华为营销人力资源体系(名企案例)
华为人力资源案例ppt课件
职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。 我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展 通道图（图4）：
从这幅图，我们可以看出，华为公司的
组织结构一共有五层，除了基层业务人员，
其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不
一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售
人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
销专家，国际、国内营销高级专家和国际、
国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，
或者公司调整要他（她）从事管理职位，那
么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、
绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程
使得业务工作与考核工作紧密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工
作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指
标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础 上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基 础上，确定流程各环节和岗位的目标； （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标 水平应当是递进且具有挑战性的。
管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人 和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也 是一个人立足社会的基本点。
THANK YOU！
学习管理学心得体会
了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无 论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会， “道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观， 价值观，价值取向也被提到了。
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础
人力资源管理任务苏澳公司案例分析和华为人力资源体系基础苏澳公司是一家生产和销售小家电产品的公司。
该公司的人力资源管理任务主要包括：招聘和选择员工、培训和发展员工、绩效管理和奖励、员工关系管理和福利管理等方面。
首先，苏澳公司在招聘和选择员工方面，应根据公司的发展需要制定招聘计划，并制定有效的招聘渠道。
同时，还需要进行面试和笔试等环节，以确保招聘到符合岗位要求的人才。
其次，在培训和发展员工方面，苏澳公司可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方法，提高员工的技能和知识水平。
另外，公司还可以设立绩效考核机制，根据员工的工作表现制定个人发展计划，为员工提供晋升和晋级的机会。
再次，在绩效管理和奖励方面，苏澳公司可以定期评估员工的绩效，根据评估结果给予奖励和激励，如薪资调整、奖金和荣誉称号等。
这可以激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
此外，在员工关系管理和福利管理方面，苏澳公司可以建立和谐的员工关系，组织各种团建活动，增强员工的凝聚力和归属感。
同时，公司还可以提供员工福利，如健康保险、带薪休假等，增加员工对公司的满意度和忠诚度。
与苏澳公司相比，华为公司是一家全球知名的电信设备和解决方案供应商。
华为公司的人力资源体系较为完善和复杂，包括：招聘和选拔、培训和发展、绩效管理和激励、薪酬和福利、员工关系和沟通等多个方面。
在招聘和选拔方面，华为公司注重招聘优秀的人才，并采用多种方式进行选拔，如面试、测试和评估中心等。
同时，公司还有一个专门的招聘团队负责招聘工作，确保有足够的人员满足公司的发展需求。
在培训和发展方面，华为公司注重员工的职业规划和个人发展，为员工提供各种培训和自学的机会，以提升员工的专业知识和技能。
此外，公司还有一个完善的岗位轮换计划，让员工有机会在不同部门和岗位之间转换，提高他们的综合素质和能力。
在绩效管理和激励方面，华为公司采用一套科学有效的绩效管理体系，通过设置目标、评估绩效和给予激励等方式，激励员工为公司贡献更大的价值。
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。
2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。
人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
华为公司人力资源管理案例研究
目录1. 前言 (3)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (3)1.2文献综述 (4)2. 人力资源管理的基础性研究 (5)2.1 人力资源管理的定义 (5)2.2 人力资源管理的主要模块 (5)2.2.1人力资源规划 (5)2.2.2招聘与配置 (5)2.2.3培训与开发 (6)2.2.4绩效管理 (6)2.2.5薪酬管理 (6)2.2.6员工关系管理 (6)3．华为公司简介 (7)4. 华为公司人力资源管理的现状描述 (7)4.1 人力资源规划 (8)4.2 薪酬管理 (8)4.3 绩效管理 (9)4.4 招聘与配置 (10)4.5 培训与开发 (11)4.6 员工关系管理 (11)5 华为公司人力资源管理的成功之处 (12)5.1 高薪策略 (12)5.2 绩效考核优劣分明 (12)5.3 员工职业化能力助推器 (13)5.4 人与岗位的匹配 (14)5.5 狼群训练营 (14)6. 启示 (16)6.1 做好工作分析 (16)6.2 加强员工的培训 (16)6.3 完善多渠道的激励机制 (17)6.4 形成有竞争力的薪酬 (17)7. 结论 (118)1 前言1.1 研究背景随着社会和时代的发展，越来越多的企业也不断地发展壮大起来。
随着企业的发展壮大，人力资源管理的成本也会不断增加，会消耗大量的人力物力财力。
当企业规模小，对人力实现信息管理非常容易，但随着企业规模的增大，传统的管理方式便会出现这样或者那样的问题，这些老的人力资源管理方法已经被这个时代逐渐淘汰，我们需要慢慢的研究发现更加适应这个时代的心得人力资源管理方法。
早在上世纪60年代末人力资源管理系统就应运而生，当时的计算机技术已经慢慢的应用在企业中，而那些没有运用计算机的大企业，人工计算发放工资费时，费力，出错的几率很大，为了很好的解决这个问题，第一代的人力资源管理信息系统腾空出世。
经过了几十年的发展，现在的人力资源管理信息系统已经进化完善到第三代。
最新 战略选择案例——华为公司
战略选择案例分析——以华为公司为例课程：班级：学号：姓名：目录引言企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。
