企业战略管理一体化多元化案例
纵向一体化与多元化战略
公共部门战略管理——战略选择
一、多角化的含义
• 「多角化」(diversification)一般指一家企业经营两 种以上的行业，但学者对多角化的定义也不尽一 致。Rumelt 对多角化的分类十分流行：
• 单一事业企业(Single Business)－超过95%的收入 来自单一产品线。
• 重点事业企业(Dominant Business)－70-95%的每 年营收来自某单一产品线或事业。
• 2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期 以相互合作的方式来实现某一特定目标。
• 3）企业网络：小企业之间的合作关系。 • 4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，
虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体 内却没有完整地执行这些功能的组织。
19
公共部门战略管理——战略选择
准一体化与准交易
向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的
选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
•
本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
3
公共部门战略管理——战略选择
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊 式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制 造和成品表组装由不同的企业来承担。
产生最佳的持续？ • 如果不是，—— • 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服
务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方 案吗？ • 如果不是，——
25
公共部门战略管理——战略选择
J. B. Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个 战略性问题
• 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、 经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？
企业多元化发展战略研究——以X_企业为例
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。
然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。
国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。
尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。
本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。
X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。
本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。
根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。
同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。
纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。
企业一体化与多元化战略选择
企业一体化与多元化战略选择企业从其创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动，成长是企业追求的永恒主题。
在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下，绝大多数企业如果不能实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且将丧失原有的竞争地位。
如何实现成长是企业战略的核心。
受企业自身条件及客观环境的影响，企业的成长道路各有不同，通常表现为一体化和多元化两类战略态势。
一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩大，即所谓的横向一体化；或是向上下游扩展，实现同一产品链上的延长，即所谓的纵向一体化。
横向一体化通过兼并经营相同业务的企业，可以充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地位；并降低行业内竞争程度，提高企业影响竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势。
对规模经济效益明显的行业来说，这是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中；同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。
纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节，以内部管理协调取代市场调节机制，在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。
通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。
但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触；而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构，这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。
