信任。
因此，一体化战略在当前市场环境下具有重要的意义，值得更多的企业借鉴和实践。
产业经济学案例
产业经济学案例（部分）案例1案例名称：公用企业引入竞争机制——中国铁路运输业体制改革的目标模式案例适用：规模经济与范围经济案例来源：根据以下文章改编而成1. 史际春：公用事业引入竞争机制与“反垄断法”，《法学家》2002（6）。
2. 刘志军：加快建设发达完善的铁路网/jtnews/shownews.asp?newsid=2733. 中华人民共和国铁道部：发挥中国铁路的后发优势http://www.chinaˉ/rdzt/xxfb_fhtlys.html4. 刘世锦：中国铁路改革与重组模式：第三种选择，《中国工业经济》，2003（3）。
5. 王俊豪：论自然垄断产业的有效竞争，《经济研究》，1998（8）。
6. 杨蕙馨等：西方国家对垄断性企业管理的比较，《工会论坛》，1999（3）。
7. 门建辉：自然垄断行业放松管制：经验与借鉴，《中国经济问题》，1999（2）。
8. 李雪松、刘玉琴、张昕竹：中国铁路的管制与竞争http://Chinese/s05_sjj/rcrc/rcwp23.html.9. 徐基镇：中国铁路改革的现状分析http://cirdbbs/dispbbs.asp?boardID=23&ID=3 11.案例内容：公用事业是生产力发展到一定阶段人类生活和经济社会化的产物，在现阶段是指邮政、电信、供电、供水、供气、供热和公共交通等为公众提供产品和服务的行业。
在我国国家工商行政管理局发布的《关于禁止公用企业限制竞争行为的若干规定》中，则将公用企业定义为供水、供电、供热、供气、邮政、电讯、交通运输等公用事业或行业的经营者。
公用事业的基本特征在于以下几个方面：第一，公共利益性。
公用事业提供的产品、服务为公众日常所需，没有足够的替代选择，需求弹性很小。
如火车虽有相应的替代品，可由长途汽车、航空、水运等所替代，但替代品在品质、价格等方面差别较大，实际上可替代性仍较小，这从每年春运时提高火车票价并不能真正减少火车乘客的数量中可以看出。
区域经济一体化与国有企业发展战略案例分析
区域经济一体化与国有企业发展战略案例分析区域经济一体化与国有企业发展战略案例分析随着全球市场的开放和国际竞争的加剧，区域经济一体化变得越来越重要。
区域经济一体化可以通过促进区域内的经济合作和资源共享，提高经济效益和竞争力。
而国有企业作为国家经济的重要支柱，其发展战略对于区域经济一体化具有重要影响。
本文将以中国国有企业的发展战略为案例，探讨区域经济一体化与国有企业发展战略之间的关系。
一、国有企业发展战略的转变在过去的几十年里，中国国有企业发展战略经历了重大转变。
改革开放后，中国国有企业面临着来自市场经济和国际竞争的挑战。
为了适应新形势下的经济发展，中国开始实施国企改革和市场化政策，推动国有企业的转型升级。
国企改革的主要目标是提高国有企业的效率和竞争力。
通过引入市场机制和国际竞争机制，国有企业逐渐实现了资源配置和运营效率的提升。
例如，中国国有石油公司（CNPC）在通过并购和合作的方式扩大海外市场份额，提高了公司的国际竞争力。
此外，中国国有企业也加大了对创新和技术的投入。
为了跟上全球科技革命的步伐，国有企业开始进行科技创新，培育自主知识产权和核心竞争力。
以中国航天科技集团为例，该企业在中国航天事业的发展中发挥了重要作用，不断实现创新突破，提高了国内的航天技术水平。
二、区域经济一体化对国有企业发展战略的影响区域经济一体化对国有企业发展战略具有重要影响。
一方面，区域经济一体化为国有企业提供了更广阔的市场和合作机会。
通过参与区域一体化进程，国有企业可以获得更多的市场份额和机会，扩大业务范围。
例如，中国国有银行（ICBC）通过与东盟国家的金融合作，加强了在东盟市场的竞争力和地位。
另一方面，区域经济一体化也为国有企业带来了更大的挑战和竞争压力。
区域一体化引入了更多的国际竞争机制和标准，国有企业需要在全球范围内与其他企业竞争。
这要求国有企业提高自身的竞争力，加大技术创新和市场开发。
例如，中国移动通过与国际电信公司的合作，提升了国内移动通信产业在国际市场的影响力。
企业一体化战略的成功案例
企业一体化战略的成功案例
一体化战略是企业为了提高运营效率、降低成本、增强竞争力而采取的一种战略方式。
下面是一些一体化战略的成功案例：
1. 苹果公司：苹果公司在其产品线中采取了一体化战略，从硬件到软件，从设计到制造，全部由自己完成。
这种一体化战略使得苹果公司能够更好地控制产品质量和用户体验，提高了运营效率和竞争力。