本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。
进行发展战略的定制都是非常必要的。
一、华为公司概况华为公司介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。
据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
华为营销案例简单分析
2009年，合同销售额300亿美元， 国内首次突破100亿美元，销售额达 到215亿美元。华为发布2011年上半 年业绩，华为上半年销售收入达983 亿人民币，同比增长11%；营业利润 达124亿人民币。由美国权威商业媒 体Fast Company日前评出了2010年 最具创新力公司，华为紧随Facebook ，Amazon(亚马逊)，苹果和google(谷 歌)之后位列第五。
编制客户关系网
在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经 做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普 遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会 驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大 事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。到今 天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信 赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的 业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“ 共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机 会。相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身 边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。
主要产品
云：提供丰富多彩的业务与软件
、安全与存储、网络运维与管理 系列产品。
管：从接入、承载到核心，全面
适应网络宽带化、智能化、移动 化、IP化的发展趋势。
端：针对个人、家庭、企业用户，
提供各种终端产品。
华为营销战的战略执行
技术上的杀手锏
出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没 有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从 一开始就非常重视自主的技术路线。华为要在核心技术上 取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊 始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分， 初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的 华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己 的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返 顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机 的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术 的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和 其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华 为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。
华为技术有限公司组织结构案例分析
华为技术有限公司组织结构案例分析之答禄夫天创作河北金融学院会三周玉春一、案例布景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售（电信网络解决方案供应商）。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不竭调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变动，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的主动地进行组织结构的变动发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不竭发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。
华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司：二、直线制（公司成立初期）·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业分歧，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，市场范围广泛全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部分之间协调性差三、直线职能制（公司发展中期）·2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，以应对快速变更的市场。
2024版华为人力资源管理体系框架
行业竞争压力
面对通信行业的激烈竞争， 华为需要通过优化人力资 源管理，提升员工绩效和 企业竞争力。
人才发展战略
华为将人才视为企业的核 心竞争力，通过人力资源 管理实践，实现人才的吸 引、培养和保留。
华为人力资源管理目标
构建高效能组织
通过优化组织结构、提升管理效 率，构建适应企业战略发展的高
效能组织。
薪酬市场调查
定期收集和分析市场薪酬数据，确保公司薪酬水平与市场保持竞 争力。
薪酬结构调整
根据企业战略和业务发展需要，调整薪酬结构，如固定薪酬与浮 动薪酬的比例。
员工福利政策制定
法定福利
按照国家法律法规要求，为员工提供社会保险、住房公积金等法定 福利。
企业补充福利
根据企业自身情况，提供补充医疗保险、补充养老保险等企业补充 福利。
转。
推行扁平化管理，减少管理层级， 提高决策效率和响应速度。
职位分析与设计
对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、 考核提供依据。
根据企业战略目标和部门目标，制定员工个人目标，并进行定期 评估。
关键绩效指标（KPI）
设定量化的、可衡量的关键绩效指标，以客观评估员工绩效。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工绩效。
薪酬体系构建及调整
岗位价值评估
基于岗位责任、技能要求、工作强度等因素，对岗位价值进行评 估，确定薪酬水平。
猎头合作
与国内外知名高校建立 合作关系，定期举办招 聘会，选拔优秀毕业生。
华为人力资源管理全案(完整版)
以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