多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长，既包括以技术、市场或生产的相关性为基础，各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化；也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。
对于在原行业中进一步发展受到限制的企业，这种战略为其拓展了新的发展空间；同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险。
对于上市公司来说，由于大多数投资者倾向于回避风险，因此通过多元化经营降低收益率波动，在平均收益率相同的情况下，可以增强公司对投资者的吸引力。
但事实上要真正实现风险分散效应并不容易，因为这至少要求满足下列条件：1、各业务地位都具有规模经济性，能够形成独立的利润流；2、多元化的各业务利润流非相关。
案例分析：比亚迪企业战略管理
S
O
比亚迪的未来蓝图
未来在全球建设50个左右的工厂
2025年，比亚迪要超越通用，一举 成为世界最大的汽车厂商
2025年销售1336万辆，成为全球 乘用车市场销量第一 2015年销售144万辆，成为中国乘用车市 场销量第一
在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。 但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。 正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域 2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。
NO.4
往产品下游延伸，进入电动汽车制造，试图复制低成本 制造模式 ，并靠研发降成本
好技术 好模式 低成本
“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备
加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的 提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一 个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的 菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨 他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们 还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的 生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花 大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的 产品设置规避制造过程中的变量。”
O
T
比亚迪公司
SWOT分析
W:
1、无汽车生产经验，、 由于外界对比亚迪进军汽车行
业的前景不看好，令许多股东产生 了撤资的举动。
3、电动车的价格将比普通汽油车的 价格高，而且电动车的充电也是一 个非常大的问题。
O
T
比亚迪公司
O:
SWOT分析
1、今后汽车发展方向是节能、清洁，而 W 比亚迪一直有生产电动汽车的打算
2003
2007
目前
王传福：最牛CEO
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
前向一体化的经典案例
前向一体化的经典案例前言：随着社会经济的发展和科技的进步，前向一体化成为企业管理的重要策略之一。
通过整合供应链的生产、销售和服务环节，企业能够更高效地运作，提高利润和市场竞争力。
本文将介绍几个在不同行业中成功实施前向一体化战略的经典案例，探讨其成功之处及启示。
一、苹果公司苹果公司作为全球知名的科技巨头，以其前向一体化战略在市场上取得了巨大成功。
苹果公司从设计、生产、销售到售后服务的整个价值链都在自家掌控之中。
从产品的设计阶段，苹果公司就充分考虑了产品的生产和销售环节，以确保产品的高品质和快速上市。
同时，苹果公司还通过建立自有的零售渠道，完全掌控销售环节，实现了无中间商的直销模式。
此外，在售后服务方面，苹果公司通过建立一体化服务体系，提供全球范围内的售后支持，保证了用户的满意度和忠诚度。
二、宝洁公司宝洁公司是全球著名的消费品生产企业，其前向一体化战略也为其取得了长期的市场领先地位。
宝洁公司通过收购、内部研发和合作伙伴关系来实现供应链的整合，对产品的设计、生产和销售环节进行精细管理。
通过收购其他公司，宝洁公司能够获取更多的资源和技术优势，进一步提升其产品的竞争力。
与此同时，宝洁公司还与零售商建立了紧密的合作关系，通过共享销售数据和市场信息，共同制定销售策略，实现供需的快速匹配。
三、丰田汽车公司丰田汽车公司是汽车行业中成功实施前向一体化战略的经典案例之一。
丰田公司通过建立自己的供应链管理体系，对整个汽车生产过程进行精细化管理。
丰田公司与供应商建立了紧密的合作关系，共同研发和制定产品标准，并对供应商的质量和交货时间进行严格监控。
通过与供应商的密切合作，丰田公司能够实现零零件库存的最低化，提高生产效率和产品质量。
此外，丰田公司还通过建立自有的销售渠道，直接面向消费者，提供个性化的购车服务和优质的售后保障。
四、迪士尼迪士尼作为全球著名的娱乐和旅游企业，也是成功实施前向一体化战略的典范之一。
迪士尼公司从内容创作者、娱乐设施建设、票务销售到游客服务的全过程都在自家掌控之中。
合纵连横 企业案例
合纵连横企业案例一、引言随着全球经济一体化的加速推进，我国企业面临着激烈的市场竞争和日益严峻的经营环境。
在这样的背景下，合纵连横成为许多企业谋求发展、拓展市场的战略选择。
本文首先介绍合纵连横的概念，接着通过分析几个企业案例，探讨合纵连横策略在实际运用中的优势与挑战，最后为企业如何实施合纵连横策略提供一些建议。