2. 特斯拉汽车公司：特斯拉汽车公司采取了一体化战略，从电池、电机、电控系统到整车设计制造，全部由自己完成。
这种战略使得特斯拉能够更好地控制产品质量和用户体验，提高了运营效率和竞争力。
3. 飞利浦照明公司：飞利浦照明公司采取了一体化战略，从LED芯片到照明产品的设计和制造，全部由自己完成。
这种战略使得飞利浦能够更好地控制产品质量和用户体验，提高了运营效率和竞争力。
这些企业通过一体化战略，实现了对整个价值链的控制，从而提高了运营效率和竞争力。
但是，一体化战略也有其风险，如过度依赖单一业务、难以分散风险等。
因此，企业在采取一体化战略时需要谨慎考虑。
15经管：产业经济学课后案例(仅供参考)
产业经济学课后案例分析（仅供参考）目录(13题）：第三章我国公用企业与铁路改革 P93第四章我国纺织业退出援助政策 P131第五章金松集团失败的合并 P157第六章第二次世界大战后日本三次产业结构的演变 P175 第七章湖北省高技术产业与传统产业关联 P208第八章美国信息技术发展促进产业结构的优化升级 P233 第九章长江三角洲地区的产业分工与协作P261第十章日本产业政策 P281第十一章我国钢铁行业的产能过剩与治理政策P317第十二章让人头疼的成品油价格 P351第十三章英国广告行业与自律管理 P363第十四章浏阳花炮产业集聚 P387第十五章中国手机业的产业生命周期P407第三章我国公用企业与铁路改革P931、你认为我国公用企业的改革方向是什么？公用事业与社会生产和人民生活息息相关，因其本身特殊性，公用事业改革不能套用一般行业或企业的改革模式。
按照市场经济发展要求, 我国公用企业未来的改革应该是坚持产业化发展、企业化经营、社会化服务的方向，在统一规划、统一服务质量标准、统一市场准入制度、统一价格收费监管制度的前提下，积极引入竞争机制，改革公用企业垄断经营体制，加快公用企业的市场化进程，增强公用企业活力，提高其社会和经济效益。
2、国外公用企业改革进程对我国有什么借鉴意义?发达国家公用企业改革在放松管制、引入竞争机制，提高供给质量和效率，满足公众多元化需求方面有重大成就，为此，对我国公用企业改革来说：（1）加快转变政府职能，充分发挥政府引导、服务、管理和监督作用；（2）在保证政府规划、建设和管理职能前提下,打破公用企业独家垄断经营局面，引入竞争机制；（3）拓宽融资渠道，创新融资方式；（4）加强法制建设，完善政策法规体系；（5）转变监管模式，充分发挥社会监督组织的功能。
3、我国铁路运输业改革的目标模式是什么？根据我国国情，铁路运输业改革，可以采取多种目标模式，比较有代表性的观点认为，我国铁路运输业改革应该采取“网运分离+区域公司”的混合模式。
一体化战略案例
一体化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得持续的竞争优势，就必须不断创新和改进自己的经营战略。
一体化战略作为一种综合性的战略管理方式，已经成为许多企业在发展过程中的重要选择。
下面我们就来看一个一体化战略的案例，以期能够为大家提供一些借鉴和启示。
某汽车制造企业在面对市场竞争日益激烈的情况下，决定采取一体化战略，通过整合内外部资源，提升企业整体竞争力。
首先，该企业在产品研发方面进行了重大调整，加大对新能源汽车的研发投入，推出了一系列高性能、低能耗的新能源汽车产品，满足了市场对环保、节能汽车的需求。
其次，在生产制造方面，企业引进了先进的智能制造设备，实现了生产线的智能化和自动化，大大提高了生产效率和产品质量。
再者，在营销渠道方面，企业与多家汽车销售商合作，拓展了销售渠道，加强了对终端消费者的服务和支持。
通过一体化战略的实施，该汽车制造企业取得了显著的成绩。
首先，产品研发的成果得到了市场的认可，新能源汽车产品的销量持续增长，市场份额逐步扩大。
其次，生产制造的智能化改造大大提高了生产效率，降低了生产成本，使企业在激烈的市场竞争中占据了一席之地。
再者，与销售商的合作使得企业的产品覆盖面更广，进一步提升了市场竞争力。
通过这个案例，我们可以看到一体化战略的重要性和实施的效果。
一体化战略不仅仅是一种管理方式，更是一种战略思维和方法论，它能够帮助企业整合资源，提升综合竞争力，实现可持续发展。
因此，对于企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就必须不断探索和实践适合自身发展的一体化战略，不断提升自身的综合竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