18
2021/8/2
二、华为公司人力资源管理理念
C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
• 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值
D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠
• 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的
二、华为公司人力资源管理理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和 价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。
确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控 制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。
以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和 工作结果进行系统的制度评价。
2021/8/2
华为人力资源管理体系全案
1
2021/8/2
员工培训中心
华为公司的人力资源管理实践
2
2021/8/2
华为公司的人力资源管理实践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
❖ 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人 的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中 产生知识创造（知识雇佣资本）
5
2021/8/2
一、构建适应知识经济的人力资源管理 模式
人力资源管理体系与架构华为
技术变革带来的人力资源管理模式变革：需要适应新技术、新业务的 人力资源管理模式
技术变革带来的员工培训需求：需要针对新技术、新业务进行员工培 训
技术变革带来的企业文化变革：需要适应新技术、新业务的企业文化
市场竞争背景下的挑战与对策
人才流失：华为需要采取措 施留住核心人才，防止人才 流失
薪酬福利
薪酬体系：包括基本工资、绩效奖金、股票期权等 福利制度：包括五险一金、带薪年假、员工体检等 激励机制：包括晋升机制、绩效考核、员工持股等 员工关怀：包括员工活动、员工培训、员工心理辅导等
员工关系与企业文化
员工关系：华为注重员工福利，提供良好的工作环境和职业发展机会 企业文化：华为强调团队合作，鼓励员工创新和自我提升 员工培训：华为提供丰富的员工培训资源，帮助员工提升技能和素质 员工激励：华为采用多种激励方式，如奖金、股票期权等，激发员工工作积极性和创造力
华为人力资源管理体系的特点
注重人才选拔和培养：华为重视人才的选拔和培养，通过内部选拔和外部招聘等方式选 拔人才，并通过培训和实践等方式培养人才。
注重绩效管理：华为注重绩效管理，通过绩效考核等方式激励员工，提高员工的工作积 极性和效率。
注重企业文化建设：华为注重企业文化建设，通过企业文化的传播和推广，提高员工的 凝聚力和向心力。
员工关系与企业文化的实践与案例
员工关系：华为重视员工福利，提供良好 的工作环境和福利待遇，提高员工满意度 和忠诚度。
企业文化：华为强调“以客户为中心，以 奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工积极 进取，勇于创新。
实践案例：华为通过举办员工活动、提供 员工培训等方式，加强员工之间的沟通和 交流，提高员工凝聚力和企业文化认同感。
华为人力资源激励机制案例分析.doc
华为人力资源激励机制案例分析1华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。
华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的民营企业。
通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。
2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。
2、企业发展阶段1989－1995，草创阶段1995―1998，基本法阶段1998－现在，管理细化阶段3、公司主要高管董事长：孙亚芳CEO：任正非4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（二）人力资源系统1、华为组织结构2、华为人员组成。
依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。
3、人力资源管理系统。
组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
薪酬体系：HAY项目。
任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道。
员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。
二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。
1、内容型。
内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。
人力资源管理案例分析华为课件 (一)
人力资源管理案例分析华为课件 (一)人力资源管理案例分析华为课件华为作为中国最大的私营科技企业，其在人力资源管理方面也有着十分成熟的管理经验，这是其他企业可以借鉴的经验。
本文主要对华为的人力资源管理进行分析。
一、招聘策略华为推行的是“精英招聘”策略，即企业招聘的人员必须是人群的佼佼者，以确保其中的每个人都是最优秀的。
华为的精英招聘主要是针对应届毕业生，而且招聘标准十分严格，要求面试过程中不能有一丝一毫的表现不才或不够专业。
这种招聘策略有利于企业招到人才，从而提升企业的竞争力。
二、培训机制华为倡导持续学习和自我提升，因此它每年都投入数千万元用于员工培训。
华为人力资源部门将每位员工的培训计划纳入管理系统，以确保每个员工在其职业生涯中都有机会开展持续学习。
除了进行正规培训外，华为还注重员工之间的知识分享，鼓励员工互相交流自己的工作经验和学习成果。
这种培训机制可以提高公司的整体素质，并为员工提供更好的职业发展机会。
三、薪酬和福利华为的薪酬和福利待遇是根据员工的贡献和表现来结算的，这种制度保证了员工的公正待遇。
公司还鼓励员工参加各种活动，如户外拓展、运动比赛等，提高员工的身心健康，同时增强员工的凝聚力和团队合作能力。
公司还提供有竞争力的福利待遇，例如带薪休假、补充医疗保险等，这样员工就可以关注工作和个人发展，而不用忧虑基本的经济保障。
四、公司文化华为鼓励员工发挥自己的潜力和真实情感，提供一种平等、开放、有纪律的工作环境，鼓励员工敢于表达自己的意见和想法。
华为还认为“团队至上”，鼓励员工关注和提高团队生产力。
华为的公司文化不仅吸引了一批批优秀的人才，而且使其中的每个人都能够成长、发展、并热爱这个企业。
综上所述，华为人力资源管理精益求精，企业从不断激励人才到关注员工的职业发展、培训和发展，再到公司文化中的开放、平等和自由表达、关注团队等等因素，都使华为成为了著名的企业品牌，并建立起优秀的企业文化。
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
精选-华为案例分析