二、企业案例分析1.案例一：阿里巴巴与京东的竞争与合作阿里巴巴和京东作为我国电商行业的领军企业，他们在市场竞争中既有竞争，又有合作。
阿里巴巴通过投资京东、拼多多等竞争对手，实现资源共享、拓展市场；而京东则与腾讯、百度等企业展开合作，布局金融、物流等领域。
这种合纵连横策略使各方在竞争中实现共赢。
2.案例二：腾讯布局泛娱乐产业腾讯凭借强大的资本实力和内容产业布局，与各大影视、动漫、游戏企业展开合作，形成泛娱乐产业生态。
如与漫威合作推出《复仇者联盟》系列游戏，收购Supercell打造《王者荣耀》等。
通过合纵连横策略，腾讯在泛娱乐产业占据领先地位。
3.案例三：美团点评的多元化发展美团点评通过收购、投资等方式，布局餐饮、外卖、酒店、旅游等多个领域。
与诸多企业展开合作，实现业务互补和市场拓展。
如与滴滴出行合作解决出行问题，与大众点评合并扩大本地生活服务市场。
美团点评的合纵连横策略助力其成为国内领先的生活服务平台。
三、合纵连横策略的优势与挑战1.优势a.资源共享：合作伙伴之间可以实现资源优化配置，降低成本，提高效益。
b.市场拓展：通过合作，企业可以进入新的市场，扩大市场份额。
c.风险分散：合作可以使企业将风险分散到多个领域，降低单一风险的影响。
2.挑战a.战略协同难度：合作伙伴间战略目标、发展速度可能存在差异，需加强沟通协调。
b.文化差异与整合难题：企业间文化背景、管理风格等存在差异，需充分沟通，建立健全管理体系。
c.竞争矛盾与利益冲突：合作过程中可能出现利益分配不均、竞争加剧等问题，需建立健全的利益分配机制。
多元化战略的相关案例分析
多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。
本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。
珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。
公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。
根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。
据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。
（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。
格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。
除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。
（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。
（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。
格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。
（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。
（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。
企业多元化战略案例
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
20
• 海尔真正优于同行的包括品牌在内的销售和服务， 这也是海尔多元化战略顺利进行的一个关键因素。 海尔的多元化经营是围绕海尔品牌做文章的。
• 海尔的战略是把海尔的品牌延伸到其他相关领域， 如电视机、计算机。但这些领域竞争的残酷程度并 不比白色家电领域低。很难想像，海尔在这些领域 都能成为市场前三名，而且，海尔在这些新领域要 有很大的投入。联想到最近有关海尔的种种新闻， 资源能否得到有效地保证还将是一个谜。
• 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
14
• 海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是 潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海尔 之所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并 对象，主要是因为在中国现实条件下，“好鱼 吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克 鱼”。
4
• （3）非相关多元化时期（1997年--）
• 1997年海尔谨慎地尝试进入医药行业，一个 与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行 业。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域 的战略准备行为。
• 1998年海尔进入的知识产业与家电行业是垂 直一体化关系：
• 海尔各行业中的技术难题是这类企业的研究课 题，这类企业将新技术和新产品直接转让给海 尔集团使用并推向市场。
• 海尔采取合资方式进入的新行业主要有小家电 、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方 的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资 源差距。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
13
一体化战略案例
一体化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得持续的竞争优势，就必须不断创新和改进自己的经营战略。
一体化战略作为一种综合性的战略管理方式，已经成为许多企业在发展过程中的重要选择。
下面我们就来看一个一体化战略的案例，以期能够为大家提供一些借鉴和启示。
某汽车制造企业在面对市场竞争日益激烈的情况下，决定采取一体化战略，通过整合内外部资源，提升企业整体竞争力。