综上所述，一体化战略是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要保障，只有不断创新和改进自己的经营战略，才能在市场中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，引起大家对一体化战略的重视和思考。
一体化战略案例
一体化战略案例随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断寻求突破和创新，以保持竞争优势。
而一体化战略作为一种全新的经营理念，正在逐渐被越来越多的企业所采纳和应用。
本文将通过一个实际的案例，来探讨一体化战略的应用和效果。
某电子科技公司在市场上面临着激烈的竞争，产品同质化严重，市场份额一直处于下滑状态。
为了应对市场挑战，该公司决定实施一体化战略。
首先，公司进行了全面的市场调研，了解了消费者的需求和行为习惯，同时也对竞争对手进行了深入的分析，找出了自身的优势和劣势。
在此基础上，公司确定了以产品创新和品牌建设为核心的一体化战略。
在产品创新方面，公司加大了研发投入，引进了一批高素质的研发人才，加快了新产品的研发周期。
同时，公司还与多家知名设计公司合作，注重产品的外观设计和用户体验，推出了一系列颇受欢迎的新品。
在品牌建设方面，公司加大了市场推广力度，通过广告、促销和公关活动，提升了品牌知名度和美誉度。
同时，公司还加强了渠道管理，优化了销售网络，提高了产品的覆盖率和渗透率。
经过一段时间的实施，一体化战略取得了显著的效果。
首先，公司的产品得到了市场的认可和青睐，销量和市场份额均有了明显的提升。
其次，公司的品牌形象得到了有效塑造，消费者对公司的认知度和好感度明显提高。
最重要的是，公司的盈利能力得到了显著提升，实现了良好的经济效益。
通过这个案例，我们可以清晰地看到一体化战略的重要性和作用。
一体化战略不仅可以帮助企业从内部优化资源，提升效率，还可以从外部树立品牌形象，提升市场竞争力。
因此，对于当前面临激烈市场竞争的企业来说，一体化战略是一种非常值得考虑和尝试的经营策略。
综上所述，一体化战略在当今市场竞争中具有重要的意义和作用。
企业应该根据自身的实际情况，积极探索和应用一体化战略，不断提升自身的竞争力和市场地位。
只有不断创新和进取，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
纵向一体化战略案例分析
企业战略管理作业班级会计0802姓名柳婷学号************2011 年 3 月27 日纵向一体化战略案例分析摘要：本文主要论述了纵向一体化战略的一系列问题，包括定义、优势及其局限性。
并通过分析目前煤炭市场和发电市场存在的矛盾，得出煤电纵向一体化的合理性和有效性。
关键词：纵向一体化、前向一体化、后向一体化、发电企业、煤电纵向一体化，竞价上网一.纵向一体化概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括前向一体化战略和后向一体化战略。
二.纵向一体化的优势1. 带来经济性。
采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性，内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。
2. 有助于开拓技术。
在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。
这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。
如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。
就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。
3. 确保供给和需求。
纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。
也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。
4. 削弱供应商或顾客的价格谈判能力。
如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。
一体化战略案例
公司战略与风险管理一体化战略一、任天堂新产品开发战略任天堂株式会社，创立于1889年9月23日，曾经发展过纸牌赌具、酒店、出租车等多方面业务，20世纪七十年代进入视频游戏领域后，现已成为日本乃至世界最著名的游戏开发公司。