精选-华为案例分析华为案例分析（1）华为成功的根本原因：华为之所以能成功在于它的狼性管理⽂化。
狼性性管理核⼼：⽣存第⼀，永远的危机与⽃争意识规则第⼀，永远的服从与执⾏意识团队第⼀，永远的合作与⼤局意识忠诚第⼀，永远的牺牲与感恩意识（2）华为的企业特征1，华为是⼀个经济组织。
它存在的⽬的是为了盈利2，华为也是⼀个经济法⼈。
它是⼀个民营企业。
3，华为也是以市场为导向的企业。
（3）华为的⽬标短期：圈块肥⽥，为了企业赢得⾼利润。
我们追求在⼀定利润率⽔平上的成长的最⼤化。
我们必须达到和保持⾼于⾏业平均的增长速度和⾏业中主要竞争对⼿的增长速度，以增强企业的实⼒，吸引最优秀的⼈才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电⼦信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可⾛。
中期；把⾃⼰的主要资源放在市场和研发上。
以取得企业⾼额的利润和庞⼤的市场。
⽤低价，良好的客户服务和⾼效的研发快速占领市场。
庞⼤的营销队伍确⽴了华为在市场上的竞争优势。
我们追求在⼀定利润率⽔平上的成长的最⼤化。
我们必须达到和保持⾼于⾏业平均的增长速度和⾏业中主要竞争对⼿的增长速度，以增强企业的实⼒，吸引最优秀的⼈才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电⼦信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可⾛。
长期:为了实现企业的财富最⼤化。
华为积极吸收⼈才，并且对⼈才进⾏培训。
并且更多的将研发成果表现在⼯程设计，⼯程实现发⾯的技术进步上。
他们不单纯追求规模上的扩展，⽽是要使⾃⼰变得更优秀。
因此，⾼层领导必须警惕长期⾼速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进⾏有效的管理。
在促进公司迅速成为⼀个⼤规模企业的同时，必须以更⼤的管理努⼒，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与务实的协调发展（4）华为体现的企业功能1,推动技术进步。
华为从有到⽆，从⼩到⼤，靠的就是技术。
华为将⾃⼰46%的⼈⼒集中在研发中，成为⼀个知识密集型企业。
华为的人力资源管理案例分析
华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。
华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供给商之一，并已成功进入全球电信市场。
二、华为的人力资源管理体系构成1．华为的招聘之道——招聘七大原那么2. 薪酬制度知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存开展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。
深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与效劳业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。
内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的鼓励形式。
建立企业内部创业机制，从外表上看，好似是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。
以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的开展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。
1）华为“骂〞文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种鼓励，也是负鼓励的一种。
Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！〞还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书〞，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。
〞2〕华为的狼性文化狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。
案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书)一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末.经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力.现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴.二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理(一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情.正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2。
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大,并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性.关于这点,华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值(如全员持股）。
人力资源管理案例分析之华为
训
销售实战演习
留：薪酬管理
华为薪酬战略发展阶段
有竞争性的薪酬战略
1988年到1996年
2005年底至今 1997年到2002年
企业处于高速
企业处于初创期，
发展阶段
企业处薄 股权激励
员工薪酬= 基本工资+股票+福利
加丰富化
“高工资”策略 推动力：人高我高
核心推动力：人低我亦高
人力资源管理案例分析之华为
深圳华为技术有限公司 之人力资源管理
Contents
1
华为简介
2
公司发展历程
3
企业文化
Click to add Title
❖ 华为是全球领先的电信解决方案供应商， 基于客户需求持续创新，在电信基础网 络、业务与软件、专业服务和终端等四 大领域都确立了端到端的领先地位。
返回
发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最 显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不 屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神， 三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想 扩张，也必须具备狼的这三个特性。
——任正非
华为人力资源大厦
业务管理 招 培绩 聘 训效 录 开考 用 发核
选、育、 用、留
薪 酬 管 理
2002年前后， 电信业冬天 使华为业绩 面临创业来 首次下滑， 300多名干部 主动申请降 薪。
2003年所有 公司中高 层集体 “申请降 薪”。
¥14,000 ¥12,000 ¥10,000
¥8,000 ¥6,000 ¥4,000 ¥2,000
¥0
华为 中兴 华三通信
薪酬战略特点
体贴的福 利待遇
奖金比工 资高