首先，该企业在产品研发方面进行了重大调整，加大对新能源汽车的研发投入，推出了一系列高性能、低能耗的新能源汽车产品，满足了市场对环保、节能汽车的需求。
其次，在生产制造方面，企业引进了先进的智能制造设备，实现了生产线的智能化和自动化，大大提高了生产效率和产品质量。
再者，在营销渠道方面，企业与多家汽车销售商合作，拓展了销售渠道，加强了对终端消费者的服务和支持。
通过一体化战略的实施，该汽车制造企业取得了显著的成绩。
首先，产品研发的成果得到了市场的认可，新能源汽车产品的销量持续增长，市场份额逐步扩大。
其次，生产制造的智能化改造大大提高了生产效率，降低了生产成本，使企业在激烈的市场竞争中占据了一席之地。
再者，与销售商的合作使得企业的产品覆盖面更广，进一步提升了市场竞争力。
通过这个案例，我们可以看到一体化战略的重要性和实施的效果。
一体化战略不仅仅是一种管理方式，更是一种战略思维和方法论，它能够帮助企业整合资源，提升综合竞争力，实现可持续发展。
因此，对于企业来说，要想在市场竞争中立于不败之地，就必须不断探索和实践适合自身发展的一体化战略，不断提升自身的综合竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
综上所述，一体化战略是企业在竞争激烈的市场环境中取得成功的重要保障，只有不断创新和改进自己的经营战略，才能在市场中立于不败之地。
希望以上案例能够给大家带来一些启发，引起大家对一体化战略的重视和思考。
市场营销 一体化及多元化增长战略 案例
市场营销一体化及多元化增长战略案例市场营销一体化及多元化增长战略案例一体化增长战略及其案例一体化快速增长战略就是指企业利用社会化生产链中的轻易关系去不断扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
它包括横向一体化和纵向一体化。
当公司证实本行业具备发展前途时，公司可以实行一体化快速增长战略，与供应商或销售商展开一定程度的联合经营或轻易分拆去同时实现整体盈利。
实现一体化增长战略后，企业可以实现市场份额的扩张或降低成本来加强差异化，最终获得竞争优势，实现绝对财富的增加。
【案例】宜家家居ikea于1943年建立于瑞典,“为大多数人缔造更加幸福的日常生活”就是宜家公司自创办以来一直不懈努力的方向。
宜家品牌始终和提升人们的生活质量联系在一起并秉持“为尽可能多的顾客提供更多他们能经济负担，设计精湛，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
其2021年度的年销售额为23.1亿欧元。
截至2021年8月31日,宜家集团共280商店，原产在26个国家。
宜家的一体化是做的比较有特色的。
一般的听到一体化都会想到什么钢厂收购铁矿采矿点啊或者是某制造商在哪里开了直销店啊什么的。
但宜家不一样，它首创了品牌一体化战略。
在品牌一体化中涵盖了品牌的渠道和品牌的权益。
比如我们所熟知的零售商品牌家乐福，作为一个中间商品牌家乐福无疑是成功的，该品牌举世皆知令人油然而生购物欲，但是家乐福牌的卫生用品可能就没人知道更谈不上有什么吸引力了。
这实际上就意味着零售商仅仅控制了品牌的渠道，却没有控制品牌的权益。
然而，宜家并不满足于仅仅控制产品的销售渠道，他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。
于是宜家首创了“一体化品牌”的模式，实现了制造商品牌和零售商品牌完美融合。
基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”，以实现所有产品均标有“ｄｅｓｉｇｎａｎｄｑｕａｌｉｔｙ，ｉｋｅａｏｆｓｗｅｄｅｎ”的目标。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
企业成长战略相关案例
亚泰集团
建材产业（主 业务） 地产产业 （支柱） 金融 产业 煤炭 产业 医药产业（研发生产 销售） 商贸 产业
水 泥
熟 料
地 产 投 资 、 兰 海 投 资 为 主
建 筑 、 装 饰 、 物 流 、 电 力
东 北 证 券
吉 林 银 行
吉 林 大 药 房
亚 泰 制 药
超 市
饭 店 、 宾 馆
亚 泰 富 苑
1903
1993 青岛啤酒并购
From:
2004.6在香港上市 资本运作、风险资金
1999
2000 2001 2002 2004 2006 2007 2008 2011 蒙牛的一体化发展
企 业 成 长
欧洲迪 动物 主题公园 王国 迪士尼米 士尼 高梅制片 ABC电视网 广播 东京迪士 垒球 尼乐园 KCAL电视 实况 实况 迪士尼 娱乐 曲棍球剧场 乐园 迪士 影片 好莱坞电影 娱乐 尼频 道 ESPN 软件 商店 HYPE消费者 开发 家庭 好莱 RION 产品 录像 电视 直 坞唱 书店 实况动 节目 迪斯 邮 片 作片 专题动画片 尼商 书籍 店 音乐 出版 发型角色特 出版 动画片 许使用权
•危机公关、商战、媒体 战、口水战
•我的地盘我做主 •商业游戏规则 •跨国公司合作合资与经 济安全
•私有化
1987 1991 1992 •“同床异梦”、“出 轨” 1996 2000 2005
2007
2008
2011
哇哈哈的联盟成长
企 业 成 长
旧啤酒
彭作义时代 做大做强 •香港上市 •只会造酒，不会卖酒 •96年彭作义上任
欧亚车百
长春欧亚集团欧亚车百大楼是长春欧亚集团股份有限 公司主力门店之一，坐落于闻名全国的第一汽车集团厂 区（长春汽车产业开发区）内，始建于1984年，现有经 营面积3万平方米，汇集了260大类10万种国际、国内知 名品牌商品，经营品类齐全，经营功能完善，年销售额 10亿元，经济、社会效益一直名列吉林商界前茅，是迄 今为止全国最大的社区店。 欧亚车百致力于开创 “百货连锁+家电连锁+超市连 锁”的独特经营模式。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
企业战略规划案例——成功的工作方案分析
企业战略规划案例——成功的工作方案分析随着全球经济一体化的不断深入，企业竞争日趋激烈，制定和实施有效的战略规划对于企业的生存和发展至关重要。
本文将通过一个成功的企业战略规划案例，分析其工作方案的制定和实施过程，以期为其他企业提供有益的借鉴。