任天堂堪称历史上最长寿、最有影响的游戏平台生产商，是手提游戏平台的领导者，并荣膺美国《商业周刊》2009年全球最正确企业之冠。
笔者选取任天堂在2006年发布自己研发多年的全新产品前后，任天堂所作的战略选择为思考对象，分析其战略对公司的深远影响。
2005、2006年，对于家用游戏机市场来说，是一个剧烈变动的时期。
几乎垄断市场的三大家用游戏机厂商都在这一段时间发布了自己的新一代产品，所谓“次世代”主机，微软的Xbox 360于2005年推出，索尼的PS 3于2006年11月初发布，任天堂的Wii于2006年12月2日推出。
次世代出自日语，即下一个时代，未来的时代。
以高清画质，更快的图像运算速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机Xbox 360、Wii和SP3在发布之日就被冠以“次世代游戏主机”的称号。
高质量的游戏画面就意味着更强大的数据运算能力，这需要更高性能的硬件作为支撑。
而三台次世代游戏主机中，仅仅在中央处理器和图形处理器上PS3和Xbox 360功能差异并不是很大，而Wii很明显在这两项上远远落后与它的两个竞争对手。
同时在外部设备上Wii与它的竞争对手的差距也不再一个数量级上，Wii只支持DVD光驱并且不支持硬盘，而Xbox 360和PS3的光驱是下一代的蓝光光驱，并且都支持硬盘。
这些惊人的差距似乎注定了Wii完全无法在同一平台和其他两台游戏主机竞争。
但是结果却没有想象中那么简单，就是这台性能很弱的游戏机却创造了销量的奇迹。
从2007年九月的统计数据来看Wii在全球的销量已经到达了1057万台，而比它早一年出售的Xbox 360 的全球总销量为1051万台，在下一代游戏平台中，Wii的销量领先Xbox360成为第一，而PS3则垫底。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
产业经济学案例分析题(带答案)
五、案例分析题（1题，15分）材料1：美国烟草业的掠夺性定价行为在19世纪末至20世纪初，美国烟草托拉斯通过掠夺性定价来逼迫它的竞争对手以低价将公司卖给它。
例如，1901年，烟草托拉斯在北卡罗来纳州有个香烟品牌叫“美国丽人”，它与北卡罗来纳州的威尔斯白头烟草公司的类似产品相竞争。
“美国丽人”的价格是每千支1.50美元，恰与要求缴纳的税金一样多，可见这个价格是明显低于生产成本的。
不过烟草托拉斯声称低价是产品导入期的优惠措施。
在1903年，烟草托拉斯就顺利收购了无法与其竞争的威尔斯白头烟草公司。
问题：结合材料，分析掠夺性定价的含义、特征及其后果。
材料2：加成定价法美国许多行业中的巨人都采用加成定价法。
几十年来，通用汽车公司的加成定价法是以获得总投入资本的大约15%的税后利润为预定目标的。
公司的管理者假定第二年他们能销售足够的汽车来发挥其生产能力的80%，并在此假定基础上估算每辆汽车的成本，然后在成本上加上一个足够大的加成以实现所想获得的回报，最后得到的价格就是所谓的标准价格。
在20世纪60年代，其他的美国主要汽车制造商，福特和克莱斯勒，每年为各种型号汽车制定价格时似乎也采取了相同的程序。
这些价格一旦宣布，一般是整整一年内不发生变化。
问题：结合材料，分析成本加成定价的步骤及其优势。
材料3：波音公司收购麦道公司1996年12月15日，世界航空制造业排名第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排名第三的美国麦道公司。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军用生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数为20万人，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这场不寻常的并购使得波音公司在世界市场上的占有率提高到65%，牢牢站稳市场领导者地位。
产业经济学案例解析分析题(带规范标准答案)
五、案例分析题（1题，15分）材料1：美国烟草业的掠夺性定价行为在19世纪末至20世纪初，美国烟草托拉斯通过掠夺性定价来逼迫它的竞争对手以低价将公司卖给它。
例如，1901年，烟草托拉斯在北卡罗来纳州有个香烟品牌叫“美国丽人”，它与北卡罗来纳州的威尔斯白头烟草公司的类似产品相竞争。
“美国丽人”的价格是每千支1.50美元，恰与要求缴纳的税金一样多，可见这个价格是明显低于生产成本的。
不过烟草托拉斯声称低价是产品导入期的优惠措施。