Text2
Text1
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市 场活动。
加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。
Ø 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年， 它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务 有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
处
理
心
部
华为人力资源系统构架解读 Ø 定位业务伙伴； Ø 管好干部； Ø 行政上隶属于市场部。
产品战略规划委员会 复议/咨询 提案
访 问
研发与行销管理委员会 研发管理办公室
营销管理委员会
商务部
产品线管 理办公室
预
研究管理部 中间试验部 技术支援部
产 品 行 销
客 户 群 系
部统
部
产
生产
品国
国际
－－稳定与变化的统一，静与动的统一。
职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原则划 分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形 成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变 化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。
为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的 不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度： 1、建立有效的高层管理组织。 2、实行充分授权，加强监督。 3、加强计划的统一性和权威性。 4、完善考核体系。 5、培育团队精神。
q 机会牵引人才. q 人才牵引技术. q 技术牵引产品. q 产品牵引机会.
机会
产品
人才
技术
人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。
产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。
市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。
聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。
核心： 以客户为中心
案例 华为攻关评价模型
如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动 的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而 控制成本。
如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因 为它关注产品创新的相关信息和资源。
际营
行销
销部
部
研
部
交换产品 线
无线 产品线
其它 产品线
总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整：
Ø战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； Ø适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； Ø根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； Ø解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。
华为营销体系人力资源管理
单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系
第一单元：华为营销战略与组织构架
机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.
国 际 营 销 部
各 产 品 国 际 行 销
部
研 究 管 理 部
产
预 研 部
品 线 管 理
办
中 间 试 验 部
采生行工 购产政程
策采采采 略购购购 中 部部 部 心
中 央质 收量 发工 监艺 控 部部
电 合网无 传试 同络线 输产
装 统订订 订订 筹单单 单单
部 部部部 部部
采 购
物流
质量 半成品 工艺 加工
Ø 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经 验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络， 最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成 功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印， 但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。
如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组 显然是最好的。
策略
对新产品、区域、客户的战略倾斜 对产品结构和目标客户结构的调整 加强合作/技术领先
暗示
1领导的关注 2资源的投入...... 1研发和产品销售支持的主体结构 2客户群管理的主体结构......
华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
华为将始终是一个整体。
战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业 生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要 素。
公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和 新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门 特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨 部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同构成公司的基本管 理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。
订单履行
产国 海
品 线 技 术 管 理
内 用 服 工 程 中
外 用 服 工 程 中
维 护 事 业 部
用 户 培 训 中 心
部心 心
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
公司人力资源 委员会
人力资源二 级委员会
秘书机构
任
考
干
海
招
荣
人
职
核
部
外
聘
资
薪
培
人
调
誉
事
格
酬
训
事
配
管
处
中
处
部
部
营销
招聘调配部 任职资格管理部 考核薪酬处 员工培训中心
IT规划控制部 IT应用管理部 IT系统管理部 流程优化管理部 系统集成中心
MKTG
R&D
总裁办
人力
财经
资源
管理
管理 工程
供应链 管理部
国内财务部 国际ห้องสมุดไป่ตู้务部 成本管理部 计划预算部 资金计划部 审计部
技术 支援
各 客 户 群 系 统 部
各 产 品 行 销 部