一、案例概述某家跨国制造企业，在面对国内外竞争对手的激烈竞争和市场需求的变化时，决定调整其战略规划，以实现可持续发展。
该企业通过市场调研、SWOT分析等手段，制定了以创新、市场拓展和成本控制为核心的战略规划，并采取了一系列具体措施来实施这一规划。
二、战略规划制定1. 市场调研该企业首先进行了市场调研，了解国内外市场需求、竞争态势以及行业发展趋势。
通过与竞争对手的比较分析，确定了自身的优势和不足。
2. SWOT分析基于市场调研结果，该企业进行了SWOT分析，明确了自身的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）。
根据分析结果，该企业决定利用自身技术优势和市场地位，抓住市场机会，同时采取措施应对外部威胁。
3. 战略目标制定基于SWOT分析，该企业制定了具体的战略目标：在技术创新方面取得领先地位，扩大市场份额，降低成本，提高盈利能力。
三、战略规划实施1. 创新战略实施为实现技术创新领先的目标，该企业加大研发投入，建立了一支高素质的研发团队。
同时，与高校、科研机构建立产学研合作关系，共同开展技术研究和产品开发。
此外，该企业还积极申请专利，加强知识产权保护。
2. 市场拓展战略实施在市场拓展方面，该企业采取了多元化战略。
一方面，针对不同国家和地区的市场特点，制定有针对性的营销策略，提高产品在国际市场的竞争力。
另一方面，拓展新的应用领域，开发具有高附加值的产品和服务。
此外，该企业还加强与上下游企业的合作，构建产业链协同发展的良好生态。
3. 成本控制战略实施为降低成本和提高盈利能力，该企业采取了一系列成本控制措施。
首先，优化生产流程和工艺，提高生产效率。
其次，加强采购管理，降低原材料成本。
企业一体化、专业化和多元化
格力空调专业化
成立于1991年的珠海格力电气有限公司是目前全球最大的集 研发、生产、销 售、服务于一体的专业化空调企业。 2011年实现营业总收入835.17亿元，连续12年上榜美国《财 富》杂志“中国上市公司100强”。 格力董事长董明珠表示：格力将会坚定不移地在制冷领域发 展下去，制冷领域即专业化中的多元化，行业不仅包括家用 空调，也包括中央空调、食品运输、医疗机构温控、船舶空 调、空气源热泵热水器等； 她还表示海尔已经在冰箱市场取得了明显的优势地位，格力 如果不能保证在一段时间内将冰箱做到最后，就不会进入冰 箱市场与其竞争。
潜在负面效应
1.产品单一，易受市 场波动影响 2.丧失了很多市场商 机 3.交易费用的增加
典型企业
专业 化
1.格力空调 2.宝洁公司 3.BP公司
多元 化
企业在原主导 产业范围以外 的领域从事生 产经营活动。
1.战略性行业转移或 者战术性发展 2.范围经济 3.分散风险 4.追求增长
1.削弱原有产业 2.受市场整体风险影 响大 3.行业进入或者退出 风险 4.内部经营管理整合 风险
目录
1、绪论 2、一体化介绍 3、多元化和专业化 4、总结
4.总结
理论来源于实践的观察 企业家的力量和重要性
谢谢
典型案例
1.费雪-通用汽 车案例 2.中粮集团“ 全产业链” 3.钢铁企业收 购海外矿山 1.优酷和土豆合 并 2.时代华纳与 美国在线 3.美国铁路兼 并
纵向 一体 化
横向 一体 化
与同行业企业进行 联合的一种战略， 实质是资本在同一 产业和部门内的集 中
1.减少竞争对手 2.规模经济，降 低成本 3.资源和能力互 补 4.较短时间扩张 生产能力
企业战略管理分析案例
企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。
目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。
它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用，为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。
在我国的企业管理教学中，为提高学生和受训人员的综合分析问题能力，也采用了一些案例分析方法，使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。
为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明，并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为：明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施，解决企业的现实问题四个步骤。
但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤。
在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观，但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。
特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。
有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题，但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。
为了解决这一问题，对于初学者来讲，可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。
为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者，首先要明确讨论问题的涉及范围。
战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化，有时可能出现在某一特定的战略经营单位，有时可能只与企业的职能战略有关系。
其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析。