在1903年，烟草托拉斯就顺利收购了无法与其竞争的威尔斯白头烟草公司。
问题：结合材料，分析掠夺性定价的含义、特征及其后果。
材料2：加成定价法美国许多行业中的巨人都采用加成定价法。
几十年来，通用汽车公司的加成定价法是以获得总投入资本的大约15%的税后利润为预定目标的。
公司的管理者假定第二年他们能销售足够的汽车来发挥其生产能力的80%，并在此假定基础上估算每辆汽车的成本，然后在成本上加上一个足够大的加成以实现所想获得的回报，最后得到的价格就是所谓的标准价格。
在20世纪60年代，其他的美国主要汽车制造商，福特和克莱斯勒，每年为各种型号汽车制定价格时似乎也采取了相同的程序。
这些价格一旦宣布，一般是整整一年内不发生变化。
问题：结合材料，分析成本加成定价的步骤及其优势。
材料3：波音公司收购麦道公司1996年12月15日，世界航空制造业排名第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排名第三的美国麦道公司。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军用生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数为20万人，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这场不寻常的并购使得波音公司在世界市场上的占有率提高到65%，牢牢站稳市场领导者地位。
案例分析——雅戈尔一体化发展战略1
产品包括普通粘衬西服，高档精制全毛衬 西服、半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服等， 自从1999年雅戈尔西服夺得国内同类产品 市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔 西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分目 前拥有六个车间，四条生产流水线，形成 了生产计划、技术开发、品质管理的现代 化管理体系，主导产品为休闲服饰，包括 茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。 2002年4月，集团股份有限公司通过了 ISO9001、2000标准认证，认证范围涵盖 衬衫、西服、休闲服三种主导产品，全面 纳入新的国际质量管理运行体系。
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诚如其标识理念所云：”东海蛟龙‘狻猊’ 性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之心，故命其 执掌天下衣饰……。此标识的设计以‘执 掌天衣’为创意出发点，主要突出龙马的 王者气象。这是一个马首龙身的车站腾。 简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部， 盛装舞步，昂然前视。龙身前伏后拱，作 飞跃之态，形成一个极具张力的结构，体 现出前跃的动感。向后飘动的流线组合成 飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。 颈项上的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采 奕奕，神骏不凡。”
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我们正在谈，他们想通过我们的渠道销售 他们的产品，我想通过他的渠道销售我们 的产品，做个中国市场交换美国市场的交 易。另外，我们也想给它做OEM，现在中 国就业这么难，如果给他加工的话，我又 可以解决四、五千人的就业问题。”当然， 他一再强调，OEM不是雅戈尔的主导，只 是雅戈尔业务的补充部分，OEM根本不足 以支撑雅戈尔的未来，充其量只是通过 OEM了解和掌握国际品牌的制造技术和它 们的发展趋势。
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2、第二颗棋子——建立遍布全国的庞大的 分销网络