通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题，找出产生这些问题的原因，而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、大家看视频：青啤再造〔这是横向一体化的案例〕2、上海汇众的开展〔前向一体化〕2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众〞广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海群众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供给商和美国通用、福特锻铝产品的一级供给商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开场了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
〞上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造本钱的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能附属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化开展的一个符合逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进展前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供给商之一，经过20多年的开展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供给关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进展投资。
第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。
第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。
第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。
第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。
由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供给链的大局部环节，从而能够从根本上保证整条供给链中的物质资源能够以最低的本钱尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
它的优势表现在：1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而消耗的大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流效劳等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。
2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供给链的各个环节进展积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：整个供给链实现了真正的资源整合。
3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开场控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开场的强有力的研发、设计能力为顾客提供更有价值的效劳，“一站式效劳〞使得整个供给链只有两个环节：顾客—>溢达集团。
4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植棉一直到与顾客接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的需求。
其局限性表现在：1、增加经营本钱，纵向一体化增加了企业的固定本钱局部，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定本钱局部大大的增加，面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。
2、失去获得供给商及顾客的研究技能的通道。
纵向一体化可能切断来自供给商或顾客的技术流动。
溢达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供给商获得供给商有的研究技能。
通常纵向一体化意味着一个企业必须承当开展自己技术实力的任务。
然而，如果企业不实施一体化，供给商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。
3、失衡问题。
整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否那么就会出现问题。
纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一局部产品，否那么将牺牲市场地位。
五、总结随着时代的开展，“分工为王〞的理念成为了经济开展的主流。
而这一理念带来了行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断裂的弊端——一蚁足以溃千堤，往往产业链条中一个细节出现了问题，将直接造成整个链条的溃塌。
虽然纵向一体化的战略因为“分工为王〞的潮流失色不少,但是不可否认纵向一体化不仅可以保证原料的供给和产品质量，更可以为企业获利。
纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
企业到底应该怎样选择自己的开展战略那么应根据具体的情况来分析和考量。
毕竟没有一种模式是万能的，也没有一种模式是适合永久的。
4、巨人集团多元化案例1989年初,史玉柱完成硕士论文答辨,回到老家安徽。
但他无法安于机关里平静的生活。
这年7月,他毅然辞去安徽省统计局的工作,再次南下深圳。