分析前一发展阶段的雅戈尔企业，虽然 取得了长足的进步，但和国内其它服装 企业基本相同，仍属于比较传统的加工 型服装企业。以产品为中心的销售体系， 以批发和贴牌加工为主体的市场结构， 以加工费和有限的材料增值为基础的利 润结构等，使得企业难以获取理想的产难勾勒出一 个极具中国特色的服装企业快速成长的轨迹。 在中国从计划经济向市场经济转型的历史阶 段，雅戈尔人用他们过人的智慧、创新的观 念和实干的精神创造出一个又一个令国内外 服装产业侧目的骄人业绩。为客观真实地分 析雅戈尔的企业竞争力演变状况，有必要对 中国服装产业的发展历程进行回顾，同时对 雅戈尔在各历史发展进程中的企业核心竞争 力形成要素及经营状况进行剖析。
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产业经济学案例分析——企业一体化战略行为
案例一：海尔洗衣机成功并购战略
1、并购包括兼并与收购，并购的类型有三种：横向并购（水平并购）并购企业属于同一产业，生产同类产品；纵向并购（垂直并购）并购企业处于生产和流通的不同环节；混合并购：并购企业属于不同的产业。
2、水平合并的动因：追求规模经济；追求市场份额；
3、海尔在进行了水平合并后采取了哪些整合战略？
第一、以市场为中心，以客户需求为导向，海尔洗衣机是销售信誉，而非廉价商品。
第二、降低成本，提高收入。
使投入最小化，产出最大化。
第三、公司的每个员工都要制定切实可行的计划和目标，并在2-3年时间中朝着打造海尔洗衣机第一制造商的宏伟目标而奋斗。
海尔最大的优势在于其无形资产，企业文化。
以海尔的无形资产去盘活有形资产是其最主要的并购整合策略—企业文化先行策略
海尔名言：只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应当努力工作，越是淡季越工作越能收到效果。
案例二：金松集团失败的合并
案例内容：
1997年8月，在杭州市政府和二轻局（后来改为二轻控股集团公司）的全力推动下，四家家电企业——金鱼电器集团公司，东宝电器集团公司，家用电器工业公司，乘风电器公司联合组成。
4家企业都有自己的知名品牌：金鱼集团有“金鱼”和“松下爱妻号”洗衣机，东宝集团有“东宝”空调，家电公司有“华美”冷柜，乘风公司有“乘风”电扇——合并组建了杭州市家电集团公司，两个月后更名为金松电器集团公司。
购并的初衷，是通过将相关企业联合起来，更好地应对“两东一江”（广东、山东和江苏）以及跨国公司的竞争。
为了促进企业集团的迅速发展壮大，杭州市政府一方面以现金投入1.15亿元，同时对4家企业2亿多元的不良资产进行剥离，并在财政等相关政策予以支持，设想到2000年，企业集团的销售收入争取200亿，实现利润12亿元。
因此，金松集团是当时杭州市最大的企业集团之一。
根据当时的预期，合并后将带来可观的竞争地位提升：合并后迅速形成以洗衣机、空调器、冷柜、电扇为骨干，以小家电产品和其他方面产品为依托，以开发新的家电产品为后盾的多门类、多品种的生产经营格局，洗衣机达到年产300万台，生产规模全球第一，产品质量全国第一；空调机达到年产60万台，跻身全国同行业五强；冷柜达到年产100万台，进入国内同行业前五名；电扇要达到
年产500万台，进入国内同行业前三名等；到2000年，集团主要经济指标可望达到：产品销售收入150亿元，力争200亿元，利税总额22亿元，力争25亿元，实现利润10亿元，力争12亿元。
而且，从合并之时的情况来看，虽然这个预期可能过于乐观，但并非没有基础：1996年，公司在空调市场占有率排行国内前十位，冷柜市场占有率排行全国第七，电扇国内排行第六，洗衣机市场占有率排行全国第三，公司总资产是18亿元，年销售额30亿元。
然而，合并的结果却出人意料，与预期目标差距较大：1997年刚合并时，4家企业总销售额为30亿元，次年下降到26亿元，1999年和2000年则分别跌至18亿元和15亿元，已经不足金鱼电器公司一方在投入合并时的销售额。
到2000年底，除金鱼电器公司之外，另外3个企业几乎全部处于停滞状态，职工大部分下岗。
当然，就乘风电器公司和杭州家电公司而言，即使没有合并，它们当时的经营状况就不好，加上主打产品市场的不断萎缩，后来的结果也不会更好。
其中尤其可惜的是东宝公司，在合并之前，它的空调业务发展手头良好，在它表现最好的北京市场，1997年的销售额为1.3亿元，改名“金松”品牌后下降到2000万元，2000年前4个月仅有200万元。
后来决定恢复原来品牌，然而要东山再起，困难很大。
案例分析
金松集团合并属于混合合并，当兼并与被兼并企业分别处于不同的产业部门，不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，兼并双方企业也没有显著的投入产出关系，那么称这种兼并为混合兼并，或多角化兼并。
混合一体化产生的动机？