可他身上只有东挪西凑的000 元钱以及他消耗9 个月心血研制出的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后,他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
史玉柱明白创业之路开场起步,但自己有的只是技术,而没有市场的认可。
于是他决定“赌〞一把,利用?计算机世界? 先打广告后收钱的时间差, 用全部的4000元做了一个8400元的广告“M6401历史性的突破〞。
13天后, 8月15日,史玉柱在银行帐户上第一次收到3笔汇款共15820元。
到9月下旬,当初4000元广告投入换来的10万元的回报,面对第一笔的利润,史玉柱索性又一次将其全部变成广告。
4个月后, M6401为他赚回100万。
有了资金和新技术,史玉柱决心要办一个属于自己的公司。
经过几番努力,他的公司却难以在深圳当地注册。
无奈之下,史玉柱只好来到珠海, 在这里他受到意外的领导礼遇。
1991年春,珠海巨人新技术公司应运而生。
他向朋友宣布:“巨人要成为中国的I BM,东方的巨人。
〞1993年伴随电脑业步入低谷, 史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱,由于当时的全国正值房地产热,他决定抓住这一时机。
他原本想盖一幢18层自用办公楼, 此时一改初衷,设计一变再变,楼层节节拔高,一直长到70层, 投资从2亿涨到12亿, 气魄起来越大。
如果按巨人当时的电脑单一产业的构造,根本无法支持大厦所需资金的1/ 3。
史玉柱苦思冥想,憋出一个绝妙的资金运作方式: 用卖楼花所筹的1亿多资金, 开展一个新兴产业,所赚利润再反哺巨人大厦。
因此,史玉柱瞄准生物工程。
巨人迈向产业多元化的起步之路,史玉柱已预感到大集团的管理隐患。
由于巨人集团资产规模急剧膨胀, 管理上随之进入“青春期〞,出现急躁和混乱。
1994年起, 史玉柱一直在设想着一个伟大的方案。
8月, 史玉柱突然召开全体员工大会,抛出“巨人集团第二次创业的总体设想〞。
他直截了当地剖析了巨人集团的大陷患: 1.创业激情根本消失; 2. 出现大锅饭机制; 3. 管理水平低下; 4. 产品和产业单一; 5. 开发市场能力停滞。
在此根底上,史玉柱明确提出二次企业的总体目标: 跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以开展寻求解决矛盾的出路。
为实现第二次创业,史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命,全部重新委任。
1995年底,巨人营销出现严峻形势,集团财务状况吃紧,史玉柱立刻宣布进入“紧急状态〞,各省总公司一批总经理被撤职“, 巨人〞迎来有史以来最寒冷的冬天。
到1996年下半年, 一个更大的压力向史玉柱袭来,巨人大厦急需资金。
这可是硬碰硬的压力,逼迫他迅速作出抉择: 是停掉巨人大厦,还是拆东墙补西墙。
实际上,史玉柱此时已意识到,仅靠巨人生物工程和电脑两个产业支柱,已缺乏以支撑巨人大厦,但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定,抽调生物工程的流动资金,去支撑大厦的建立资金,活钱变死钱。
进入7月份后, 保健品销量急剧下滑, 维护生物工程正常动作的根底费用和广告费投入不到位,许多公司一筹莫展,只好等待总部政策。
进入8月份,史玉柱发动了一场秋季攻势,力挽颓势,但并未奏效。
所有公司完成任务率都有程度不同的下降。
巨人大厦抽干了巨人产业的血,史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦,结果生物工程一度停产,资金补给线戛然中断。
从11月份开场, 史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。
一刀斩下,巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭清楚,但为时已晚。
1996年9月11日, 巨人大厦终于浮出地面,完成地下室工程。
11月,相当于3层楼高的首层大堂完工。
老天老像和史玉柱成心作对,巨人大厦非常不巧地建在3条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40至50米的砂土而到达岩石层,多投了3000万,大厦桩基为此竞达65米深。
其间,珠海还发生两次水灾,大厦地基两次被泡,整个建立工期耽误10个月。
在1996年下半年, 巨人集团财务运作日益窘迫,营销状况衰势尽现,员工士气不振。
在这整体状态疲软下,公司管理陷于混乱。
尽管史玉柱勉力支撑,但他已经无回天之力。
直到1997年1月12日,危机总爆发。
当大难临头之际,谁能帮史玉柱。
尽管他坚信巨人不会因此趴下,终有东山再起之日。
分析巨人集团在多元化战略上的失误。
5、大宇集团多元化案例大宇集团1967年由金宇中创立，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
70年代侧重开展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达６５０亿美元。
在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速开展的背后，大宇背负了高额的债务。
在1999年，受亚洲金融危机冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。
韩国政府因此被迫向国际货币基金组织紧急贷款５８０亿美元渡过危机。
同年１０月，金宇中借一次商业访问时机离开韩国，开场流亡生涯。
一个月后，他发给员工一封辞别书，宣布辞职。
2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。
其产品一直以来代表着韩国机械工业的开展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就；在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。