范围经济性，主要源于未充分利用的资源；分散风险，尤其是财务方面的风险；经理的长远发展目标
符合合并对市场结构的影响？
第一，一般不影响产业的市场集中度，但会提高一般集中度。
第二，有利于克服进入障碍，多角化企业容易进入新领域
第三，导致限制竞争，多角化企业为了谋取市场支配力，利用交叉补贴，实行掠夺性定价，利用老关系实行互惠交易，达到驱赶对手的目的，从而限制竞争，增强垄断因素。
第四，影响相关产品的定价
进行混合合并需要考虑的条件？
第一、主业已经拥有了稳固的行业地位
第二、原企业发展潜力不大，或者在新的领域有更大的发展空间。
第三、新进入的领域和主业有一定的联系，和原来的主业具有协同效应
第四、有足够的资金，管理经验，技术人才等，具有协调不同业务的能力
第五、混合一体化所带来的效应足以弥补多元化所带来的企业成本的增加
金松集团兼并失败的原因分析？
第一、合并缺乏共同的战略基础。
这次合并是出于政府的鼓励，行政行为，与市场自发性行为不同。
当时四大集团各自有自己的算盘，缺乏共同的战略基础。
第二、集团公司领导层设立不当。
原来各个企业的领导人在新成立的董事会中争名夺力，集团上下不能齐心，导致大量人才流失以及与此相伴的销售网络的瓦解。
第三、公司经营的失误。
集团成立后，董事会高层决定放弃原来四家公司的各自的品牌，统一使用金松品牌，并成立统一营销中心。
放弃一个已经有一定知名度的品牌，而去重新打造一个全新的品牌，本身就是资源的极大浪费，而且创建一个新品牌的需要相当长的时间。
第四、另外，金松集团的合并存在对等合并，这常常是导致合并失败的一个原因。
该案例给我们的启示？
第一、战略协同是横向并购的基础。
在采用企业集团式的企业联合中，必须有一个核心企业。
它要有相当的规模，有较强的核心竞争力。
尤其是核心企业中要有一个优秀的经营管理团队以及明确的企业经营战略。
第二、并购将以市场行为为主。
对于一些涉及到地方利益，部门利益，企业集团利益甚至企业高层利益的冲突政府应当积极主动的进行协调。
对于有悖于公平竞争的企业强强联合，政府也应当进行监管。
第三、产业资本和金融资本需要相互渗透。
这种多角化并购具有很强的优势。
温州鞋王的并购策略。
案例三溢达集团纵向合并成功案例
纵向兼并：是指同一行业处在不同的生产销售阶段，具有投入产出关系的企业间的合并，又称纵向一体化。
纵向兼并的动机：节约交易费用；利用技术经济联系；降低经营的不确定性；获得信息的经济性；增强市场的支配力
对市场结构的影响？
第一，不影响特定行业的市场集中度；
第二，垂直合并后直接造成企业数目减少，合并企业规模扩大，提高一般集中度
第三，垂直合并后，企业会对各生产阶段能力重新组合匹配，可能会扩大某些产品的生产规模
溢达集团纵向合并成功的原因？
纵向合并如果从另外的视角来看的话，其实也可以看做是复合合并。
只是各个阶段的产品具有前后的投入产出关系而已。
所以，复合合并也可以产生范围经济性，既当联合生产比单独生产便宜时就会产生范围经济。
企业在生产和经营某一阶段产品时能够获得了上、下游多阶段生产的技术、管理知识和相关的经营信息，由此便产生了范围经济。
蒂斯(David J. Teece)（1993）的研究认为技术知识、经营管理经验和获取信息的能力是很有价值的，获得它们的代价也是非常昂贵的，这些无形资产在市场上出售，不易定价，易被低估，所以许多公司跨国经营时，通常不是通过技术转让，而是进行直接投资，以利用其先进的技术、掌握信息的能力和市场经验等。
跨国公司的优势正在于它所拥有的这些无形资产。
另一个可以证明我们的观点的例子是企业进入一个新领域时，没有该领域的技术知识和经营经验，要建立新厂是非常困难的，所以，世界商业史上的多样化企业的形成大多数是通过兼并或收购的办法进入新领域，以利用被兼并企业的技术知识和经营经验在不熟悉的领域寻求发展。
技术与管理知识的价值也可以说明为什么许多企业是靠懂技术，同时又对相应领域的经营非常熟悉的技术人员建立起来的。
同样，为了保证新产品的质量和销售，企业自己制造重要零件和建立销售机构，一方面因为新产品上、下阶段企业不熟悉，不能满足本企业的要求，（伊利牛奶，蒙牛等建立自己的奶牛养殖场，控制奶源的安全性）。
更主要是因为企业自己具有相应的技术知识和经营能力，完成这些活动无需增加更多的技术投入等等。
这些事例都说明技术知识、管理知识与经营信息所产生的经济性绝非无足轻重，足可使企业进行一体化。
需要说明的是，纵向一体化组织形式能够获得一定的范围经济性，其成本优势却需要稳定的和大的市场来支撑。
如溢达集团就拥有一批稳定的客户，这也是其纵向一体化组织形式成功的原因，从一定程度上来说，也是促使其采取这种组织形式的原因。